Linde Jansen (PostNL): ‘Finance is een frontrunner’

Je had een mooie functie bij Heineken. Wat gebeurde er toen je voor PostNL werd benaderd?
‘Ik was zeker niet actief op zoek naar een andere rol. Ik was op mijn plek bij Heineken en ik heb ook altijd nog een groen hart. Maar toen ik gebeld werd over deze functie, werd ik wel getriggerd. Als ik ooit nog een keer eindverantwoordelijke cfo wilde worden, was dit een mooie kans. Ik wil vooral nieuwe dingen doen, dingen leren. Dat is mijn grootste drive, daar krijg ik energie van.
Ik heb PostNL altijd al een aansprekend bedrijf gevonden. Met name door de herkenbaarheid op straat en de kracht van het merk. En ik ben ook gecharmeerd van het maatschappelijke karakter. Ik voelde er een bepaalde emotie bij. Dat is voor mij belangrijk. Ik opereer zeker niet puur en alleen vanuit ratio, maar ook vanuit gevoel.’

Dit is je eerste cfo-rol. Zijn er de afgelopen maanden dingen geweest waarvan je dacht: ik wist niet dat dit er ook bij hoorde?
‘Ik ben niet per se verrast de afgelopen maanden. Maar ik heb nu wel ervaren wat de functie inhoudt. De breedte ervan bevalt me. Als cfo zie je zoveel meer dan finance. Ik heb de hele business leren kennen, ik heb me ondergedompeld in de strategie. Wat me misschien in positieve zin verrast heeft, is dat dit bedrijf zoveel sterke punten heeft. We zijn op veel terreinen een voorloper, met name op het gebied van digitalisering en e-commerce. Het is alleen jammer dat dat niet bij iedereen bekend is. Er zit een bepaalde bescheidenheid bij PostNL. Dat is enerzijds heel charmant, maar aan de andere kant zijn we soms te bescheiden. We mogen best wat meer laten zien wat we allemaal kunnen, want dat is niet mis.’

Hoe zou je de cultuur bij PostNL typeren
‘Het is vooral een heel warme cultuur. Er wordt hier echt omgekeken naar de collega’s. Er is veel zorg voor elkaar, voor de maatschappelijke kant. Er werken hier ook veel collega’s die een afstand tot de arbeidsmarkt hebben. We hebben een “bijzondere momenten-fonds”, waaruit we maatschappelijke activiteiten ondersteunen. Er is aandacht voor collega’s met schulden of geldproblemen. Wat ik verder heel opvallend vind, is de enorme can do mentality. Bij problemen steken mensen de handen uit de mouwen en is het vaak heel snel opgelost. Een mooie eigenschap.’  

Je bent hier niet direct in rustig vaarwater terechtgekomen. Er is altijd wel iets te doen rond PostNL, er zijn altijd uitdagingen met de overheid, het verdienmodel staat onder druk, je moest meteen aan de slag met een capital markets day… Het is niet zo dat je rustig op de tent kunt passen.
 ‘Ik kan inderdaad niet zeggen dat het rustige maanden zijn geweest. En gelukkig maar, want daar zou ik alleen maar onrustig van worden. Ik ben meteen in het diepe gegooid. Daar houd ik ook van. Het was een rijdende TGV waar ik op moest springen. Toch heb ik veel tijd proberen te nemen voor mijn onboarding. Ik wilde dit bedrijf snappen. Ik kom uit een totaal andere industrie. Dan kan ik als cfo wel puur technisch naar de cijfertjes gaan kijken, maar ik wil vooral het verhaal achter de getallen snappen. Dus ik ben veel in de operatie gaan kijken. Ik heb heel veel mensen gesproken. Het bedrijf kunnen doorgronden leek me een voorwaarde om goed te kunnen functioneren. Dit is een heel complexe industrie, waar je erg afhankelijk bent van allerlei bewegingen. Het luistert allemaal heel nauw. De marges zijn bovendien dun.’  

Hoe zie jij de rol van de cfo, los van de voor de hand liggende onderwerpen als de jaarrekening en budgetbewaking?
‘Ik zie de cfo als een heel belangrijke speler binnen de organisatie. Finance is veel meer dan een supportfunctie. Ik zie de cfo vooral als een transformational leader. Het finance- domein heeft een unieke positie binnen een organisatie. Wij kunnen overal meekijken, hebben overal inzicht in. Het is een soort luchtverkeersleiding: je ziet het allemaal gebeuren. En omdat je dat allemaal ziet, heb je een enorm invloedrijke positie, en speel je een belangrijke rol in transformatie.
Wij willen in onze strategie inzetten op innovatie en digitalisering. Ik heb daarin als cfo, samen met het hele finance- team, een belangrijke rol te vervullen. Sterker: ik zie finance hierin als frontrunner, een driver van die transformatie. Als finance zijn wij echt transformation leaders, geen transformation supporters.’

