Daniele Tonella (ING): ‘Innovatie gaat óók over gedrag en governance’

Wat is de grootste technologische uitdaging voor ING?
‘Overstappen op cloud native-architecturen. Zonder twijfel. Je kunt elke technologie inkopen, maar als je organisatie, je processen en je mensen niet meeveranderen, heb je er niets aan. We hebben de afgelopen tien jaar onze architectuur stap voor stap gemodulariseerd. Waar vroeger één groot core banking-systeem draaide, zijn nu honderden microservices actief. Dat maakt ons wendbaarder, maar het werk is nog lang niet klaar. We zitten in een langdurige overgangsfase waarin we niet alleen systemen vervangen, maar vooral ons denken veranderen.
De uitdaging zit ’m niet in de techniek – die is gewoon beschikbaar – maar in het ontwikkelen van onze mensen. Software- engineers focussen zich niet op de operatie, dus ze maken van stabiliteit geen prioriteit. Zij willen features uitrollen. Infra-engineers en systeemingenieurs zijn op hun beurt geen programmeurs. En zelfs als ze wel code schrijven, voelen ze de behoeften van moderne ontwikkelaars minder aan. Cloud native design zit precies tussen die twee werelden. Je moet beide kanten begrijpen. Je moet kunnen denken in features zoals een software-engineer doet, én streven naar stabiliteit, zoals een systeem-engineer gewend is. Dat vergt een ander type professional: iemand die begrijpt hoe de business, de applicatie en de infrastructuur met elkaar verbonden zijn. In het verleden waren het back-end-team en het front-end-team – run en change – gescheiden. Nu is alles gemengd, het is hetzelfde platform. Iedereen moet kunnen samenwerken, ook met mensen met een andere discipline.’

Hoe pakt ING die modernisering aan zonder verstrikt te raken in complexiteit?
‘We hebben bewust gekozen voor een modulaire aanpak. De core banking-systemen van ING beheren nu alleen nog de rekeningen en de boekhouding. Alles daaromheen – van betalingen tot klantinteractie – draait in microservices. Dat geeft veel meer snelheid. Maar modernisering is méér dan alleen migratie van het ene naar het andere systeem. We hebben in de afgelopen tien jaar de architectuur van onze systemen herzien om ze modulair en herbruikbaar te maken. Daarmee kunnen teams onafhankelijk van elkaar ontwikkelen, testen en implementeren.
Tegelijkertijd hebben we geleerd dat autonomie niet hetzelfde is als vrijheid-blijheid. We hebben periodes gehad waarin teams volledig agile mochten werken, en dat leidde tot versnippering. Teams beslisten zelf wat ze gingen doen. Iedereen bouwde mooie dingen, maar het overzicht verdween. Volledige autonomie klinkt aantrekkelijk, maar op schaal kan het tot chaos leiden.
We zijn daarom teruggegaan naar een meer programmatische aanpak, waarin we de belangrijkste veranderingen als een samenhangend portfolio besturen. Ongeveer 40 procent van onze transformatie is nu gecentraliseerd. Dat geeft richting en zorgt dat we onze capaciteit richten op wat echt belangrijk is. Het doel is niet om alles centraal te besturen, maar om een gemeenschappelijk ritme te vinden waarin teams weten waarom ze doen wat ze doen.
Ook hebben we duidelijke standaarden ingevoerd. Sommige zijn zelfs bijna dictatoriaal: als je de standaarden niet respecteert, kun je beter naar huis gaan. Niet omdat we centralistisch willen zijn, maar omdat veiligheid, kwaliteit en consistentie niet onderhandelbaar zijn. Voor infrastructuur geldt in het algemeen: je mag gebruiken wat er is, maar je mag het ontwerp niet aanpassen. Autonomie werkt alleen binnen kaders. En de kunst is om precies die balans te vinden: voldoende ruimte om te innoveren, maar niet zóveel dat de samenhang verloren gaat.’

Hoe zit het dan met innovatie? Hoe stimuleert ING innovatie zonder de controle te verliezen?
‘We hebben innovatie-labs waar je vrij kunt experimenteren, maar buiten de productieomgeving. Labs hebben niet de ambitie om de volgende grote uitvinding te doen, maar om te laten zien wat mogelijk is. Hun rol is inspiratie, niet productie. Tegelijk moet je duidelijk weten wanneer iets volwassen genoeg is om de organisatie in te gaan. Zodra een idee werkt, verplaatsen we het naar een gecontroleerde omgeving en brengen we het in de echte operatie. Daarmee blijft innovatie levend, maar beheersbaar.’

