Janine Vos (Rabobank): ‘We moeten HR herijken’

Je hebt lang bij KPN gewerkt. En nu ben je alweer jaren verbonden aan Rabobank. Zowel KPN als Rabobank heeft een flinke transitie doorgemaakt. Hoe heb je dat ervaren?
‘Vooral bij KPN zag ik van de ene op de andere dag de overgang naar een heel nieuwe wereld. Met name door de komst van WhatsApp stond ons hele businessmodel plotseling op losse schroeven. Het ging altijd over “bellen” bij KPN, maar ineens ging het volledig over data. Daar kwam bij dat we KPN moesten omvormen van een soort staatsbedrijf naar commercieel bedrijf. Dat waren spannende tijden. Het was de eerste disruptie die ik meemaakte als beginnend leider. Ik zag ook de gevolgen voor de mensen: binnen de veranderende organisatie waren plotseling heel nieuwe vaardigheden nodig. Daar is mijn belangstelling en fascinatie voor HR ontstaan.’

En bij Rabo? Was de impact van de disruptie hier ook zo groot?
‘Toen ik hier kwam, zaten we midden in een grote efficiencyslag. We hadden destijds meerdere banklicenties en we moesten toe naar een banklicentie. Dat was deels ingegeven door regelgeving, maar in het digitale tijdperk kon het ook niet anders. Je wil niet 60 of 70 apps maken voor je klanten. In de afgelopen tien jaar zijn we omgeturnd tot een techbedrijf. Ongeveer 25 procent van onze mensen werkt in it. Dat is veel. Maar in de toekomst zal iedereen verstand moeten hebben van data en it. Elke functie heeft straks een IT- of een data-component.’

Zijn alle beslissingen die tien jaar geleden zijn genomen weldoordachte, strategische beslissingen geweest? Of waren het efficiencybeslissingen, of misschien zelfs ad hoc-beslissingen die toevallig goed hebben uitgepakt?
‘Ik denk dat dat een combinatie is geweest van meerdere factoren. Het was strategie, het was de regelgever, het was efficiency, het was de concurrentie, het was de arbeidsmarkt, et cetera. Ik zag vanuit HR bijvoorbeeld een tendens op de arbeidsmarkt dat de profielen langzamerhand toegingen naar data, engineering en architectuur. Je kon bij de grote Amerikaanse techbedrijven, The Magnificent 7, al zien waar het naartoe zou gaan. Ook tien jaar geleden ging het al over ai. En het ging zeker over data en digital. Ik denk dat we het achteraf gezien goed hebben aangepakt. We realiseerden ons toen al dat we van buiten naar binnen moesten denken.’

Van buiten naar binnen?
‘Goed om je heen kijken. De ontwikkelingen van meerdere kanten bezien. We doen veel werkbezoeken. We zijn pas nog gaan kijken bij een paar grote banken in het VK, maar we horen ook veel via onze leden en klanten. Hoe zetten zij daar ai in? Hoe zien zij hun banen veranderen? De praktische kant. Tegelijkertijd verdiepen we ons in de wetenschappelijke kant en gaan we in gesprek met wetenschappers en professoren in binnen- en buitenland. We zijn er echt mee bezig. We hebben ook een paar “systeemopstellingen” (een methode om patronen en dynamieken in organisaties bloot te leggen, red.) gedaan, bijvoorbeeld op het gebied van duurzaamheid. Dan speelde ik iemand van Milieudefensie. En iemand anders was de minister of de toezichthouder. Gewoon om te begrijpen wat anderen van Rabobank verwachten, hoe anderen tegen ons aankijken. Dat hebben we ook met ai gedaan, allemaal een verschillende pet op. Wat als je kijkt vanuit een regulator naar de toekomst van werk? Wat als je het bekijkt vanuit vakbonden? En ook vanuit The Magnificent 7. Het geeft je nieuwe inzichten.’

We staan nu weer op het punt dat er veel dingen heel snel veranderen. Is het nu anders dan tien jaar geleden?
‘Ik denk dat het vooral sneller gaat en dat we toen meer tijd hadden. Bovendien is de wereld nu op meerdere aspecten instabieler. Dat betekent dat je nu sneller moet besluiten. Wat ik fijn vind aan ouder worden en aan ervaring hebben, is dat ik heb geleerd om juist op dit soort momenten eerst even achterover te gaan zitten. Even een moment van rust nemen. Iedereen valt over elkaar heen, de ene ontslaggolf volgt op de andere vanwege ai. Maar ik denk dat je ook op zoek kunt gaan naar de balans en jezelf vragen kunt stellen als: wat zou een tegenreactie kunnen zijn?’

Wat bedoel je daarmee?
‘Zou je het in plaats van efficiency ook kunnen hebben over waarde? Wat voegt ai toe voor ons mensen? Wat kan het voor de klant betekenen? Hoe kunnen we groeien? Bij die vragen staan we als board stil.’

