Gavin van Boekel (Heijmans): ‘De tandem ceo-cfo is belangrijker geworden’
Gavin van Boekel werkte maar liefst 21 jaar in verschillende functies voor Unilever voordat hij in 2021 cfo van Heijmans werd. Voor hemzelf was de overstap naar de bouw minder groot dan die voor de buitenwereld wellicht leek. ‘Noem het gebrek aan fantasie, maar ik moet bij een bedrijf werken dat iets concreets maakt, of dat nu een ijsje of een gebouw is. Daar komt bij dat ik in mijn laatste baan bij Unilever de hele wereld over vloog. Dan is het, ook voor het thuisfront, weleens prettig om voor een oer-Hollands bedrijf te werken en wakker te worden vóór de wekker en niet ván de wekker.’
De belangrijkste trigger om van bedrijf en sector te switchen was de potentie die hij zag voor de toekomst van Heijmans. ‘Als ik naar de bouw kijk, zonder denigrerend te willen zijn, is het een sector die al best lang stenen op elkaar stapelt. De grote veranderingen komen er in mijn ogen nu pas aan door de toegenomen vraag en het afnemende aantal vakmensen. Ik ben iemand die aangaat op verandering, dus ik zei tegen Ton Hillen: als je verandering wilt, ben ik je man. Als je meer going concern wilt, kun je beter op zoek gaan naar een andere cfo, want dat is niet mijn sterke kant. Ton had wel degelijk de ambitie om te veranderen. Daardoor ben ik hier beland en ben ik na vierenhalf jaar nog steeds bijzonder tevreden.’
Het gesprek van Gavin van Boekel met Mohamed Bouker, partner bij Deloitte, sluit aan op het cfo-diner 2026 van Deloitte, met als thema de veranderende rol van de cfo en de dynamiek in de relatie ceo-cfo. Hoe cruciaal een goede samenwerking tussen dit koppel is, heeft Van Boekel ervaren tijdens zijn Unilever-carrière. ‘Ik heb toen één keer meegemaakt dat ik als cfo niet klikte met de ceo. Dat was voor mezelf niet leuk, maar het was nog veel lastiger voor de mensen die aan ons rapporteerden. Een herhaling daarvan wilde ik koste wat het kost voorkomen, dus al voor mijn komst heb ik veel gesprekken met Ton gevoerd om elkaar te leren kennen en zeker te weten dat we echt die verbinding met elkaar hebben.’
Als bestuur zijn jullie samen verantwoordelijk voor de strategische koers van Heijmans. Kun je iets meer vertellen over de manier waarop jullie tot besluiten komen?
‘Juist omdat we maar met z’n tweeën zijn, vind ik het belangrijk om de spreekwoordelijke schuring op te zoeken. Ik zou het heel gevaarlijk vinden als we het continu met elkaar eens waren. Dan word je elkaars echoput. We zijn redelijk complementair, maar we proberen ook echt om problemen en dilemma’s vanuit verschillende kanten te benaderen. We nemen vaak bewust tegenovergestelde perspectieven in. Als Ton vanuit blauw redeneert, kies ik het rode standpunt en andersom.
Zeker als je door omstandigheden van buitenaf, zoals nu geopolitiek het geval is, voor bepaalde vraagstukken komt te staan, is een van de grote valkuilen in de boardroom om erg te focussen op die problemen van nu. Dan krijg je het alleen maar drukker, terwijl je om de koers te bewaken juist iets meer afstand zou moeten nemen. Wij proberen daarom bewust momenten voor reflectie en de diepere conversatie te creëren. Zo hebben we het recent vaker gehad over de investeringsimpuls bij Defensie. Wat betekent dat voor Heijmans en voor welke projecten we gaan inschrijven? Gaan we direct en louter voor Defensie rennen of denken we eerst na over de langetermijnimpact op onze bedrijfsvoering? Of als het gaat om de stijgende dieselprijzen: hoe helpen we onderaannemers met die gestegen kosten zonder zelf het schip in te gaan? Zulke discussies vergen net iets meer tijd dan een snel abc’tje. Af en toe heb je reflectietijd nodig voordat je tot een helder besluit komt, terwijl rust juist in dit soort tijden een schaars goed is.’
Hoe vind je daar dan toch de tijd voor?
