Rob Schuurman (Nedap): ‘Leipe dingen maken die ertoe doen’

Het begon allemaal in Groenlo, in de (uiterste) Achterhoek. Bijna 100 jaar geleden, anno 1929. Bij het hoofdkantoor, een hypermodern gebouw van licht, glas, staal en hout, staat nog een enkele buitenmuur van de oorspronkelijke bebouwing. Op foto’s in de hal is te zien hoe het bedrijf langzaam maar zeker groeide, tot een technologiebedrijf dat actief is in vier sectoren: healthcare, retail, security en livestock. In de hal staan tastbare herinneringen aan eerdere successen én mislukkingen: oude stemcomputers, skipoortjes en andere innovaties die ooit veelbelovend waren maar uiteindelijk verdwenen. Want dat is met name waar Nedap goed in is, zegt Schuurman: ‘Nieuwe dingen bedenken. Kijken wat werkt en wat niet.’

Is dat onderdeel van het succes van Nedap: dingen proberen en vervolgens ook weer durven stoppen?
‘Ja, dat denk ik wel. Over strategie wordt vaak heel gewichtig gedaan, maar uiteindelijk draait het om twee dingen: succesvolle ideeën opschalen en stoppen met wat niet werkt. Achteraf lijkt het dan alsof er een prachtig masterplan lag. Voor mij is strategie vooral opties creëren, de beste eruit kiezen en die laten groeien. En strategie is óók op tijd besluiten waar je mee stopt.’

Kun je een voorbeeld noemen van iets waar je bij Nedap mee gestopt bent?
‘Vanwege mijn achtergrond in de uitzendbranche heb ik ooit een tool ontwikkeld voor de urenregistratie van uitzendkrachten. Die was heel succesvol, alleen kom je op een gegeven moment voor een keuze te staan: ga je er vol voor? Ik keek ernaar en dacht: dit blijft te klein, dit kunnen we net niet voldoende opschalen. Dan moet je stoppen. Ook al omdat je er talentvolle mensen op hebt zitten die je beter ergens anders kunt gebruiken. Die mensen zijn in het verkeerde stadion aan het voetballen, een stadion waar ze niet kunnen winnen. Zet je ze ergens anders in, dan kunnen ze dat wel.’

Je bent sinds april ceo, nadat je eerder een kleine vijf jaar cco was. Hoe is de overstap verlopen?
‘In het begin was het wennen. Een deel van het takenpakket was nieuw voor me, zoals de contacten met de raad van commissarissen en de aandeelhouders. Maar vooral de verantwoordelijkheid voel je anders. Je denkt toch even: o jee, ze hebben mij ineens de sleutels van dit hele bedrijf gegeven. En dat in een tijd waarin de technologie zich razendsnel ontwikkelt en waarin de geopolitieke situatie allesbehalve stabiel is. Daar sta je wel even bij stil. Maar uiteindelijk zat ik vrij snel in mijn rol. Ik loop hier al lang rond en ken het bedrijf goed. Samen met mijn voorganger Ruben Wegman hebben we bovendien een soepele overgang georganiseerd. Dat was belangrijk voor het bedrijf én alle stakeholders.’

Is het ook een nadeel om een interne kandidaat te zijn?
‘Ik denk dat de voordelen groter zijn dan de nadelen. Maar er zijn zeker valkuilen. De belangrijkste vraag: hoe blijf je na 20 jaar nog scherp? Ik moet mezelf dwingen daar extra kritisch op te zijn, juist ook omdat ik een groot deel van wat we nu doen mede heb opgebouwd. Daarom is het zo belangrijk om goede en kritische mensen om je heen te hebben. Ik sta volgens mij ook open voor feedback. Mijn collega's durven heus te zeggen “Rob, misschien vind je dit vooral een goed idee omdat je er zelf ooit mee bent begonnen.” Dat soort feedback heb je nodig.’

Het viel me op dat in het persbericht over je benoeming staat dat Nedap met jou iemand heeft gevonden die voortbouwt op de bestaande strategie en die de continuïteit moet waarborgen. Als ik een dergelijke opdracht extern aan ceo’s moet presenteren, voelt dat voor kandidaten als ‘op de winkel passen’...
‘Toch is er ook een duidelijke transformatie-opdracht. Alleen is transitie bij ons vanzelfsprekend. Het is onderdeel van ons DNA. Nedap is nu 97 jaar oud. In die tijd zijn markten gekomen en gegaan, net als technologieën. Onze strategie heeft er steeds uit bestaan dat we elke keer in staat zijn om onszelf te vernieuwen. Die strategie hebben we al bijna 100 jaar en die verandert onder mijn leiding niet. Maar dat betekent niet dat het bedrijf niet zal veranderen.’

