‘Private equity en impact gaan prima samen’

‘Het heeft in het begin best wel wat tijd gekost om dat product te doorgronden’, licht medeoprichter en partner Edo Pfennings van Mentha Capital toe. Het bedrijfsmodel van ImpactBuying vergt inderdaad enige uitleg. Het rust kort samengevat op twee pijlers: software én dataservice. Impact- Buying combineert technologie, ai en menselijke expertise om complexe supply chain-data te verzamelen, te controleren en bruikbaar te maken. Daarmee kunnen grote retailers en producenten eerder betere keuzes maken en bijvoorbeeld voldoen aan regelgeving. Behalve op software abonneren klanten zich ook op de verificatieservice voor betrouwbare data over hun toeleveringsketen. Zijn alle elementen van een product echt biologisch of gemaakt zonder moderne slavernij? En wat is de carbon footprint? Hasselman: ‘Ons team van 90 man met daarin 25 nationaliteiten belt dagelijks leveranciers wereldwijd om zulke gegevens te verifiëren. Zo helpen we klanten om hun toeleveringsketens transparant te maken en te voldoen aan wetgeving als CSRD en CSDDD en product- en verpakkingseisen. In de tijd dat wij op zoek gingen naar een investeerder, kwam bovendien de Europese Green Deal met een scala aan duurzaamheidswetgevingen waaronder de verplichting om uitstoot te verminderen. We vonden dat we het aan onszelf verplicht waren om te onderzoeken hoe we konden groeien. Interesse uit de PE-hoek was er genoeg, maar met name Amerikaanse en Angelsaksische bedrijven deelden wel onze groeiambitie, maar niet onze impactambitie. Mentha was eigenlijk de enige partij die kritisch doorvroeg over het combineren van maatschappelijke impact én rendement, en die ons wilde helpen dat beter inzichtelijk te maken. Daarom waren ze eigenlijk de enige logische partner.’

Mentha Impact is drie jaar geleden opgericht als impactfonds van Mentha Capital, dat zelf volgend jaar 20 jaar bestaat. Met welk doel is het opgericht? Pfennings:
‘Met ons impactfonds willen we naast financieel rendement ook bepaalde duurzaamheids-kpi’s halen. We geloven dat bedrijven die een positieve impact op klimaat en milieu hebben versneld kunnen groeien en door de focus van private equity hun impact kunnen verhogen. We investeren niet alleen in bedrijven met managementteams die al intrinsiek positieve impact willen maken, zoals ImpactBuying. Het kan ook zijn dat ze een product of productiesysteem maken dat enorm positief is voor ons klimaat, of dat we de potentie zien om ze van brown naar green te brengen. Tegelijk willen we voorkomen dat we achter waanzinnig interessante ideeën aanlopen die eigenlijk helemaal niet zo veel impact hebben. Daarom hebben we een systematiek ontwikkeld waarbij de verwachte besparing of verbetering van bijvoorbeeld CO2-uitstoot of water- of grondstoffenverbruik van een bedrijf minimaal gelijk moet zijn aan de jaarlijkse besparing van 1.000 Nederlandse huishoudens. Bij ImpactBuying was die vertaalslag overigens best een uitdaging, omdat ze zelf geen uitstoot verlagen maar met hun software en data klanten helpen om de carbon footprint te meten en vervolgens te verlagen. In dit geval gaan we ervan uit dat die kennis klanten aanzet tot duurzamere keuzes.’

