Jorge Vazquez (Randstad): ‘Niet-onderhandelbare investeringen’
Jorge Vazquez werkt inmiddels 15 jaar bij Randstad en is sinds april 2023 cfo en lid van de raad van bestuur. Daarvoor leidde hij onder meer group control en de strategieafdeling van het concern, en was hij verantwoordelijk voor de Zuid-Europese en Latijns-Amerikaanse activiteiten. Hij werd cfo net toen Randstad antwoord zocht op de snel veranderende arbeidsmarkt na covid, wat niet altijd een makkelijke periode was. Maar hij heeft er hard aan meegewerkt om het bedrijf sterker en toekomstbestendiger te maken. De nieuwe Partner for Talent-strategie werpt haar vruchten af: na een bescheiden winst over 2025 (291 miljoen euro op een omzet van 23,1 miljard) wist Randstad de weg naar groei weer te vinden. Over het tweede kwartaal van dit jaar bedroeg de nettowinst 84 miljoen euro op een omzet van 5,9 miljard en de vooruitzichten voor de rest van het jaar zijn gunstig.
In een gesprek met Mohamed Bouker, partner bij Deloitte, gaat Vazquez nader in op de moeizame jaren na corona en op hoe hij als cfo heeft bijgedragen aan de huidige opleving.
De afgelopen jaren, ruwweg 2023 tot 2025, waren uitdagend voor Randstad. Wat was daar de oorzaak van?
‘Er is sprake van een structurele oorzaak, die direct is terug te voeren op de nasleep van corona. Tijdens en meteen na de pandemie trokken allerlei organisaties en masse vast personeel aan. In 2021 en 2022 zagen we astronomische wervingsgolven. Tegelijkertijd zegden grote groepen werknemers massaal hun baan op en stapten over naar ander werk: de great resignation, zoals het toen heette. Die twee bewegingen versterkten elkaar: hoe meer mensen vertrokken, hoe harder bedrijven moesten werven om de beschikbaar gekomen plekken in te vullen.
Die inhaalslag had een prijs. De twee, drie jaar erna zaten wereldwijd de arbeidsmarkten vrijwel op slot, omdat bedrijven door hun eigen wervingsinspanningen overbezet waren geraakt. Ze bouwden de inhuur van flexibele schillen, tijdelijke krachten en freelancers fors af – en dat raakte ons als leverancier van flexibel personeel uiteraard. Al moet ik zeggen: never waste a good crisis. In gezonde en makkelijke tijden is het verleidelijk om alle kanten op te schieten en zelfgenoegzaam te worden. Een periode van tegenwind dwingt en helpt een organisatie om scherpere, moedige keuzes te maken. Wij hebben dat gedaan.’
Geopolitieke spanningen, handelsonrust, de dreiging dat ai (hele) beroepsgroepen overbodig maakt, lijken niet altijd in jullie voordeel. Hoe kijk jij daarnaar?
‘Het is onrustig, dat wel. Maar dat speelt ons maar al te vaak in de kaart. Stel je voor dat iedereen ter wereld die wil werken een baan had, daar volmaakt gelukkig mee was, over precies de juiste vaardigheden zou beschikken zodat ook z’n werkgever niets te klagen had. Wat moesten wij dan nog? Het is juist de dynamiek op de arbeidsmarkt – het verloop, de churn, de voortdurende creatieve verstoring van de economie – die de vraag naar een partner als Randstad voedt. Zonder die bewegingen verdwijnt onze bestaansreden. Kijk naar de opkomst van ai, op dit moment de belangrijkste beweging. Die opkomst brengt onrust, maar wie bedrijven helpt zich aan te passen, profiteert van diezelfde onrust. In de Verenigde Staten trekt de vraag naar vast personeel bijvoorbeeld weer aan, klimmen de inkoopmanagersindices en investeren bedrijven weer in mensen.’
Zeker in Nederland wordt Randstad nog vaak vooral gezien als uitzendbureau, een bedrijf in een sector die als sterk cyclisch geldt. Dat roept de vraag op of deze opleving niet tijdelijk is.