In hoeverre loopt ING het risico op een vendor lock-in bij de digitale transformatie, waarbij je afhankelijk wordt van een bepaalde leverancier of technologie?
‘Bepaalde technologische lock-ins zijn onvermijdelijk. We hadden vroeger IBM-mainframes, nu hebben we SaaS-oplossingen. De afhankelijkheid is anders, maar blijft. Het risicoprofiel is wel veranderd. Als een SaaS-leverancier uitvalt, ligt je proces plat. Vroeger, met software in je eigen datacenter, liep je dat risico niet. Dit is ook een van de redenen dat ING al voor mijn tijd bewust heeft gekozen om een eigen private cloud te bouwen. Dat is complex, maar neemt iets van je afhankelijkheid van externe leveranciers weg. Zeker in deze tijden van geopolitieke onzekerheden is dat niet zo slecht.
Tegelijkertijd is volledige onafhankelijkheid een illusie. Wanneer je hoger komt in de IT-structuur, krijg je kerncomponenten die sowieso SaaS zijn – denk aan Active Directory voor identiteitsbeheer. Veel componenten – bijvoorbeeld identiteitsbeheer of compliance-tools – komen gewoon van wereldwijde leveranciers. Je kunt je eigen datacenter hebben, maar als Active Directory uitvalt, heb je nog steeds een probleem. De uitdaging is dus niet om lock-ins te vermijden, maar om ermee om te kunnen gaan zonder dat je onacceptabele risico’s loopt. We zorgen daarom dat we portabiliteit inbouwen waar het kan, en activiteiten onafhankelijk van tijd en plaats zijn. Op kleinere schaal slagen we daarin; het is mogelijk om workloads te verplaatsen. Maar op systemische schaal blijft het lastig.’

Wat is de rol van kunstmatige intelligentie in dit alles?
‘Ai is een katalysator, maar geen wondermiddel. De hype is voorbij; we weten inmiddels waar het werkt en waar niet. We gebruiken Generative AI vooral in klantprocessen zoals chatbots en hypergepersonaliseerde marketing, maar ook voor onze Know Your Customer-processen en software development. Daar levert het echte winst op. We willen ook stappen maken in Agentic AI, waar ai in bepaalde processen autonome beslissingen kan maken.
Maar ik maak me zorgen over de kennisontwikkeling. Onze senior engineers kunnen ai-uitvoer beoordelen omdat ze het vak nog met de hand hebben geleerd. Ze onderscheiden goede code van slechte, omdat ze ooit zelf alle fouten hebben gemaakt. De jongere generatie krijgt die kans steeds minder. Ze gebruiken ai om code te genereren, maar missen het begrip van wat er onder de motorkap gebeurt. Hoe kunnen ze dan uitgroeien tot experts? Er zijn abstractielagen ontstaan. Neem Python – een fenomenale programmeertaal. Heel efficiënt om software te schrijven. Maar je leert er niet goed mee programmeren en bepalen of de code misschien beter of compacter kan worden geschreven. Het is een probleem waar de hele sector mee worstelt: ai neemt allerlei routinewerkzaamheden over, maar mensen leren juist door routine op te doen. We moeten dus nadenken over nieuwe manieren om mensen te laten leren en zich te ontwikkelen, anders komt er geen volgende generatie vakmensen.
Een ander punt van zorg zijn de kosten van ai. Ai zit in dezelfde fase als de publieke cloud 15 jaar geleden. Iedereen experimenteert, iedereen wil het proberen, maar de rekeningen beginnen nu binnen te komen. De modellen zijn krachtig, maar ook duur. Er zijn berekeningen die zeggen dat bij elke dollar die een grote ai-speler omzet, er drie dollar opgaat aan hardware, energie en infrastructuur. Dat is niet houdbaar. We zullen efficiënter moeten worden, net zoals we dat met cloud moesten leren. Duurzaamheid en efficiëntie worden dus net zo belangrijk als innovatie.’