De markten zijn turbulent en daarmee moeilijk voorspelbaar. Dat is lastig voor een cfo. Van hem of haar wordt tegenwoordig niet alleen een rapportage over de afgelopen periode verwacht, maar tegelijkertijd ook een blik op de toekomst: wat staat ons na de bocht te wachten…
‘Ja, zo is het precies. Een cfo was vroeger vooral aan het rapporteren over het verleden, maar nu is het meer vanuit de cockpit vooruitkijken. Sturen. Forecasting is daarbij essentieel. En niet alleen op de cijfers, maar vooral ook op optimalisering. Voor PostNL is het bijvoorbeeld van essentieel belang om de routeringen goed te krijgen – van depot naar klant. Als je daar techniek en data goed voor inzet, geeft dat rust binnen de turbulentie. Die forecasts zijn daarbij heel belangrijk.’  

Nu heb je als nieuwe cfo van PostNL te maken met ceo Pim Berendsen. En laat dat nu net je voorganger zijn als cfo hier. Hoe is dat?
‘In mijn geval heeft het erg goed uitgepakt. Pim en ik hebben van tevoren uitgebreid gesproken over de rolverdeling en de wederzijdse verwachtingen. Dat waren uitstekende gesprekken. Inspirerend ook. Ik denk dat ik kan zeggen dat Pim en ik echt complementair zijn aan elkaar. We vormen een goed duo en dat is heel belangrijk als bestuur: samen sta je sterker. Ik kan bovendien veel leren van zijn kennis en ervaring. Hij heeft me enorm geholpen met onboarden, daar ben ik hem heel dankbaar voor.’  

De afgelopen maanden stonden in het teken van jullie nieuwe strategie, die in september is gepresenteerd. In hoeverre is dat ook jouw strategie? Ben je er meteen nauw bij betrokken?
‘Zeer. Ik heb daar samen met Pim en ons executive committee hard aan gewerkt de afgelopen maanden. We hebben de strategie samen opgesteld en gepresenteerd op onze capital markets day. Dus ja, dit is ook volledig mijn strategie. De komende periode zal volledig in het teken staan van de implementatie. We hebben de stip op de horizon gezet en moeten nu gaan leveren. We hebben drie domeinen gedefinieerd, waarop we willen doorpakken: het e-commerce- domein, het internationale domein (platforms, red.) en het postbedrijf. Daar ligt de focus op, met growth, value, impact & innovation. Vooral dat innovatiestuk spreekt me aan. Ik denk dat daar heel veel winst te halen is.’  

Wat zou je willen realiseren?
‘We moeten vooral goed kijken waar we waarde kunnen toevoegen. De vraag hoe we dat denken te doen, moet bij iedere beslissing centraal staan. Dat kan heel klein: als er een vacature vrijkomt, zullen we ons als eerste de vraag moeten stellen: hebben we deze functie nog echt nodig? Of zouden we ook kunnen kijken naar onze processen? We zullen een deel van het werk echt verder moeten automatiseren – om het efficiënter, goedkoper en duurzamer te krijgen. Zodat we het menselijk brein gebruiken voor wat echt waarde toevoegt. Automatisering zorgt ervoor dat je middelen overhoudt, die je vervolgens kunt gebruiken om te investeren in groei. Finance kan daar een motor in zijn.’  

Heb je daar een voorbeeld van?
‘Kijk naar de pakketbezorging: dat kan en moet nog veel efficiënter. Mensen bestellen een pakketje en krijgen dat veelal standaard de volgende dag bezorgd. Maar vaak zijn ze de volgende dag helemaal niet thuis. En wij maar heen en weer rijden met die busjes en de consument die niet blij is omdat het pakje niet is ontvangen. Niet fijn voor de klant, de webshop, het klimaat en voor ons als bezorger. We moeten dat als sector echt beter gaan organiseren, bijvoorbeeld door bij een online-bestelling direct het beste bezorgmoment als keuze mogelijk te maken. Dat moet straks de standaard worden, want tevredenheid van de klant staat voorop. PostNL heeft daarin een market-maker- rol. Dat systeem doorbreken, niet alleen voor ons maar voor het hele e-commerce-ecosysteem.’  

