‘Realiteitszin is belangrijk voor een hedendaagse leider’

Beide heren zijn al lange tijd werkzaam in het noorden, zo vertellen ze aan gespreksleider Willemijn Broerse van interim-management en strategisch adviesbureau Boer & Croon. Hoevers zat acht jaar in de raad van bestuur van Gasunie, voordat hij vorig jaar de overstap maakte naar Groningen Seaports. ‘Ik wilde graag in deze regio blijven werken. En ik wilde graag op het snijvlak van publiek en privaat actief blijven. Die combinatie vond ik hier. Er zit veel energie in deze organisatie én in deze regio.’ Oldenziel staat aan het hoofd van farmaceutisch bedrijf Ofichem, het bedrijf dat in Ter Apel werd opgericht door zijn vader. Oldenziel: ‘Mijn vader was een echte Groninger. Als je iets met één woord kan zeggen, hoef je er geen twee te gebruiken. Hij was eigenlijk tot de conclusie gekomen dat zijn bedrijf geen toekomst meer had. China nam in no time de hele business over. Vlak voor zijn onverwachte dood in 2006 zei hij: “Zet de shovel er maar voor”. Na zijn dood heb ik het bedrijf noodgedwongen overgenomen. Ik heb de markt goed bestudeerd en heb een aantal koerswijzigingen ingezet. We hebben een aantal handelsbedrijven opgericht. Die gingen doen waar mijn vader met zijn productiebedrijf altijd tegen vocht, namelijk importeren uit China en India en exporteren naar de rest van de wereld. Het geld dat we daarmee verdiend hebben, hebben we teruggestopt in het productiebedrijf, dat zich nu veel meer beweegt in het nichedeel van de medicijnenmarkt.’

Daarmee is meteen duidelijk waar jullie mee te maken hebben als leiders in een veranderende wereld. Welke verandering of ontwikkeling houdt jullie op dit moment het meest bezig? En waar zit jullie zorg?
Oldenziel: ‘Zonder twijfel het geopolitieke speelveld. En dan vooral de race tussen China en de VS en de vraag hoe je als Europa relevant blijft. En al helemaal als Nederland binnen Europa, of als Nóórd-Nederland binnen Europa. Ik heb weleens het gevoel dat we een beetje naïef zijn in Europa. Dat we nog op de lauweren rusten van het succes dat we de afgelopen eeuwen hebben gehad. Ik heb ook het gevoel dat de politieke besluitvorming in Europa nogal reactief is. Alles is “in reactie op”. Als wij besluiten om de NAVO-norm van 5 procent in te voeren, dan doen we dat in reactie op Trump. Als we een energieplan maken, dan doen we dat als reactie op de inval van Rusland in Oekraïne. Als er een corona-epidemie komt, gaan we nadenken over de supply chain. In een bedrijf maak je een meerjarenstrategie. Je maakt een plan, met een visie en met doelstellingen. Dat lijkt te ontbreken in de politiek.’
Hoevers: ‘Ik ben hier met name bezig met langetermijninvesteringen. En wat Weite zegt, herken ik deels: als er zich crisissituaties voordoen, worden soms ineens andere afwegingen gemaakt. Toch heb ik ook gezien dat juist crisissituaties een enorme versnelling kunnen betekenen. De inval van Rusland in Oekraïne betekende dat er een versnelling kwam in het denken over autonomie op de energiemarkt. Een echt acute crisis zet je direct in de actiestand. De druk erop houden bij langdurige, meerjarige processen is buitengewoon moeilijk. Kijk naar het aanleggen van wind op zee. Dat is een ingewikkeld tenderproces, daar moet je echt een lange adem voor hebben. En een visie. Voor de politiek is de quick fix vaak interessanter dan de lange termijn.’

Wat moet volgens jullie de rol van de overheid zijn en wat is de rol van ondernemers?
Oldenziel: ‘De overheid acteert te vaak zoals een ondernemer acteert: reagerend op de woelige baren. Maar de overheid moet in principe niet op de golfslag letten, maar op de koers naar de horizon. Je mag verwachten dat een overheid een langetermijnvisie heeft. Wat dat betreft zouden we best een voorbeeld kunnen nemen aan China. Anderhalve week geleden was ik daar weer en ik stond versteld van de ontwikkelingen. In Shanghai rijdt 70 procent van het verkeer elektrisch; vrijwel alle wegen zijn in de afgelopen 20 jaar aangelegd. Je kunt er veel over zeggen, maar feit is dat China een visie heeft. Als je dan ziet hoe langzaam de besluitvorming hier gaat, waar hier de discussie over gaat en hoe men in de politiek continu bezig is met trivialiteiten: dat baart me wel zorgen. We sukkelen overal achteraan.’

En hoe beweeg je als ondernemer, als ceo, in zo’n landschap?
Oldenziel: ‘Door te anticiperen. Je hebt als ondernemer een visie en een plan. En daar probeer je je aan te houden. Vervolgens is het reageren op wat je tegenkomt, maar wel steeds met het grotere idee in je achterhoofd. Meer kun je niet doen.’