Wordt het menselijke aspect onderschat in digitale transities?
‘Ja, dat denk ik wel. Je moet mensen echt mee zien te krijgen, anders wordt het niks. Het mooiste voorbeeld zag je tijdens de covid-pandemie. We hebben voor die tijd heel lang geprobeerd mensen aan het beeldbellen te krijgen, maar het werd pas omarmd toen de voordelen tijdens corona echt duidelijk werden.
Ik denk dat heel veel bedrijven dat menselijke aspect onderschatten. Er is een duidelijk onderscheid tussen ai readiness en human readiness. Kijk, de ai readiness – die is er wel. De techniek is niet het probleem. Er kan heel veel en er kan straks nog meer. De vraag is echter of de mensen er klaar voor zijn. Daarom ligt mijn focus vooral ook op de human readiness en daar investeren we al jaren in. Dat is echt heel belangrijk.’

En welke vaardigheden horen bij human readiness?
‘Kritisch blijven kijken, dus zelf blijven nadenken en een eigen oordeel vormen. Alleen door ai zelf te begrijpen, kun je betere besluiten nemen. Maar de skill van de toekomst is dat je flexibel bent en in staat bent mee te bewegen, om je aan te passen. Als leider is denken in scenario’s van belang. Dat doen we ook heel bewust op boardniveau. Onze strategie is geen los traject, maar een gezamenlijke verantwoordelijkheid van alle boardleden. Daarbij werken we steeds meer met scenario's in plaats van een vast plan, juist omdat de ontwikkeling van ai zo snel gaat en ook de geopolitiek je dwingt breed te blijven kijken. Maar je moet in staat zijn om je tijdens de reis aan te passen. Want een ding is vrijwel zeker: uiteindelijk gebeurt er altijd iets wat je niet had bedacht. Het is van belang om je daarin te trainen, om ervoor te zorgen dat je flexibel bent. Flexibiliteit is eigenlijk een soort spier die je traint, een spier die helpt meebewegen bij verandering. Ik denk dat heel veel organisaties dit aspect onderschatten.’

Wat betekent de digitale revolutie voor jou als chro of voor HR?
‘Concreet betekent het bijvoorbeeld dat we onze hele job architecture, ons functiehuis met alle functieprofielen, onder de loep moeten nemen. Daar had nooit iemand interesse in, maar straks is dat van groot strategisch belang. Want die job-architectuur heb je straks nodig om te kunnen bepalen wie toegang heeft tot welke data. Elke functie heeft straks effect op de totale keten. Dat moet je echt heel goed in kaart hebben.
We zijn op mijn vakgebied alle thema’s aan het herijken. Wat is leiderschap als je straks agents of humanoids gaat aansturen? Wat is cultuur in een organisatie waar mensen en machines met elkaar gaan samenwerken? Hoe beoordeel je wat goed werk is? Hoe ga je een mens vergelijken met een ai-tool die nooit een pauze nodig heeft? We zijn ook opnieuw aan het kijken naar functiewaardering. Ik zie nu in ons contactcenter dat mensen deels werk doen op schaal 6-niveau, maar straks doen ze misschien machineprojectmanagement op schaal 8. We moeten alles opnieuw inrichten. Ik doe dit samen met onze cito, Alexander Zwart. We trekken samen op, doen samen presentaties op onze leiderschapsevents. We kijken bij Rabo dus niet meer naar HR in de klassieke vorm. Niet meer als een silo, maar echt vanuit de breedte.’

En hoe neem je iedereen mee? Bijvoorbeeld je leiderschapsteam?
‘We zijn al jaren met strategic workforce planning bezig. Alle leiders in onze organisatie vragen we een paar keer per jaar na te denken over wat ze in hun afdeling zien met betrekking tot verandering van werk. Welke vaardigheden heb je nodig? Waar ga je meer aandacht aan besteden? Wat ga je aan de orde stellen in de gesprekken met je team? We kijken naar capabilities, we kijken naar de kosten, we kijken naar de samenstelling van teams. Heel breed. Dat is niet iets wat je als leider steeds in het vizier hebt.’

En leeft het?
‘Ik denk dat mensen zelf bezig zijn met technologie. Ik denk dat mensen zich ook wel zorgen maken over hun team. Ze vragen zich af: bestaat het werk van mijn teamleden over twee jaar nog wel en doe ik genoeg als leidinggevende om ervoor te zorgen dat iedereen relevant blijft? De balans tussen people en performance vind ik extreem belangrijk. Wij zijn vier jaar geleden begonnen met een programma met Harvard en The School of Life, waarbij we 3.800 leiders wereldwijd trainen in het omgaan met paradoxen. Kies je voor korte of lange termijn? Kies je voor snelheid of controle? Dat helpt ons enorm om de zaak van meerdere kanten te bezien.’