‘Dat vergt vandaag de dag meer planning dan een half jaar geleden. In het algemeen zitten Ton en ik allebei een aantal dagen per week op kantoor in Rosmalen. Dat maakt het makkelijk om even bij elkaar binnen te lopen, maar die vijf minuten tussendoor zijn niet genoeg. We komen doorgaans om acht uur binnen en proberen dan eerst een uur met de deur dicht te sparren, of we lunchen samen. Die momenten ontstaan niet vanzelf. Je moet ze bewust creëren en koesteren.’
Als jullie het echt oneens zijn met elkaar, hoe voorkom je dan dat het persoonlijk wordt?
‘Ik heb in de afgelopen vierenhalf jaar nog nooit meegemaakt dat het persoonlijk werd. Natuurlijk voeren we wel eens discussies op het scherp van de snede, maar de basis is dat je elkaar vertrouwt en respecteert. Als het echt lastig wordt op de inhoud en we merken dat doorpraten even geen zin heeft, parkeren we de conversatie, slapen we er een nacht over en gaan we de volgende dag weer verder. Dat noemen we sudderen. Het komt zelden voor dat we dan niet nog in dezelfde week tot een conclusie komen. De ene keer neigt die meer in mijn richting, dan weer in zijn richting. Het gaat erom samen tot de beste uitkomst te komen, met elkaar de synergie van 1 + 1 = 3 te bereiken. Daarbij maken we wel een onderscheid tussen binnen en buiten de kamer. Naar buiten toe zijn we het in principe altijd eens en vormen we een front. Inmiddels kunnen we ook elkaars lichaamstaal lezen. Als we in een groep zitten, is een handgebaar of oogopslag genoeg om te weten dat we het toch niet helemaal met elkaar eens zijn. Dan parkeren we het onderwerp even voor later, om te voorkomen dat we in de groep met elkaar in discussie gaan. Dat wil je gewoon niet.’
Hoe evalueren jullie of het op het persoonlijke vlak nog steeds goed gaat?
‘We proberen twee keer per jaar samen te dineren en dan alleen te praten over wat er in de samenwerking al dan niet goed gaat, wat we aan de ander waarderen en wat ons irriteert. Dan praten we bewust niet over de operatie, om te voorkomen dat we het stiekem toch over lopende zaken hebben. Ik denk trouwens dat het makkelijker is de onderlinge band goed te houden en zelfs te versterken als het, zoals bij ons, heel goed gaat met een bedrijf. Net als in een privérelatie wordt het pas echt spannend als er heel veel druk op komt te staan.’
Jullie werken nu vierenhalf jaar samen. Op welke teamprestatie ben je terugblikkend vooral trots?
‘Op de koers die we voor Heijmans hebben uitgezet. Ton werkt al z’n hele leven in de bouwsector en is een projectenman in hart en nieren. Unilever, waar ik vandaan kom, is een organisatie die processen ademt. In het begin begrepen we elkaars wereld en elkaars taal niet zo goed. Het heeft daarom best wel de nodige tijd en gesprekken gekost voordat we zeker wisten dat we dezelfde visie voor Heijmans hadden, namelijk dat we van een projectorganisatie naar een projecten- en procesbedrijf willen. Nu de richting en het eindpunt in grote lijnen duidelijk zijn, geeft dat rust, ook al is het in deze wereld best lastig om te zeggen hoe die toekomst er precies uit zal zien.’
Wat moet er veranderen om van Heijmans een project- én procesorganisatie te maken?
‘Heel zwart-wit begin je in een projectorganisatie bij ieder project weer opnieuw. Elke brug is bij wijze van spreken maatwerk. In een procesorganisatie is een aantal elementen van die brug specifiek voor die locatie, en dat vereist nog steeds maatwerk. Tegelijk zijn veel andere elementen gewoon standaard. De vraag is dus hoe we datgene wat een project uniek maakt en wat belangrijk is voor klanten op een projectenmanier blijven doen, en hoe we de dingen die niet of minder belangrijk zijn als een soort fabriekje telkens hetzelfde kunnen doen. Noem het spelen met legoblokken.
De rationale achter die verandering is simpelweg de vergrijzing. Door de enorme opgave in onder andere woningbouw, defensie en wegen komt er de komende tien jaar enorm veel werk op ons af, terwijl het aantal medewerkers in de bouw alleen maar zal afnemen. Ik noem het vaak een dromedaris: er zit ergens een bult bij de 50 tot 55-jarigen. Die gaan over tien jaar met pensioen, terwijl we die hoeveelheid mensen er aan de voorkant niet bij krijgen. Als je met minder mensen meer werk wilt doen, moet je wel op een andere manier gaan bouwen om de productiviteit toch omhoog te krijgen.’