Hoe zit dat met Groningen Seaports?
Hoevers: ‘Wij zitten in een context met publieke aandeelhouders. En als bedrijf met overheidsaandeelhouders vind ik het toch juist goed dat we de ruimte krijgen om zelf langetermijnplannen te maken. En om zelf de regie te nemen. En dat moet je natuurlijk doen met de doelstelling die bij je hoort. Wij moeten hier de havens van Delfzijl en Eemshaven verder ontwikkelen. Maar daar kunnen we wel zelf een visie op vormen. We zitten dicht tegen de overheid aan, maar tegelijkertijd kunnen we eigen plannen ontwikkelen.’

Laten we inzoomen op het thema ‘leiderschap in een veranderende wereld’. Want bij elke transitie gaat het ook om het loslaten van de oude zekerheden. Ik ben benieuwd hoe jullie daarnaar kijken.
Hoevers: ‘Ik denk dat we vooral moeten erkennen dat we op heel veel zaken geen invloed hebben. We moeten erkennen dat we in een ingewikkelde wereld leven en dat we met onzekerheden te maken hebben. Een leider moet ook niet per se de perfecte inschatting maken van wat er nu gaat gebeuren, een leider moet vooral de robuustheid hebben om met verschillende situaties om te gaan, zich aan te passen. Als er wordt gevraagd waar het precies heen gaat, erken ik direct dat ik dat ook niet weet. Maar ik weet wel welke richting ik moet kiezen. Ik stop veel tijd in de verschillende afwegingen en scenario’s.’
Oldenziel: ‘Ik denk dat je je als leider vooral kwetsbaar moet durven opstellen. Je moet jezelf ook regelmatig in de spiegel aankijken en de vraag durven stellen of je nog altijd wel de juiste persoon op de juiste plek bent. Je moet anderen om feedback vragen. Je moet vooral ook kunnen omgaan met onzekerheid. Voor een bedrijf is het geen zekerheid dat het er de volgende maand of het volgende jaar nog zal zijn. Uiteindelijk is je grootste rol de continuïteit van je bedrijf op de lange termijn te waarborgen.’

Je moet ook beslissingen nemen terwijl je eigenlijk niet zeker weet of het goed zal uitpakken. Dat kan ook ongemak opleveren, lijkt mij…
Hoevers: ‘Zeker. Maar zolang je kunt uitleggen wat je doet, valt dat wel mee. Je verhaal moet kloppen. Je moet duidelijk kunnen maken vanuit welke visie je investeert. En daarbij moet je wel erkennen dat er aannames zijn. Voor mij werkt die transparantie beter dan heel duidelijk stelling te nemen. Realiteitszin vind ik een belangrijke eigenschap voor een hedendaagse leider. En je moet je bescheiden opstellen, ook in het besef dat je maar een kleine speler bent in het enorme wereldgeweld.’
Oldenziel: ‘Af en toe is het best lonely at the top. Ik ervaar een chronisch ongemak. Dat zit ingebakken in de functie. Ik ben immers niet alleen de directeur van de onderneming, maar ook de eigenaar. Als directeur kun je ontslagen worden door de aandeelhouders of de rvc, dan zoek je iets anders en ga je weer verder. Maar als eigenaar tors je een extra verantwoordelijkheid mee voor het bedrijf, voor de medewerkers en voor alle stakeholders. Het is een hele verantwoordelijkheid. Je kunt aan het einde van het jaar niet ergens aankloppen dat je een stukje budget mist. Als het echt misgaat, is het enige loket waar je kunt aankloppen de voedselbank. Dat is een cruciaal verschil in een modus operandi.’
Hoevers: ‘Ik was de eerste acht maanden de enige bestuurder hier. Sinds kort heb ik een medebestuurder en ik heb direct ervaren hoeveel prettiger dat is. Het is een verademing om te kunnen sparren, om gezamenlijk een koers te kunnen bepalen en om elkaar scherp te houden. Als je in de piramide als enige bovenaan staat, is dat veel ingewikkelder.’
Oldenziel: ‘Daar zit natuurlijk ook een beetje mijn ongemak. Natuurlijk heb ik mensen om me heen. Ik bespreek alles met m’n cfo en met het managementteam, maar aan het eind van de rit ben je alleen en moet jij de knoop doorhakken.’

En daar horen dus ook woorden als ‘eenzaamheid’ bij…
Oldenziel: ‘Ja, zeker. Op een bepaalde manier wel. Maar je moet het niet dramatischer maken dan het is. Het is een element van de professie dat deels ook prettig is. Als je dat niet trekt, ben je ongeschikt voor de job.’

En als je ergens niet uitkomt, ga je dan paardrijden?
Oldenziel: ‘Nou, niet onder werktijd. Daar heb ik een iets te calvinistische inslag voor. Dat heurt niet. Maar een beetje afstand nemen helpt. De beste ideeën komen bijvoorbeeld in het vliegtuig, als ik op reis ben en bijna letterlijk met een helikopterview de zaken kan bezien.’