Hoe ai ready en human ready zijn de rvc en de rvb eigenlijk?
‘Ook met onze rvc en rvb proberen we de diepte in te gaan. In speciale trainingen gaan we aan de slag en bouwen we praktische agents. Het is mijn overtuiging dat je als rvb of rvc toch wel minimaal 20 procent van de inhoud moet snappen om überhaupt strategisch de juiste beslissing te kunnen nemen. Want ook een commissaris en ook een bestuurslid kan nu alles in Copilot gooien en vragen wat de strategische vragen zijn die ze moeten stellen. Maar de vraag is: snap je echt wat je vraagt? Snap je het antwoord dat je terugkrijgt? En snap je wat je niet vraagt?’

Jullie zijn flink bezig met human readiness, disruption readiness, paradoxtraining, focus op resilience. Is dat niet allemaal een beetje… soft?
‘Soft skills are hard profits. Als mensen daadwerkelijk snappen wat ze aan het doen zijn, de context begrijpen, is dat winst. Dat wordt in de toekomst nog belangrijker. Wat een interessante ontwikkeling is, is dat je straks dankzij ai een overvloed aan intelligentie krijgt. Dat is een nieuwe ontwikkeling in de geschiedenis. We hebben in het verleden altijd fors betaald voor kennis en intelligentie. En dat krijgen we straks in overvloed. Wat gaan we straks strategisch met die overvloed doen? Kritisch denkvermogen is daarin heel belangrijk. Net als andere zogenaamde soft skills. Het allerleukste aan mensen is dat we niet voorspelbaar zijn. En dat we fouten maken. Fouten maken wordt straks een pre. Wat we nu de hele dag proberen te voorkomen, is straks een skill. Uit fouten ontstaan nieuwe ideeën. We zijn altijd bezig geweest met risico’s voorkomen. Maar belangrijker is straks hoe je na een fout weer verder gaat. Hoe snel sta je weer op? Dat is een andere mindset dan fouten voorkomen.’

Wat gebeurt er straks met de mensen die niet die stap meer kunnen of willen maken?
‘Daar maak ik me best zorgen over. Ik vind dat we daar in Nederland te weinig over nadenken. Mensen die blijven leren en zich blijven ontwikkelen zullen de winnaars van de toekomst zijn. Maar ik weet niet of iedereen mee kan. We zullen mensen moeten reskillen. Maar er zijn grenzen aan het reskillen. We hebben de stelregel dat we mensen kunnen reskillen tot ongeveer twee functies naast hun huidige functie. Een product owner zal niet snel een ai scientist worden. Maar een engineer zou dat mogelijk wel kunnen.’

Blijft de mens bij Rabobank altijd aanwezig in het proces?
‘Ik denk dat er veel menselijk werk overblijft. Mensen vinden het nog altijd fijn om met andere mensen te praten. Dus bij de klantenservice kun je nu nog een echte persoon aan de lijn krijgen. Zeker als mensen boos worden of geëmotioneerd raken. Juist in een wereld waarin steeds meer wordt geautomatiseerd, kan het bieden van persoonlijk contact ook een bewuste strategische keuze worden, waarmee je je als organisatie onderscheidt. Maar de ontwikkelingen gaan erg hard. Ai wordt steeds beter en mogelijk kan ai straks beter omgaan met boze mensen dan een medewerker van vlees en bloed.’

Tot voor kort waren voor de chro thema’s als diversiteit & inclusie en duurzaamheid belangrijk. Staan die thema’s in de digital age onder druk?
‘Het vraagt allemaal extra aandacht. Als we ai vragen om een leider, is de kans groot dat hij met een witte, wat oudere man aan komt zetten. Daar moet je kritisch op zijn. Wij hebben bij Rabobank de ai way of working ingevoerd. Die vereist dat je al deze ethische aspecten meeneemt. Heb je nagedacht over de consequenties als deze agent autonoom gaat handelen? Wie sluiten we dan uit? Dat is een vraag die heel erg raakt aan diversiteit en inclusie. Het is heel prettig om ai in te zetten bij bijvoorbeeld cv-selectie, maar we zullen als mens wel steeds kritisch de patronen moeten bevragen. Hetzelfde geldt voor sustainability. Sommige chatbots hebben een grotere ecologische footprint dan de mens. Ze verbruiken meer water, meer energie. Is dat wat we willen? Het zijn allemaal aspecten die je eigenlijk moet meenemen in de afwegingen. De vraag wordt straks ook hoe bedrijven en organisaties alle kosten van de digitale transitie gaan betalen, want wie die investeringen niet doet, wordt kwetsbaar. Om die vraag te beantwoorden zullen we echt moeten optrekken met de overheid. We zullen samen moeten nadenken over de consequenties en over de toekomst van werk. Dat vraagt om een groot maatschappelijk debat.’

Reageren? Mail ons op redactie@scopebusinessmedia.nl

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 06 2026.