Hoe kijkt u aan tegen de opkomst van neobanken zoals Revolut en N26?
‘We waren zelf een neobank voordat dat woord bestond! In 1997 begonnen we met ING Direct, een online bank zonder kantoren, met producten die ver vooruitliepen op hun tijd. Dus zo nieuw is het fenomeen niet. Maar om de vraag te beantwoorden: nieuwe partijen als Revolut en N26 hebben een vliegende start gehad. Ze boden een fantastische gebruikerservaring: waren internationaal, hadden een fenomenale gebruikersinterface en boden het gemak van een app die je alleen hoefde te downloaden, zonder het gedoe dat je hebt als je een bankrekening op de traditionele manier moet openen. Maar in de loop van de tijd zijn ze wat minder gebruiksvriendelijk geworden. Ze hebben te maken gekregen met dezelfde regels, compliance-eisen en operationele beperkingen als wij en beginnen problemen te krijgen die wij al hebben opgelost. Bijvoorbeeld met de KYC-regels en met licenties die in het ene land wel geldig zijn en in het andere niet. In zekere zin groeien de twee werelden naar elkaar toe. Wij leren van hun eenvoud en snelheid, zij leren van onze schaal en stabiliteit. Uiteindelijk hebben we hetzelfde doel: bankieren eenvoudiger maken voor de klant, zonder aan veiligheid in te boeten.’

Kunnen traditionele banken en neobanken samenwerken?
‘De mededingingsregels zijn duidelijk, we kunnen niet samenwerken in zaken die de marktdynamiek zouden verstoren. Maar door de Europese Bankenfederatie bestaan wel fora waarin cto’s en cio’s van banken overleggen over thema’s als duurzaamheid, cyberveiligheid en risicomanagement. Sommige mededingingsautoriteiten hebben er ook steeds minder moeite mee dat financiële instellingen samen praten over onderwerpen zoals resilience, duurzaamheid en cybersecurity. Terecht natuurlijk: deze onderwerpen zijn systemisch, en het tegengaan van systeemrisico’s is geen bedreiging voor de concurrentie binnen de sector. Cyberdreigingen, ai-veiligheid, duurzaamheid – dat zijn thema’s waarin samenwerking de enige verstandige weg is.’

Wat ziet u als de volgende grote technologische golf na ai?
‘Ik vind dat lastig, ik ben nogal sceptisch over zaken die gehypet worden, zoals nu kwantumcomputing en hyperautomatisering. Ik blijf daar voorzichtig in. De meeste technologieën die nu sterk in de belangstelling staan – VR, holografie, 6G – zijn nog lang niet rijp voor grootschalige toepassing. Bovendien kan het lang duren voordat een technologie die marktrijp is ook werkelijk breed wordt ingezet. Innovatie is geen sprint, het is een marathon. Elke technologische golf begint met euforie, overinvestering en mislukkingen, gevolgd door een rijpe fase waarin echte waarde wordt gecreëerd en duurzame groei mogelijk is. Kijk naar de dotcombubbel: de visie van de spraakmakende bedrijven van destijds – een digitaal verbonden wereld – is nu onze realiteit. Maar duizenden van die bedrijven zijn failliet gegaan. De winnaars zijn in het algemeen niet degenen die het hardst roepen aan het begin van de hypecycle, maar degenen die volhouden, leren en verbeteren. Mijn ervaring is dat echte innovatie vaak onzichtbaar begint: in infrastructuur, in standaarden, in samenwerking. Innovatie gaat ook niet alleen over technologie, maar ook over gedrag en governance. Misschien wordt de volgende golf van innovaties wel aangezwengeld door maatschappelijke druk. DORA, NIS2 en andere Europese wetten en regels zullen bedrijven steeds meer verantwoordelijkheid toebedelen voor zaken als fraude, privacy en betrouwbaarheid. Dit geldt zeker voor systeembanken als ING. Ook voor infrastructuurbedrijven als KPN en voor sociale media, overigens.’

Wat is de belangrijkste les die u na jaren in technologie en management heeft geleerd?
‘Dat technologie pas waardevol is als mensen er samen beter van worden. Een nieuwe tool is niets waard zonder een cultuur die ze begrijpt, voedt en verantwoord gebruikt. Ik ben ingenieur van oorsprong, dus ik geloof in bouwen. Maar bouwen zonder nadenken leidt tot chaos. De echte vooruitgang zit in de verbinding tussen mensen, technologie en waarden.’  

Interview door Hakim Annaciri, vp products bij KPN. Gepubliceerd in Management Scope 10 2025.