Kun je aangeven in welke richting je denkt voor de komende jaren?
‘De tijden zijn snel aan het veranderen, met name door de ontwikkelingen op het gebied van ai. Dat biedt kansen om markten in beweging te zetten. Daarvoor moet je als bedrijf de snelheid van de markt kunnen volgen, of liever nog: iets vooroplopen. Dat betekent dat we sneller producten zullen moeten ontwikkelen en dat we ze sneller op de markt moeten brengen, zodat we sneller kunnen inspelen op wat onze klanten nodig hebben en zo meer impact kunnen maken in hun dagelijkse werk. Ik wil het ritme van Nedap laten aansluiten op het ritme van de markt. Daarom heb ik bijvoorbeeld een nieuwe cto benoemd, André Foeken. Een deel van zijn opdracht is simpel: zorgen dat onze mensen zoveel mogelijk van hun tijd kunnen besteden aan het ontwikkelen van technologie die waarde oplevert voor onze klanten.’

Is Nedap nog steeds een ‘maakbedrijf’?
‘Ik zou zeggen dat we de ontwikkeling hebben doorgemaakt van een uitvindersbedrijf naar een technologiebedrijf. We zijn nog steeds goed in het bedenken van nieuwe dingen, maar ook in het selecteren van welke ideeën we écht groot willen maken. En uiteindelijk doen we vooral één ding: leipe dingen maken die ertoe doen en waarmee we impact creëren bij onze klanten.’

Wat bedoel je daar precies mee?
‘Dat onze technologie mensen helpt in hun dagelijkse werk. Denk aan zorgprofessionals die meer tijd hebben voor de mensen voor wie ze zorgen, melkveehouders die beter zicht hebben op de gezondheid van hun koeien, retailers die weten welke artikelen beschikbaar zijn en organisaties die mensen en gebouwen kunnen beveiligen. We bouwen en schalen producten en diensten die dat mogelijk maken. Ik noem dat “leipe dingen maken die ertoe doen’’. (Schuurman pakt een ingelijst bordje met die tekst van zijn bureau.) Dat is mijn motto. Dat is wat dit werk leuk maakt en waarom mensen voor Nedap willen werken: je ziet wat jouw werk voor anderen betekent.’

Klinkt bijna een beetje als Apple…
‘Met die vergelijking voel ik me best senang, al is de schaal natuurlijk anders. Ook wij combineren hardware en software. In die zin zijn we nog altijd een maakbedrijf. We zetten bewust in op de combinatie van devices, sensoren en software, vaak in abonnementsvorm. Daar ben ik vooral van gecharmeerd omdat je daarmee een langdurige relatie met klanten opbouwt. Dat past bij Nedap. We hebben klanten en businesspartners met wie we al 30 jaar zaken doen.’

De organisatie moet versnellen, de organisatie moet groeien. Hoe zorg je ervoor dat je een ondernemende cultuur houdt? En hoe stimuleer je die cultuur als leider?
‘De basis van Nedap zijn onze mensen. Die zijn van nature gedreven om mee te gaan met nieuwe dingen ontwikkelen. Daardoor hoef ik niet hard aan het stuur te trekken om zaken voor elkaar te krijgen. Mijn rol is vooral het gesprek voeren. Ik stel vragen, beantwoord vragen en krijg zelf ook veel waarom-vragen. Waarom doen we dit? Waarom kiezen we daarvoor? Dat leidt soms tot frictie of een stevige discussie. De één vindt dat we te snel gaan, de ander juist te langzaam. Maar dat hoort erbij.’

Ga je op het gebied van cultuur zaken veranderen?
‘Net als bij mijn voorganger staan medewerkers en klanten bij mij op één. Ik vind het belangrijk om de buitenwereld naar binnen te trekken. Technische bedrijven kunnen snel in zichzelf gekeerd raken. Ik zeg daarom vaak: ik zet het raam even open. Een metafoor voor: laten we naar buiten blijven kijken. Verder ben ik steviger gaan letten op eigenaarschap. Misschien ligt het aan de regio, maar vergaderingen kunnen hier zo harmonieus verlopen dat je na afloop denkt: wat hebben we nou eigenlijk afgesproken en wie doet wat? Daar ben ik wat explicieter in geworden. Duidelijke eigenaren, duidelijke verantwoordelijkheden.’

Op welke eigenschappen sla je aan als leider?
‘Vier eigenschappen zijn voor mij essentieel: ondernemerschap, nieuwsgierigheid, eigenzinnigheid en overtuiging. Maar altijd in combinatie met het vermogen om samen te werken. Ik geef mensen veel verantwoordelijkheid. We werken met zelfstandige teams die dicht bij de klant en de markt beslissingen nemen. Mijn rol is vooral om dat te faciliteren: kaders bieden, richting aangeven en ervoor zorgen dat mensen succesvol kunnen zijn.’

Voor Management Scope spraken we eerder met prins Constantijn. Hij noemde aggression en hunger als twee essentiële leiderschapskwaliteiten. Eens?
‘Ja, maar ik zou daar zelf nog één woord aan willen toevoegen: lef. Een mooi woord. Lef hebben om iets te ondernemen is ontzettend belangrijk. Zie je een opportunity? Let's do it.’