Inhoudelijk paste het dus. Wat waren desondanks de heikele punten tijdens de onderhandelingen?
Pfennings: ‘Zoals altijd betaalt de PE-partij liever iets minder en wil de verkoper liever iets meer, maar van beide kanten was er vrij snel de behoefte om eruit te komen en dat hebben we ook niet onder stoelen of banken gestoken. We hebben vooral veel tijd gespendeerd aan het elkaar beter leren kennen.’
Hasselman: ‘Voor ons was het sowieso een periode van grote transformatie. Mijn codirecteur Marjan (de Bock-Smit, tevens oprichter en DGA van ImpactBuying, red.), heeft zich in 2024 uit de operatie teruggetrokken en is sindsdien non-executive directeur. Er kwam een investeerder aan boord. En we hadden nog niet getekend of een deel van de Green Deal werd uitgesteld en afgezwakt, dus zowel intern als in de markt veranderde alles volledig. Wat we interessant vonden, was dat het impactfonds zich specifiek op klimaat richt. We zochten al een tijd naar een manier om de CO2-besparing die klanten dankzij onze data realiseren, toe te rekenen aan onze eigen impact. Daarin vonden we elkaar meteen en daardoor waren de gesprekken al vanaf het begin constructief.’

Mentha Impact wil bewijzen dat rendement en impact samen kunnen gaan. Hoe zijn jullie te werk gegaan nadat het contract eenmaal was getekend?
Pfennings: ‘Behalve die additionele duurzaamheids-kpi’s acteren we bij de bedrijven uit ons impactfonds precies hetzelfde als bij andere bedrijven. In het Impact-team zitten ook alleen maar mensen met veel PE-ervaring, want die heb je echt nodig om de voordelen van PE los te laten op dit soort bedrijven en ze te laten floreren. Bij ImpactBuying moest er organisatorisch best veel veranderen. De eerste prioriteit was het versterken van sales. Dat lag eigenlijk alleen bij Leontien en daarvoor ook bij Marjan, dus daar hebben we meteen iemand uit ons eigen netwerk aangehaakt om Leontien en het nieuwe team te begeleiden bij het aanscherpen van de go to market.’
Hasselman: ‘Daar waren wij het helemaal mee eens. Onze grootste klanten, multinationale retailers, hadden al aangegeven dat het tijd werd om een investeerder aan te trekken. Een van hen constateerde dat we niet zichtbaar genoeg waren in de markt en dat hij het daarom intern moeilijk kon verkopen nog meer zaken met ons te doen. Wij wisten dat de volgende groeifase vroeg om een sterker commercieel team, een schaalbaar platform en meer inzicht in de economische waarde van onze dienstverlening. Mentha heeft ons geholpen die veranderingen sneller en scherper door te voeren.’
Pfennings: ‘Een andere prioriteit was de platformmigratie waar ImpactBuying al mee bezig was toen we instapten. Dat was voor ons best spannend, want dat nieuwe platform, Verda, is ongelooflijk belangrijk voor de toekomstbestendigheid van het bedrijf. Op dit punt is niet operationeel ingegrepen, maar we hebben wel mensen toegevoegd aan de discussie. Ook is er geïnvesteerd in het ontwikkelteam en het middenmanagement. Een derde verandering had te maken met de service-component van het bedrijf. Wij hebben heel veel ervaring met hoe je bijvoorbeeld meet of mensen efficiënt zijn en of er wel door je klanten wordt betaald voor alle tijd en aandacht die je ergens in stopt. ImpactBuying had daar wat minder ervaring mee, dus hebben we ze geholpen om dat inzichtelijk te krijgen en de uitkomsten daarvan door te voeren in de organisatie.’
Hasselman: ‘Daarin hebben we echt een stap moeten maken. Als ondernemer ga je toch vooral af op energie en intuïtie. Je grijpt kansen, test oplossingen en kijkt later hoe het financieel precies in elkaar steekt. De grootste verandering was dat we beslissingen veel eerder gingen vertalen naar een businesscase en meetbare resultaten. Dat vraagt soms om een andere discipline dan je als ondernemer gewend bent, maar het helpt ook om sneller te zien waar je werkelijk waarde creëert. Werken met een PE-partij dwingt je om jezelf af te vragen of je aan iets vasthoudt omdat je je punt wilt maken, of omdat je al tien jaar in de markt zit en intuïtief echt weet dat het goed zit. Als je goed naar de cijfers kijkt, zie je bovendien dat sommige dingen gewoon anders moeten. Dat was heel confronterend.’