Als cfo moet je ook grenzen bewaken, moet je af en toe streng zijn. Hoe doe jij dat? Wat typeert jou als leider? Hoe is je eigen kompas afgesteld?
‘Ik denk dat mijn kompas echt wel performance driven is. We proberen hier ook een performance-cultuur in te brengen. Ik ben niet bikkelhard, maar ik ben wel heel duidelijk over wat we afspreken. Afspraak is afspraak. En dat geldt ook voor mij. Ik geef mensen wel veel vrijheid. Ik ben absoluut geen micromanager. Ik vind het zelf ook heel vervelend om gemicromanaged te worden. Ik geloof er vooral in dat je je mensen empowert, dat je ondernemerschap stimuleert. Zo creëer je eigenaarschap. En door dat eigenaarschap ga je resultaatgerichtheid krijgen. Ik geloof ook in fewer, bigger, better. Concentreer je op een paar belangrijke dingen en doe die goed. En verder geloof ik erin dat je niet alles van tevoren van a tot z moet uitdenken. Als je iets voor 80 procent hebt uitgedacht, is dat vaak voldoende om te kunnen beginnen. In de praktijk heb ik gezien dat je eindeloos kunt neuzelen over die laatste 20 procent. Als je dat doet, gebeurt er nooit wat. Het kost veel tijd en energie. Het vertraagt enorm. Neem eigenaarschap en ga ervoor!’

 Zie jij jezelf als ‘nieuwe leider’?
‘Dat weet ik niet. Dit is vooral gewoon wie ik ben. Dit is wat bij mij past. Maar het zou kunnen dat het ook bij deze tijd past. Met alle turbulentie en volatiliteit om ons heen, is het denk ik goed om mensen eigenaarschap te geven. Dat geldt ook voor talentontwikkeling: dat je talenten het vertrouwen geeft om dingen te doen en zich te ontwikkelen. Dat maakt je als organisatie weerbaarder in turbulente periodes of in transformatie. Je moet dan geen leiders hebben die alles zelf willen doen.’

Had je vroeger rolmodellen?
‘Ik heb als kind veel Pippi Langkous gekeken. Ik zie haar niet per se als een rolmodel, maar haar mentaliteit heeft me altijd aangesproken – ik heb het nog nooit gedaan, dus denk dat ik het wel kan. Ga het gewoon maar doen. En dan merk je vanzelf of het je lukt. Verder heb ik het geluk gehad dat ik in mijn loopbaan een aantal mensen ben tegengekomen die bepaalde talenten herkenden. Mensen die het aandurfden om me ergens neer te zetten: “Goed, je hebt misschien nog niet alle vinkjes, maar ga het maar gewoon doen.” Iemand als Laurence Debroux, de oud-cfo van Heineken, ben ik daarvoor bijvoorbeeld dankbaar. Zij heeft me dat vertrouwen gegeven. Daar heb ik veel van geleerd en nog steeds. Ik spiegel me aan dergelijke leiders. Ik hoop ook voor anderen zo te kunnen zijn.’
 
Wat is je allergie als cfo?
‘Ik ben er allergisch voor als mensen een probleem bij me neerleggen zonder nagedacht te hebben over de mogelijke oplossingsrichtingen. Mensen die dan van mij de oplossing verwachten. Ik heb mijn voornaamste les misschien wel geleerd op het hockeyveld. Ik heb op hoog niveau gehockeyd. Ik was een hockeyer die overal aanwezig was. Als iemand anders de bal verspeelde, ging ik dat wel even oplossen. Eigenlijk was ik voor iedereen problemen aan het oplossen. Dat heeft me aan de ene kant heel veel gebracht, maar ik was ook werk aan het doen voor anderen. Ik was andermans problemen aan het oplossen. Misschien komt daar mijn allergie wel vandaan. Toen ik daarmee stopte, werd ik een betere hockeyer en vooral: het team ging be-ter functioneren. Mijn coach zei altijd: “Linde, jij bent op het veld belangrijker zónder bal dan met bal.” Dat heb ik altijd onthouden. Gun een ander de bal. En zorg dat je je goed positioneert. Zonder bal kun je bepalender zijn voor het team. Dan creëer je ruimte voor het team en ontstaan de kansen vanzelf!’  

Reageren? Mail ons op redactie@scopebusinessmedia.nl

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 02 2026.