Stel, jullie groeien en hebben over vijf jaar 1.800 medewerkers. Welke van de door jou genoemde kernwaarden komen dan als eerste onder druk te staan?
(Lacht:) ‘1.800 medewerkers? Dat klinkt als een corporate! Ik ga ervoor strijden dat we geen corporate worden.’

Wat is jouw gevoel bij het woord corporate?
‘Misschien is het een karikatuur, maar als ik aan een corporate denk, zie ik een hoop mensen rondlopen van wie je geen idee hebt wat ze doen. Ik wil een bedrijf met mensen die ik ken, met mensen die onderdeel zijn van het succes. Als dat verdwijnt, begint voor mij de pijn. Maar goed, misschien heb ik een verkeerd beeld bij een corporate, dat kan natuurlijk ook.’

Voor wat betreft groei: willen jullie niet naar de 1.800 medewerkers?
‘Ik wil vooral meer impact creëren bij onze klanten. Als we daar meer mensen voor nodig hebben, nemen we die aan. Maar groei in personeel is op zichzelf geen doel. Ik denk bovendien dat ai ons kan helpen slimmer te werken. Niet omdat ik minder mensen wil, zeker niet, maar omdat we het bedrijf daarmee beter kunnen organiseren.’

Wat verandert ai aan jouw rol als leider?
‘Ik denk dat veel werk dankzij digitalisering en ai juist weer menselijker wordt. In de zorg neemt ai straks 95 procent van de administratieve last weg, waardoor er meer tijd ontstaat voor echt menselijk contact. Hetzelfde geldt voor mijn werk. Als ai routinematige taken overneemt, houd ik meer tijd over om met mensen te praten, vragen te stellen en te inspireren. Dat gaat ai namelijk allemaal niet overnemen.’

Nedap is niet het allerbekendste bedrijf van Nederland. Moet je daar niet iets aan doen?
‘We zeggen vaak dat Nedap het best bewaarde geheim van de Achterhoek is. Ik weet niet of naamsbekendheid een doel op zich moet zijn. De mensen die voor ons willen werken, weten ons te vinden en onze klanten kennen ons. Of dat nu boeren, zorginstellingen, retailers of beveiligingsorganisaties zijn. Daarom weet ik niet of een grotere bekendheid per se iets is waar we actief naar moeten streven.’

En weet de minister van Economische Zaken of van Volksgezondheid ook wie Rob Schuurman is?
‘Die weten ons zeker ook te vinden. Mij persoonlijk misschien nog niet, maar dat komt vanzelf. Wij zijn een van de oudste beursgenoteerde ondernemingen van Nederland. In healthcare zijn wij marktleider. Dus natuurlijk zijn we dan een belangrijke partij in het ecosysteem. Uiteraard spreken we dan met het ministerie van Volksgezondheid. Met onze technologie kunnen we het zorgsysteem beter laten functioneren.’

Vind je dat jij als ceo een rol te vervullen hebt in het maatschappelijk debat?
‘Ja, 100 procent. Ik ben nog nieuw in deze rol, maar ik ga me daar zeker mee bemoeien. Wij nemen onze maatschappelijke verantwoordelijkheid niet alleen in woorden, maar ook in wat we bouwen. Denk aan Nuts, een communicatienetwerk voor de zorg, of Caren, een platform voor mantelzorgers. Dat zijn initiatieven die geen financieel gewin opleveren, maar wel maatschappelijke waarde creëren. En dat vind ik belangrijk.’

Over je maatschappelijke rol gesproken. Stel dat je naast je rol van Nedap-ceo ook parttime premier van Nederland zou zijn, welk thema zou je dan meteen oppakken?
‘Een onderwerp dat mij bezighoudt, is jongeren en ai. Door ai staat de juniorfunctie zwaar onder druk. Dat baart me zorgen. Als ik parttime premier was, zou ik onmiddellijk beginnen met een nationaal ai-onderwijsprogramma, met als ambitie om daarin de beste van de wereld te worden. Ik vind dat we als bedrijfsleven ook zelf verantwoordelijkheid moeten nemen. We moeten ervoor zorgen dat starters op de arbeidsmarkt kansen blijven krijgen. Ik vind Nederland op dit vlak nogal ambitieloos. We praten heel graag over problemen. En we praten heel weinig over oplossingen.’

Als we over een paar jaar terugkijken op jouw termijn hier… waar zul je spijt van hebben als je het niet hebt veranderd?
‘Ik zou er spijt van hebben als ik geen lef had getoond. Dat zou heel erg zijn. Ik zou geloof ik nog liever tegen je zeggen: “ik heb een aantal keuzes gemaakt die niet heel gelukkig hebben uitgepakt”, dan dat ik zou moeten zeggen: “Ik heb de kans gezien, maar het lef niet gehad om haar te grijpen.”’

Reageren? Mail ons op redactie@scopebusinessmedia.nl

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 09 2026.