Marike Bonhof (Ymere): ‘Kleine investering, grote impact’
De eerste verdieping van een voormalig pakhuis, met uitzicht op het Amsterdamse IJ. Sinds 3,5 jaar is dit de werkplek van Marike Bonhof, cfo van woningcorporatie Ymere. Toeval of niet: die locatie past bij haar. Bonhof woont in Almere ook aan het water – ’s zomers trekt ze er in de vroege ochtend graag enkele baantjes. Na een drukke werkdag wil ze nog weleens samen met haar man de aan de steiger gelegen zeilboot instappen om uit te waaien.
Ook professioneel heeft Bonhof iets met water. Eerder was ze ruim vijf jaar financieel bestuurder van drinkwaterbedrijf Vitens. In die functie waarschuwde ze geregeld voor een dreigend watertekort. ‘Door bevolkingsgroei, klimaatverandering en bodemvervuiling zal de vraag naar drinkwater in de toekomst het beschikbare aanbod structureel overtreffen.’ Het bleek een lastige boodschap. ‘Drinkwater is zo vanzelfsprekend en zo goedkoop – niemand voelt de urgentie.’ Toch is Bonhof er zeker van dat we over enkele jaren kampen met watercongestie. ‘Net zoals nu met de netcongestie gebeurt, kunnen nieuwe klanten straks niet op het waterleidingnetwerk worden aangesloten.’
In haar missie het niet zover te laten komen, ging ze in gesprek met woningbouwcorporaties. Ze vindt dat elk nieuw huis drinkwatervriendelijk gebouwd moet worden. ‘Het is van de zotte dat we gefilterd water gebruiken om het toilet door te spoelen. In België gebeurt dat al jaren niet meer.’ Die ervaring nam ze mee naar Ymere. Een logische stap, zegt ze zelf. Wonen en water zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden en behoren tot de basisvoorzieningen voor mensen.
Bij Ymere, de grootste woningcorporatie van Nederland met ruim 72.000 woningen, heeft ze meer maatschappelijke uitdagingen op haar bordje. Hoe maak je een verouderd woningbestand weerbaar tegen hittegolven en hevige regenval? Hoe houd je wijken leefbaar als de druk op de openbare ruimte toeneemt? En hoe zorg je dat mensen zo lang mogelijk zelfstandig blijven wonen, nu de zorg het al nauwelijks aankan? ‘Omdat we als corporatie huizen neerzetten voor 50 tot 100 jaar en daarna zelf ook de huisbaas zijn, hebben we een lange horizon en kunnen we ook echt iets betekenen’, zegt ze tegen Lotte Hart, partner bij SeederDeBoer.
Je begon bij het ministerie van Financiën, werkte ruim tien jaar bij de gemeente Amsterdam en zit nu bij Ymere. Heb je de keuzes in je carrière bewust gemaakt?
‘Als ik terugkijk, herken ik een rode draad. Ik koos nooit voor het geld of de roem, maar voor functies waarmee ik het verschil kon maken. Daarbij had ik naast mijn passie en inzet het geluk dat zich steeds mooie kansen voordeden. Dat begon al tijdens mijn studie bestuurskunde in Enschede. Dankzij een hoogleraar kon ik een afstudeeropdracht doen bij het ministerie van Financiën. Dat betrof een financieel- technisch vraagstuk, maar was eigenlijk een organisatievraagstuk. Dat vond ik zo leuk, dat ik “ja” zei toen het ministerie mij een baan aanbood. Daarvoor liet ik mijn voornemen om te gaan promoveren varen en moest ik een geplande wereldreis inkorten. Ik werd financieel adviseur van de toenmalige minister van Financiën, Gerrit Zalm, en mocht adviezen geven over belangrijke strategische onderwerpen – eerst op onderwijs, later op zorg. Later ging ik ook voorjaarsnota’s voorbereiden en deed ik mee aan de begrotingsonderhandelingen.
Bij mijn volgende werkgever, de gemeente Amsterdam, vervulde ik in 2005 mijn eerste leidinggevende functie. In 2015 werd ik, na een uitstapje naar de gemeente Utrecht, financieel directeur. Wat ik toen leerde, is dat geld het middel is om impact te maken. Ik wilde elke euro goed inzetten voor de stad en haar inwoners. Maar ik merkte ook dat ik bij de gemeente Amsterdam erg afhankelijk was van de politiek. Na 20 jaar dacht ik: ik wil meer zelf aan het roer staan.’
Hoe kwam je bij Vitens terecht?
‘Dat is te danken aan wijlen Carien van der Laan. Zij had een headhuntersbureau en had als missie om meer vrouwen naar de top te brengen. Ze wilde mij bij Vitens voordragen als bestuurder. Ik was een wild card, omdat ik totaal niet paste in het profiel. Ze zochten iemand uit de private sector met procestechnische kennis. Maar Carien kende mij als persoon en geloofde in mij, omdat ik recht door zee, nieuwsgierig en open ben. Ik zou goed passen tussen de techneuten. En daarin kreeg ze gelijk.’