‘We moeten af van dat beperkte beeld. Randstad is een sterke aanbieder van flexibel werk, maar minstens zo sterk in permanente werving. Voor bedrijven beheren wij grote delen van de wervingsteams, tot en met de bedrijfswebsites en de LinkedIn-pagina's aan toe. Vaak weet een sollicitant niet eens dat hij met een Randstad-medewerker spreekt. Dat zijn contracten van drie tot vijf jaar. Wij zijn een talentbedrijf dat mensen helpt relevant te blijven en richting te geven aan hun carrière, en tegelijkertijd bedrijven ondersteunt door toegang te bieden tot talent met de vaardigheden die zij nodig hebben om hun strategieën te realiseren.
Is Randstad daarmee ook aantoonbaar minder cyclisch geworden?
‘Op een paar manieren, ja. Om te beginnen verbreden we het dienstenportfolio. We verschuiven de nadruk van puur interim- en uitzendwerk naar diensten met een langere looptijd: loopbaanmobiliteit, outplacement en het volledig overnemen en beheren van meerjarige HR- en recruitmentprocessen via outsourcingcontracten. Dat soort diensten is veel minder kwetsbaar voor de ups en downs van de conjunctuur dan een tijdelijke plaatsing.
Ten tweede kiezen we scherper. In plaats van overal een beetje te willen groeien, bouwen we gericht schaal op in sectoren waar de vraag naar talent structureel hoog en nauwelijks conjunctuurgevoelig is, zoals de zorg – onder andere via de overname van het platform Zorgwerk – en sectoren die van technische vakmensen gebruikmaken. Die discipline heeft een naam: field steering, ons proces om voortdurend te bepalen waar geld en mensen wel en niet aan het werk moeten. De kern ervan: kapitaalherallocatie – het weer weghalen van geld en mensen bij onderdelen zonder groei, en het inzetten ervan waar wél groei zit – is minstens zo belangrijk als de eerste allocatie van dat kapitaal. We bezitten weinig fysieke activa, maar geven jaarlijks zo'n 3,5 miljard euro uit aan operationele kosten. Via field steering halen we middelen direct weg uit teams of regio's waar de komende drie tot zes maanden geen groei te verwachten valt, en zetten we ze meteen in waar die groei er wel is.
Daarnaast kijken we per land vijf tot tien jaar vooruit naar toekomstige talenttekorten, zodat we vroegtijdig capaciteit kunnen opbouwen. En we digitaliseren: onze digitale marktplaatsen brengen talent en klanten sneller en directer met elkaar in contact. In de Verenigde Staten zoekt inmiddels 70 procent van onze mensen in het veld zijn baan buiten kantoortijden, via de app. Dat drukt de cost-to-serve – de kosten om onze mensen aan het werk te houden – en maakt ons minder afhankelijk van de fysieke bezetting op lokale vestigingen.’
Wat was jouw rol bij dit alles?
‘Een tweeledige. Eerst moesten we door de moeilijke periode na de coronacrisis heen, toen stagnatie optrad. Waar een traditioneel cyclisch bedrijf bij een neergang direct op allerlei uitgaven gaat beknibbelen, kozen wij ervoor om allerlei investeringen in IT en digitalisering door te zetten. Ik heb me er sterk voor gemaakt dat die investeringen non-negotiable waren through hell and high water.
Tegelijkertijd heb ik steeds aangedrongen op field steering: opex en capaciteit direct weghalen uit teams zonder reële groeikansen en meteen verplaatsen naar de groeisegmenten en veelbelovende activiteiten. Zo voorkwamen we dat kapitaal wegsijpelde naar activiteiten die weinig opleveren, wat medewerkers bovendien meer plezier en voldoening in hun werk bracht.’
Horen daar ook andere kritieke prestatie-indicatoren bij?
‘Ja. Onze klassieke financiële kpi’s – groei, marge, winst – blijven onverminderd belangrijk, dat is ook verplicht. Maar daarnaast zijn we ook intensief gaan sturen op wat ik promise- kpi’s noem – graadmeters voor de beloften die we aan klanten en talent doen: de tijd om een vacature te vullen, de tijd waarin we reageren op een vraag. De redeployment rate, het percentage mensen dat we direct doorplaatsen naar een volgende opdracht, is ook zo’n promise-kpi. Een hogeredeployment rate verlaagt de wervingskosten en verhoogt de loyaliteit van talent. Door op deze kpi’s te sturen, draagt Randstad bij aan een hogere klanttevredenheid en -trouw en wordt het bedrijf minder cyclisch.’
