De relatie tussen ceo en cfo vergt continu onderhoud

Het onderwerp van het cfo-diner 2026 – navigating executive leadership: The ceo-cfo dynamic – lijkt misschien niet direct aan te sluiten op deze rollercoaster van gebeurtenissen, maar juist in spannende tijden is het belangrijk dat ceo en cfo als een geoliede machine opereren en samen de juiste strategische keuzes maken. De wat saaie cfo die zich vooral bezighoudt met financiële verantwoordelijkheden en wettelijke verplichtingen bestaat niet meer. Dat gold misschien 20 jaar geleden voor de cfo 1.0, maar door alles wat er in de wereld gebeurt en met alle macro-economische onzekerheden kan een cfo echt niet meer alleen naar accounting kijken en zichzelf in een spreadsheet begraven, is de teneur onder de aanwezigen.
Om effectief leiding te geven zullen ceo en cfo in deze tijd samen een evenwicht moeten vinden tussen visionair leiderschap en financiële discipline, zodat organisaties kunnen groeien, innoveren en veerkracht opbouwen. Veerkracht, aldus Bouker, is ‘vandaag de dag geen onderscheidende factor meer, maar de entreekaart om lid te worden van de raad van bestuur.’

Blijven investeren
Dat de tijden niet prettig zijn, weten de circa 60 cfo’s (en enkele ceo’s) die voor het diner zijn aangeschoven maar al te goed. Presentator en moderator van het event Twan Huys wil van keynote speaker Klaas Knot, voormalig president van De Nederlandsche Bank, weten hoe die de huidige toestand in de wereld beoordeelt op een gevarenschaal van één (absolute puinhoop) tot tien (alles gaat goed). Knot komt niet verder dan een ‘drie of vier, in elk geval een dikke onvoldoende.’ Want: ‘Alle instituties die we na de Tweede Wereldoorlog hebben opgebouwd om controle en evenwicht te krijgen in de wereldwijde politieke en economische orde staan op het spel. De relatie met de Verenigde Staten is fundamenteel veranderd: van een op internationale regels gebaseerd systeem naar een systeem waarin het recht van de sterkste geldt. Van win-win naar een nulsomspel. Van multilateralisme naar een op transacties gebaseerde relatie. Van stabiele samenwerking naar het onderste uit de kan.’ En dus zal Europa strategisch autonomer en minder kwetsbaar moeten worden, benadrukt hij in zijn lezing. Want: ‘Veel van de disrupties van de afgelopen jaren vinden elders hun oorsprong, terwijl de klappen vooral in de Europese Unie hard aankomen.’
Daarbij ziet Knot een cruciale rol voor het bedrijfsleven. ‘In onzekere tijden kan de neiging ontstaan om af te wachten en op je cash te blijven zitten, maar op de lange termijn is dat geen goed idee. No pain no gain, no risk no reward.’ Juist nu, is zijn boodschap richting de aanwezige cfo’s, moeten bedrijven volop investeren in bijvoorbeeld digitalisering en ai én de groene transitie. ‘Alleen zo kunnen we op termijn de uitdagingen adresseren die op ons afkomen.’

Werken aan vertrouwen
Hoe vaak moet een ceo tegen een cfo zeggen dat die minder op de ‘investeringsrem’ moet staan, wil Twan Huys weten van sprekers Annemiek van Melick, cfo van NN, en Randstad- cfo Jorge Vazquez. Niet zo vaak (meer), zo blijkt. Het is duidelijk welke rol de cfo moet spelen en wat diens verantwoordelijkheden zijn, stellen ze, maar uiteindelijk zien de meeste cfo’s van nu zichzelf als iemand die nauw met de ceo samenwerkt als het gaat om investeringen (zoals in ai en technologie) en het grijpen van kansen.
Een goede samenwerking met de ceo is niet langer alleen een functionele noodzaak, maar ook een strategische vereiste. Om samen een krachtig duo te vormen, is onderling vertrouwen cruciaal – maar dat dat vertrouwen er ook is, is niet vanzelfsprekend. Daar moet continu aan worden gewerkt. De band tussen ceo en cfo moet, net als in een persoonlijke relatie, worden gesterkt door tijd voor elkaar te maken.
Omdat de ceo uiteindelijk de leider van het team is, zit er altijd een bepaalde afhankelijkheid in de cfo-rol. Tegelijk moet de cfo de rug recht kunnen houden en strategisch kunnen uitleggen waarom hij of zij dingen wel of niet doet. De vraag wat een cfo moet doen als hij of zij niet met de ceo door één deur kan, houdt dan ook meer deelnemers aan dit event bezig. Vanuit zijn rol als ceo van Enexis stelt Rutger van der Leeuw dat het primair gaat om trouw blijven aan je normen en waarden. ‘Als daar een grens wordt overschreden, kan dat een reden tot vertrek zijn.’
Tegelijk benadrukt hij dat ceo en cfo weliswaar het motorblok van het bestuur zijn, maar dat het uiteindelijk gaat om hoe het voltallige bestuur functioneert. ‘Je bent onderdeel van de team-dynamiek.’
‘Een goed team weet naar welk doel het toewerkt’, constateert panellid Rob van Wingerden – multicommissaris en voorzitter van de Nederlandse Corporate Governance Code. ‘Als je persoonlijk weinig met elkaar hebt, maar je hebt wel allebei hetzelfde doel voor ogen, zijn bijna alle fricties oplosbaar.’
‘Je kunt een conflict beslechten door het team te verlaten of door als ceo iemand uit het team weg te sturen’, vult het derde panellid Mariette de Bruin van The Changery aan, die als leiderschapscoach organisaties begeleidt bij transformatieprocessen. ‘Maar vaak is er een dieper systemisch probleem. Als die ene persoon weggaat, is het systeem er nog steeds. De dynamiek in het team zul je continu moeten managen. Veel teams zijn juist tijdens een crisis heel goed, want een crisis kan verbindend werken. Maar daarna, als je je met de langetermijnstrategie moet bezighouden, komen de onderlinge verschillen en spanningen aan de oppervlakte.’