Waar de cfo vroeger vooral achteromkeek, wordt hij nu ook geacht vooruit te kijken en mee te denken over strategie en waardecreatie. Zie je jezelf desondanks nog steeds als het financieel geweten van Heijmans?
‘Een cfo kan onmogelijk alléén het financiële geweten zijn. Als cfo kun je zuiver handelen aanjagen, maar uiteindelijk gaat het om de cultuur. Ik vind het belangrijker om die cultuur in de organisatie te krijgen dan dat de cfo de line of defence is. Natuurlijk, als een bedrijf een groot controleprobleem heeft of als het financieel niet goed gaat, wordt toch vooral de cfo daarvoor verantwoordelijk gehouden. Dat risico hoort bij onze rol. Tegelijk denk ik dat het tegenwoordig juist aan ons is om met een financiële lens te kijken naar strategische vraagstukken. Kan iets wel of niet? Als het niet kan, moeten we dan andere keuzes maken of moeten we het toch mogelijk maken? En hoe dan? Als cfo anderen op de vingers tikken en alleen maar ‘njet’ zeggen… dat werkt niet meer.’
Zie je jezelf in dat licht meer als een bestuurder die financieel verantwoordelijk is of toch als een cfo die in het bestuur zit?
‘Ik zou mezelf omschrijven als een bestuurder met een financiële achtergrond. Minder dan de helft van de mensen die aan mij rapporteren behoort tot finance & control. De rest is communicatie, juridische zaken, IT, duurzaamheid… Voor mij maakt dat de functie leuker dan vroeger. Waarschijnlijk zit daar ook een zelfselecterend mechanisme in. Mensen die die breedte leuk vinden, gaan dat ook veel meer opzoeken. Ik constateer dat mijn vakgenoten bij andere beursgenoteerde bedrijven er allemaal een beetje hetzelfde in zitten, ook omdat de wereld verandert. De wereld praat tegenwoordig veel meer met mij als bestuurder dan met mij als verantwoordelijke voor accountancy en controlling bij Heijmans. Ik vermoed dat men de tandem ceo-cfo belangrijker is gaan vinden omdat rvb’s mede door de toegenomen governance-vereisten over het algemeen kleiner zijn geworden. Bovendien vereisen de complexiteit en de volatiliteit van de wereld dat je minder langetermijnplannen maakt en vooral strategisch koers houdt. Dat vraagt ook om andere eigenschappen van een financial dan 20 jaar geleden, toen we gewoon nog dikke budgetboeken en langetermijnplannen maakten die we vervolgens gingen uitvoeren. Dat kon toen nog omdat de omgeving stabiel en voorspelbaar genoeg was. Vroeger ging de discussie vooral over het eindresultaat, nu vooral over het beheersen van de drivers – want de uitkomst zelf is veel minder voorspelbaar geworden.’
Heijmans heeft forse ambities op duurzaamheidsgebied en streeft ernaar om al in 2040 net-zero te zijn. Hoe voelt het om leiding te geven aan die transitie?
‘In mijn tijd bij Unilever ben ik echt wel een beetje een discipel geworden van Paul Polman. Ik geloof heilig in duurzame waardecreatie. Als je zo’n grote bouwer bent als Heijmans en zo’n grote impact kunt hebben op de bv Nederland, moet je die impact ook maken. Bij Unilever heb ik geleerd om de maatschappelijke waarde van alles wat je doet mee te nemen in de afwegingen die je maakt. Dat probeer ik ook bij Heijmans te laten landen, want dan heb je betere discussies dan wanneer je alleen maar kijkt naar de winst onder de streep. Als bestuur brengen Ton en ik dat verhaal nadrukkelijk over de bühne, ook al krijgen we weleens weerwoord van aandeelhouders. Gelukkig hoeven we die discussie niet al te vaak te voeren. Ons verhaal zoekt z’n eigen investeerders en investeerders zoeken ons verhaal. Ik hoor juist vaak dat men de authenticiteit van ons verhaal enorm waardeert.’
Reageren? Mail ons op redactie@scopebusinessmedia.nl
Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 05 2026.
Dit artikel is voor het laatst aangepast op 19-05-2026