Is de wereldreis er nog van gekomen?
‘Ja, na vijf jaar zijn we alsnog op wereldreis gegaan. Mijn man zegde zijn baan op, ik nam onbetaald verlof. We reisden door Afrika en deden onderzoek naar de marketing van zonnepanelen in afgelegen gebieden. Ik zag hoe belangrijk toegang tot energie en basisvoorzieningen is. Daar is achteraf het zaadje geplant voor mijn latere werk: het besef hoe fundamenteel thema’s als energie, water en wonen zijn voor hoe samenlevingen functioneren.’
Als woningcorporatie heb je te maken met grote maatschappelijke opgaven. Je moet inspelen op toenemende klimaatrisico’s, op de energietransitie, op leefbaarheid van wijken. Hoe manage je al die urgenties?
‘Je moet keuzes durven maken. Niet alles kan tegelijkertijd, hoewel dat eigenlijk wel zou moeten. Alles wat we als woningcorporatie doen, is onrendabel. Onze kosten zijn hoger dan onze opbrengsten. Wij hebben bijvoorbeeld gezegd: we willen nieuwe woningen bouwen, maar hebben ook ruim 72.000 woningen waar al huurders in wonen. Als we moeten kiezen, gaan we eerst onze bestaande woningen verbeteren. Dat is geen populaire keuze, ook niet in de politiek. Maar in het verleden hebben we onderhoud onterecht uitgesteld. Ik voel me verantwoordelijk richting huurders. Daarom moeten we de benen uit ons lijf rennen om elke euro die aan huur binnenkomt effectief in te zetten. Niet zelfgenoegzaam zijn en denken dat Den Haag alles wel oplost. Wij zijn zelf ook aan zet. Dat geldt bijvoorbeeld ook voor maatschappelijke uitdagingen rondom de energietransitie. Huizen van het gas halen en verduurzamen – daar moet je veel tijd en aandacht aan besteden. We moeten ook inspelen op toenemende klimaatrisico’s zoals extreme regenval of hitte.’
Welke rol pak je daarbij als woningcorporatie?
‘Als antwoord op die extreme regenval bouwen we in Haarlem, samen met andere partijen zoals de gemeente, de provincie, het drinkwaterbedrijf en het waterschap, een waterpositieve wijk. In deze woningen worden de toiletten straks doorgespoeld met regenwater in plaats van drinkwater, zware regenval wordt opgevangen dankzij een groene, waterrijke omgeving. Het mooie is dat de leefbaarheid ook toeneemt. Mensen zijn gelukkiger en gezonder als er meer groen is. Het lastige is dat alle partijen die hierbij zijn betrokken hun eigen financieringswijze hebben. Wat wij besparen aan drinkwater, hoeft een drinkwaterbedrijf niet te investeren – maar dat businessmodel is ingewikkeld van de grond te krijgen. En de regelgeving loopt per definitie achter op de werkelijkheid – kijk hoe we nu pas met wetgeving proberen de gevolgen van netcongestie te beperken.’
Hoe houd je de moed erin als het tegenzit?
‘Het kan heel intensief zijn. Zeker bij trajecten die sectoroverschrijdend zijn, kun je op veel barrières stuiten omdat iedereen vanuit zijn eigen koker kijkt. Ik herpak me snel als ik bedenk voor wie ik het doe. Voor onze huurders, maar ook voor de volgende generatie die moeilijk aan een woning kan komen. Ik wil maatschappelijk het verschil maken, maar ik kan er ook intens van genieten als ik voor een persoon iets heb kunnen betekenen.’
Waar ben je het meest trots op als je terugkijkt?
‘Er zijn twee dingen die ik wel wil noemen. Toen ik bij Vitens begon, zag ik als econoom dat de schaarste aan drinkwater steeds nijpender werd – de vraag groeide harder dan het aanbod, en werd versterkt door klimaatverandering. Terwijl Vitens het water altijd uit de grond haalde, zei ik op enig moment dat we naar andere bronnen moeten kijken om onze risico’s te spreiden, ook naar oppervlaktewater. Dat was vloeken in de kerk. Vitens is een bedrijf dat trots is op zijn grondwater en terecht: grondwater smaakt gewoon beter en kent een efficiënter zuiveringsproces. Er was veel weerstand, toch hebben we een klein innovatieteam ruimte gegeven om dat concept door te ontwikkelen. En dat is gelukt. Nu is iedereen het erover eens dat het goed is dat het bedrijf kan leunen op verschillende bronnen.
Mijn tweede succesverhaal speelde zich af bij Ymere. Ik wilde duurzaamheid hoger op de agenda zetten, maar stuitte op scepsis. Duurzaamheid zou te veel kosten, en vooral de huurder benadelen. Ik heb laten zien dat het niet zo was. Dat betaalbaarheid, leefbaarheid en duurzaamheid heel goed samengaan. Meer groen in wijken vermindert hittestress, verlaagt agressie, verbetert de gezondheid. Dat zijn aantoonbare effecten. Dat soort koppelkansen, daar doe ik het voor.’