Kwetsbaar opstellen
Rob van Wingerden raakt een kern die in veel bestuurskamers wordt onderschat: vertrouwen bouw je niet in tijden van crisis, maar juist wanneer alles goed gaat. ‘Als je dan nog moet beginnen, ben je te laat.’ Volgens hem begint vertrouwen bij het beeld dat je van de ander hebt. Niet alleen als professional, maar als mens. In de boardroom blijven persoonlijkheden vaak zorgvuldig ingepakt; kwetsbaarheid krijgt zelden ruimte. En toch ligt daar precies de sleutel. Echt vertrouwen ontstaat wanneer bestuurders niet alleen hun kracht, maar ook hun onzekerheden durven delen. Wanneer het veilig genoeg voelt om jezelf te laten zien – en om dat ook bij anderen te accepteren. Dat vraagt om bewust leiderschap. Om kleine, ogenschijnlijk eenvoudige rituelen die grote impact hebben. Zelf heeft Van Wingerden er een gewoonte van gemaakt om te beginnen met een oprechte vraag: hoe was je weekend? Of afsluiten met de reflectie of iedereen zich echt heeft kunnen uitspreken. Het lijkt misschien onwennig, maar juist in die momenten ontstaat verbinding. Leiderschap begint met het goede voorbeeld. Wie zelf de eerste stap zet, creëert ruimte voor anderen. Dit begint bij het ceo-cfo team. En zo groeit stap voor stap een cultuur waarin vertrouwen geen abstract begrip is, maar een dagelijkse realiteit. Een realiteit die in de huidige turbulente en onzekere context meer dan ooit cruciaal is.
Heeft de gemiddelde ceo of cfo wel voldoende zelfinzicht om aan dat vertrouwen te werken, vraagt moderator Twan Huys zich af. ‘Dat is een proces en dat verschilt per persoon’, weet Rutger van der Leeuw. ‘Daarom is het belangrijk om een gemeenschappelijke taal te ontwikkelen rondom thema’s als je rol in het team, de manier waarop je feedback geeft, je valkuil, je aandeel in conflicten, je aandeel in het systeem.’
Daar zijn goede tools voor, vult Van Wingerden aan. ‘Vul bijvoorbeeld allemaal een gedragsanalyse-tool als DISC in om te ontdekken wat je hoofdstijl van communiceren is. Natuurlijk klopt niet alles, maar als je dat allemaal doet en de uitkomsten met elkaar bespreekt, geeft dat wel degelijk goede inzichten en heb je een kapstok om dieper met elkaar in gesprek te gaan.’
Zelfkennis is cruciaal om als ceo-cfo koppel en als raad van bestuur optimaal te functioneren, benadrukt Mariette de Bruin. ‘Veel leiders zitten niet voor niets op de plek waar ze zitten. Ze hebben vaak al vroeg in hun leven geleerd om een grote verantwoordelijkheid te dragen. Ik vraag mensen vaak wat ze geleerd hebben in hun allereerste team: hun gezin van herkomst. De patronen die je daar hebt ontwikkeld over bijvoorbeeld harmonie of strijd, vertrouwen of wantrouwen, zelf doen of samen, blijf je je hele leven (vaak onbewust) herhalen, ook in de bestuurskamer. Het is belangrijk je daar bewust van te zijn, want dan heb je ook de keus om er anders mee om te gaan. Je moet als leider dus af en toe in de spiegel kijken, je eigen ego onder ogen zien om bij te dragen aan een cultuur waarin mensen zich vrij en veilig voelen om hun volle potentieel te benutten.’

Blijf positief
De klassieke stereotypen van de ceo als extraverte persoonlijkheid en de cfo als bedachtzame stille kracht bestaan niet meer, valt te concluderen. Hun relatie is een echt partnerschap geworden, mede door de onzekere geopolitieke situatie. Wat dat laatste betreft nog een oproep van NN-vrouw Annemiek van Melick: ‘Kijk niet alleen naar al het negatieve nieuws dat ons de laatste tijd overspoelt. Zoek naar lichtpuntjes en zorg ervoor dat je ook binnen je organisatie een optimistische kijk behoudt, of dat nu is door gebruik te maken van nieuwe ontwikkelingen of door wendbaar te zijn, maar zorg er vooral voor dat er ook een vleugje positivisme in blijft zitten.’

Reageren? Mail ons op redactie@scopebusinessmedia.nl

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 05 2026.