Word je directiever in tijden van onzekerheid, of juist niet?
Oldenziel: ‘Misschien enigszins. De vraag is ook: wat is de onzekerheid? Er gebeurt altijd wel iets in de wereld. Het zijn altijd onzekere tijden. We hebben binnen onze groep de risico’s proberen te verdelen. Dus als het ene bedrijf minder goed gaat, gaat het andere beter. Dat is heel bewust gedaan vanwege de continuïteit op de lange termijn. Wat voor het ene bedrijfsonderdeel een bedreiging is, is voor het andere een kans. Onze handelsbedrijven zijn bijvoorbeeld gebaat bij onrust, die gedijen daarbij. Terwijl een productiebedrijf er juist helemaal niet bij gebaat is. Zo is er altijd wel iets.’
Hoevers: ‘Het is met name belangrijk om goed duidelijk te maken in de organisatie dat er nieuwe thematiek bij komt. Voor ons was verduurzaming lange tijd het belangrijkste punt op de agenda. Op een gegeven moment kwam daar een ander thema bij: strategische autonomie. Deels overlappen die agenda’s elkaar: wind op zee is voor beide agenda’s van belang. Maar wat doen we bijvoorbeeld om onze havens weerbaarder te maken? Dat is echt een nieuw thema. Wij hadden drie jaar geleden niet gedacht dat Defensie een potentiële klant zou worden. Zo’n partij staat in één keer op je stoep en dan moet je wel kijken hoe je daarmee omgaat. Je zult de organisatie moeten uitleggen dat de strategische kaders en strategische doelen daarmee veranderd zijn.’

Waar zien jullie kansen voor Nederland of voor Noord-Nederland?
Hoevers: ‘Op de terreinen waar ons land groot mee is geworden: door bepaalde innovaties praktisch toepasbaar te maken. Wij moeten een aantal takken van sport hebben waarin we excelleren. In het Rapport Wennink is een goede voorzet gedaan. Het zal neerkomen op het stimuleren van innovatie, onderwijs, R&D. Een overheid zal ook bereid moeten zijn om te falen. Niet alles zal lukken.’
Oldenziel: ‘We moeten ook de zonnige kant zien. We zijn niet voor niets een rijk land. We hebben bepaalde infrastructuur, een bepaalde mindset, een bepaald opleidingsniveau. We hebben weinig religieuze of politieke beperkingen. Dus we hebben in Nederland best wel veel. Maar we moeten wel ergens in willen groeien. Je kunt wel de universiteit hebben en infrastructuur, maar je moet ook zorgen dat er een kapitaalmarkt is om iets te ontwikkelen. Je moet het fiscaal makkelijker maken om ergens in te investeren. En de overheid moet meebewegen.
Kijk naar mijn terrein: medicijnontwikkeling. Nederland wil heel graag R&D-laboratoria hebben. Maar daar moeten ze wel iets voor doen. Ik stond laatst met iemand van een Amerikaans farmaceutisch bedrijf te praten. Die was heel stellig: als Nederland niet onze producten afneemt, gaan wij hier geen R&D-centrum neerzetten. Andere landen doen dat wel. Er is een grote discrepantie tussen wat hier met de mond beleden wordt en wat er daadwerkelijk wordt uitgevoerd. Heb ik daar last van? Nee. Wij produceren voor klanten in Japan. Voor klanten in de VS. Dat zijn landen die de daad bij het woord voegen. We zitten in Nederland, maar we produceren beperkt voor Nederland. Dat zouden we graag doen, maar als dat er niet inzit, dan maar niet. Het is alleen wel paradoxaal, wel R&D willen, maar niet de producten afnemen.’

Ter afsluiting nog een laatste vraag: Als we de tijd een aantal jaren vooruit spoelen… wanneer hebben jullie zelf het dan goed gedaan?
Oldenziel: ‘Als het plan dat we hebben bedacht gerealiseerd is. Op alle vlakken. Het is niet zo moeilijk: je bedenkt iets en zorgt vervolgens stapsgewijs voor de executie. We moeten het niet te moeilijk maken. Iemand zei me laatst: “Dat geleuter over een visie. Ondernemen is net als zwemmen: je kiest koers, je duikt, af en toe steek je je hoofd boven water voor een teug adem en voor de rest moet je onder water heel hard je slagen maken.” Dat vond ik mooi gezegd.’
Hoevers: ‘Deels eens. Maar soms steek je je kop boven water en blijkt de omgeving veranderd te zijn. Of het is eb geworden en je ligt in de blubber. Ook dan heb je je rol te vervullen – dat is leiderschap. Als ik over vijf jaar terugkijk, hoop ik dat ik dat heb gedaan. Dat we gegeven de geopolitieke ontwikkelingen en de maatschappelijke ontwikkelingen onze kansen hebben gegrepen.’

Reageren? Mail ons op redactie@scopebusinessmedia.nl

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 07 2026.