Welke eigenschappen maken een cfo ‘de allerbeste nummer twee’ naast de ceo?
‘Luisteren, allereerst. We hebben twee oren en één mond gekregen, dus gebruik ze in die verhouding. Een cfo die ideeën van de ceo meteen met financiële bezwaren afschiet, sluit de deur voor verkenning. Beter is ruimte bieden, en pas daarna helder zijn over wat ervoor nodig is wil een plan slagen. Het bepalen van de agenda is echt een gezamenlijke verantwoordelijkheid, terwijl de cfo verantwoordelijk is voor de uitvoering. Finance gaat verder dan alleen een faciliterende rol; het draagt ook bij aan het vormgeven van de cultuur van de organisatie. Ik zie mezelf in die rol als steward, rentmeester, maar ook als katalysator. Ik wil dat mensen het inspirerend vinden om mijn kantoor binnen te lopen. Als mensen opzien tegen een gesprek met finance, laat je als organisatie kansen liggen. Juist die openheid geeft mij het gezag om op de momenten dat het er echt toe doet wél nee te verkopen. Dan weet iedereen: als ik eens aan de noodrem trek, is het menens.’
Je hebt een financeteam dat zowel inhoudelijk als strategisch sterk is. Hoe functioneert zo’n team idealiter?
‘Vooral door het eigenaarschap bij de business te laten, en finance de rol van facilitator te geven. Daarnaast zijn we niet alleen strategisch betrokken, maar spelen we ook een operationele rol in de waardeketen, bijvoorbeeld bij het verwerken van salarisbetalingen voor 2 miljoen mensen per jaar. Wij leveren de data over arbeidsmarkttrends en andere gegevens, bouwen het raamwerk en bewaken de discipline. Onze managementteams en accountteams kunnen hun beslissingen op basis daarvan nemen. Die beslissingen hadden wij ook kunnen nemen, daar niet van. Het is niet zo moeilijk om te zeggen: kijk, gezondheidszorg is kansrijk. Maar het maakt een enorm verschil of een paar financespecialisten dat beweren of dat een team van businessleiders zelf tot die conclusie komt en overtuigd is van de noodzaak om in te spelen op de kansen die de gezondheidszorg biedt. Zo’n team is veel gemotiveerder dan een team dat een opgelegd plan moet uitrollen.’
Wat houd je 's nachts wakker, met alles wat er verandert?
‘Misschien de vraag of wij ons voldoende blijven vernieuwen. Niet omdat ik me daarover zorgen maak, maar omdat ik het een boeiend onderwerp vind. Ik kijk voor inspiratie graag naar heel andere branches. Onze sector kan zoveel leren van hoe een consultancy als Deloitte zich verkoopt aan grote klanten en van hoe Amazon zijn marktplaats heeft gebouwd. Maar wat mij uiteindelijk het meest bezighoudt, zijn onze medewerkers: hoe je in een tijd vol onzekerheid je team enthousiast en gemotiveerd houdt, ondanks al het slechte nieuws dat overal opduikt. Als leider moet je die energie blijven voeden. Ook dat houdt me misschien wel eens wakker, al is ook dat niet omdat het me zorgen baart.’
Je kijkt terug op 15 jaar Randstad en 30 jaar finance. Wat kun je jonge financials meegeven?
‘Wees data-minded en wees een goede storyteller, dat wil zeggen iemand die het strategische verhaal achter de cijfers weet over te brengen. Als je de juiste oplossingsgerichte instelling hebt, kun je jezelf voor bijna elke strategische discussie uitnodigen. En er is nog nooit een spannender tijd om in finance te werken geweest dan nu.’
De rol van cfo stelt loodzware eisen. Hoe blijf je gezond en energiek?
‘De belangrijkste regel is simpel: neem jezelf vooral niet te serieus. Daarnaast ben ik een echt familiemens en trek ik veel op met mijn directe vrienden. Om mentaal te decompresseren en te blijven leren, lees ik ontzettend veel.’
Reageren? Mail ons op redactie@scopebusinessmedia.nl
Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 08 2026.
Dit artikel is voor het laatst aangepast op 22-09-2026