Je bent bestuurder en vervult ook commissariaten. Hoe houd je die rollen gescheiden? ‘Als bestuurder moet je vaak doorpakken. Als toezichthouder moet je meer beschouwen. Ik draag geen oplossingen aan, maar stel goede vragen. Vragen waar bestuurders zelf nog niet aan hebben gedacht, of die een dilemma blootleggen. Iedereen heeft blinde vlekken, hoe goed je ook bent. Ik ben heel rolbewust. De meest irritante toezichthouders zijn degenen die op de stoel van de bestuurder gaan zitten. Dat weet ik als bestuurder uit eigen ervaring, en waak er dus voor dat zelf te doen.’
Je vormt met ceo Erik Gerritsen een tweekoppig bestuur. Hoe werkt dat in de praktijk?
‘We hebben natuurlijk een directieteam binnen Ymere, maar de eindverantwoordelijkheid ligt bij ons tweeën. Onze persoonlijkheden zijn heel verschillend. Dat is waardevol, maar maakt het ook ingewikkeld. Het betekent dat je moet investeren in een goede samenwerking: we vergaderen niet alleen, maar gaan soms ook een hapje eten om nader tot elkaar te komen. Daarnaast moet je bereid zijn soms iets van jezelf in te leveren en iets uit te dragen waarvan je zelf denkt: dit had ik anders gedaan. Als bestuur moet je eenheid uitstralen.’
Hoe ga je als bestuurder én toezichthouder om met ai?
‘Het staat hoog op de agenda, zowel bij Ymere als bij de organisaties waar ik toezichthouder ben. We richten ons op kansen en risico’s. Er is een koplopersgroep. Daarin zitten zo'n 170 mensen die delen wat ze met ai kunnen doen, uiteraard op een verantwoorde manier. Zo bouwde een fiscalist zijn eigen ai-agent, waarmee hij een commerciële jaarrekening snel kan omzetten naar een fiscale jaarrekening.
Ook hebben we met ai ons reparatieonderhoud geanalyseerd. Het gaat om 130.000 reparaties per jaar. De inzichten waren verbluffend. Er kwam bijvoorbeeld uit dat een bepaald type deur leidde tot een buitenproportioneel groot aantal reparaties. Dat wist niemand, de bewuste deur kopen we inmiddels niet meer in. En, in ons klantencontactcentrum, waar zo’n 1.000 telefoontjes per dag binnenkomen, werken we tegenwoordig met een ai-tool. Die maakt direct na elk klantgesprek een samenvatting zodat iedereen weet wat is besproken en afgesproken. Voorheen moest een medewerker dat handmatig doen. De tijd die overblijft, steken we in meer menselijk contact. Zo bieden we vaker een luisterend oor aan de huurder die dat nodig heeft.’
Staat digitale soevereiniteit op de agenda bij Ymere?
‘Jazeker. We werken met Microsoft en stellen onszelf de vraag wat er zou gebeuren als Amerika om geopolitieke redenen de dienstverlening aan Europa stop zou zetten. Dat is geen ondenkbaar scenario meer. We zijn als organisatie te klein om dat zelfstandig op te lossen, maar binnen brancheorganisatie Aedes denken we mee en volgen we de ontwikkelingen op de voet. Onze IT-leverancier KPN werkt bijvoorbeeld aan een soeverein netwerk. Intussen houdt ook de rvc ons scherp: wat is ons plan B als we geen toegang hebben tot de IT-systemen?’
En, ligt er een plan B klaar?
‘We zijn bezig met een stappenplan. Onze organisatie zal blijven doordraaien. Hooguit komt de huur even niet binnen.’
Je zei het al heel mooi: als je op tijd slim investeert in maatschappelijke vraagstukken kun je grote ellende voorkomen. Waar zit hem dat nog meer in?
‘Bijvoorbeeld in sociale cohesie. We zijn in de Haarlemse wijk Schalkwijk bezig om met de gemeente, collega-corporaties en projectontwikkelaars een buurthuis in te richten. Hier zorgt een welzijnsorganisatie voor een lokaal programma en verschillende activiteiten. Als je zo’n voorziening met z'n allen betaalt, vallen de kosten reuze mee. Voor de buurt maakt het een groot verschil. Ik kan nog een voorbeeld geven van een wijk in Almere waar veel mensen met een psychiatrische achtergrond wonen. Zij hebben veel baat bij ondersteuning en een ontmoetingsplek. We hebben met huurkorting een sociale onderneming aangetrokken die kan zorgen voor een vangnet. Dat zorgt ervoor dat de nieuwe bewoners beter in staat zijn zelfstandig hun leven te leiden. Als je het in euro’s uitdrukt, is het een kleine investering. De maatschappelijke impact op leefbaarheid is gigantisch.’
Reageren? Mail ons op redactie@scopebusinessmedia.nl
Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 06 2026.
Dit artikel is voor het laatst aangepast op 23-06-2026