De patstelling doorbreken: waarom grote transities vragen om een nieuw soort samenwerking
De voedseltransitie loopt vast omdat niemand als eerste beweegt
Han Kolff ziet het bijvoorbeeld dagelijks als commissaris bij Agrifirm en Plus: de voedingssector wil verduurzamen maar komt niet vooruit. Supermarkten wachten op concurrenten, boeren wachten op de supermarkt, de overheid wacht op de sector.
Hij noemt het voorbeeld van Jumbo, dat twee jaar geleden stopte met aanbiedingen op vers vlees en hoopte dat anderen zouden volgen. Dat gebeurde niet. Jumbo liep tientallen miljoenen omzet mis en draaide de beslissing terug.
De conclusie die Kolff trekt is ongemakkelijk voor iedereen die heilig overtuigd is van de kracht van de markt: met marktwerking alleen verduurzamen we te langzaam. Er is centrale regie nodig.
Marcel Beukeboom, directeur van Naturalis, maakt de urgentie daarvan nog concreter. De afhankelijkheid van de voedingssector van gezonde ecosystemen is geen abstracte duurzaamheidskwestie. Zonder ecosysteem geen grondstoffen. Zonder bestuivers geen oogst.
Nederland innoveert veel maar past weinig toe
Mirjam van Praag, voorzitter van de Adviesraad voor Wetenschap, Technologie en Innovatie, legt de vinger op een vergelijkbare zere plek. Nederland heeft sterke universiteiten en uitstekende onderzoekers, maar de stap van kennis naar toepassing blijft structureel achter.
Innovatietrajecten worden opgezet vanuit het aanbod, niet vanuit de vraag. Iemand bedenkt iets moois, en daarna wordt er gekeken of er een markt voor is. Dat model werkt niet meer: 'We staan voor zoveel complexe maatschappelijke uitdagingen dat we sterk vanuit de vraagkant moeten denken. Daarvoor moet je vanaf het begin alle relevante partijen erbij betrekken.'
Van Praag pleit voor sterke ecosystemen rond specifieke uitdagingen, zoals energie of zorg, waar wetenschappers, bedrijven, financiers, overheden én eindgebruikers structureel samenwerken.
Grote transities worden afgedwongen van onderaf
Annemieke Roobeek, emeritus hoogleraar en commissaris bij onder meer Randstad, stelt de meest fundamentele vraag: waarom verwachten we dat grote veranderingen van bovenaf komen, terwijl de praktijk keer op keer het tegendeel bewijst?
Terwijl Den Haag jarenlang zei dat het in Nederland niet genoeg waait en de zon niet genoeg schijnt, legden burgers zonnepanelen op hun dak. Nederland groeide uit tot een van de grootste zonne-energieproducenten van Europa. Niet dankzij, maar ondanks het beleid.
Roobeek beschrijft hoe transformaties stranden bij de implementatie wanneer ze in de bestuurskamer zijn bedacht zonder de werkvloer erbij te betrekken: ‘Als je niet verder kijkt dan de collega’s in de top, sluit je zo’n 80 procent van je personeel uit. Dat zijn nu juist de mensen die keihard werken in de operatie en uitvoering. Zij kunnen vaak beter vertellen waarom een strategie niet gaat werken dan een manager of iemand uit de supervisory board.’
Hoe doorbreek je als bestuurder de patstelling bij grote transities?
Uit al deze gesprekken blijkt: de manier waarop we grote transities proberen te organiseren is ingericht voor een wereld die niet meer bestaat. Sectoraal, hiërarchisch, vanuit het aanbod. Terwijl de uitdagingen die op ons afkomen systemisch zijn, horizontaal en urgent. Dat vraagt iets concreets.
Bekijk het hele (eco)systeem. Als iedereen wacht tot de ander beweegt, beweegt niemand. Welke partij ontbreekt er aan tafel? Wie zou er moeten meebeslissen maar doet dat niet? Soms is die analyse al genoeg om een gesprek op gang te brengen dat al jaren uitblijft.
Denk vanuit de vraag, niet vanuit het aanbod. Begin niet met de technologie of het product dat je hebt, maar met het maatschappelijke probleem dat je wilt oplossen. Betrek daarna alle partijen die bij de oplossing nodig zijn, ook de onverwachte. Een wetenschapper aan tafel bij een supermarkt. Een boer in het innovatiecluster.
Luister naar de onderstroom. Vernieuwing vormt zich buiten de gevestigde structuren om, gedreven door mensen die niet wachten op een beleidsnotitie. Organisaties die dat signaal vroeg oppikken, hebben een voorsprong. Dat betekent structureel contact met de werkvloer, met lokale initiatieven, met de mensen die nu al doen wat beleid pas later zal voorschrijven.
De patstelling doorbreken begint niet met een nieuw orgaan of een nieuwe wet. Het begint met de vraag of de juiste mensen aan tafel zitten. Meestal is dat niet het geval.
Dit artikel is gebaseerd op publicaties in Management Scope: 'Mirjam van Praag: ‘Innovatie vergt een systemische aanpak’, 'Han Kolff: ‘Met alleen marktwerking verduurzamen we te langzaam’, 'Annemieke Roobeek: ‘Democratisering, verankering en verbeeldingskracht’ en 'Marcel Beukeboom (Naturalis): ‘De natuur verkeert in crisis’.