Kun je een voorbeeld geven van wat echt anders moet?
Hasselman: ‘Wij zijn heel erg high touch. We spreken klanten veel, we organiseren workshops, je kunt altijd bellen, hebt je eigen accountmanagers… Dat is best een grote overhead, terwijl lang niet alles geld oplevert. Duurzaamheid is een dynamisch vakgebied, vaak vraagt dat van ons flexibiliteit. Dat kan gepaard gaan met veel overleg zonder dat het altijd meteen zoden aan de dijk zet. Tegelijk zijn dat intensieve contact en het vertrouwen in onze expertise, mensen en data wel de redenen dat klanten zo lang bij ons blijven. Juist in een wereld met ai is dat vertrouwen cruciaal. Ai is niets zonder goede en betrouwbare data.
De vraag is dus wat we per se willen behouden omdat het ons onderscheidt van concurrenten die alleen software leveren. Onze groei zit in het automatiseren van kennisopbouw, datadefinities en kwaliteitscontrole waar dat kan, en in de menselijke blik behouden waar dat nodig is. Die omslag zijn we nu langzaam aan het maken, want als je te radicaal ingrijpt, verlies je te veel van de kern van het bedrijf.’

Willen jullie als PE-partij niet juist sneller gaan?
Pfennings: ‘Soms wel, maar in dit geval was de diepe domeinexpertise en de betrokkenheid bij de klant voor ons juist de trigger om enthousiast te worden over Impact- Buying. Natuurlijk vind ik het prettig als iets vertaald kan worden naar euro’s, maar het persoonlijke contact met klanten is juist het grootste unique selling point van Impact- Buying. Het zou heel dom zijn om dat af te breken.
Voor ons staat of valt het succes van een investering uiteindelijk met de juiste mensen. Als Leontien de juiste ceo is en haar team het juiste team, met slimme mensen die al 13 jaar in deze business zitten, dan hoeven wij dat niet te challengen. In het verleden zijn we ook regelmatig niet succesvol geweest, en uiteindelijk zijn we tot de conclusie gekomen dat onze grootste faalkosten by far zijn toe te schrijven aan de verkeerde mensen op de verkeerde plek. Daarom hebben we drie jaar geleden van people first onze strategie gemaakt en hebben we daar fors in geïnvesteerd. Zo hebben we zeer ervaren talent & leadership directors aangesteld die alleen maar bezig zijn met het ondersteunen van het management en het Mentha-dealteam op analyse, selectie, recruitment en ontwikkeling van het topmanagement en de laag eronder, want wij geloven dat daar de grootste waardeverbetering in zit. Ook in ons eigen investeringsbeslissingsproces en onze reviews is het bespreken van het management extreem belangrijk. Als we geen vertrouwen hebben in het team is dat nu zelfs de belangrijkste reden om “nee” te zeggen tegen een investering. Het hoeft niet perfect te zijn als we instappen. Als duidelijk is waar versterking nodig is en de ceo en het managementteam omarmen dat, kun je samen een nieuwe weg inslaan.’
Hasselman: ‘Andersom profiteer je als portfoliobedrijf van het netwerk van de PE. Zij hebben net wat meer connecties en kunnen deuren openen als je expertise of nieuwe mensen nodig hebt. Sommige vraagstukken wil je eerst zelf scherp hebben voordat je er een formeel besluit of aandeelhoudersvraagstuk van maakt. Ik heb gelukkig via Mentha een investeerder in het impactfonds gevonden die als een soort coach fungeert met wie ik vrijuit kan praten. Zo’n luisterend oor van een neutrale persoon die al in zo veel keukens heeft kunnen kijken en voor hetere vuren heeft gestaan is welkom.’

Je hoort steeds meer dat waardecreatie aan het verschuiven is van financial engineering naar waardecreatie binnen de onderneming zelf. Is die trend ook hier aan het veranderen en wordt de waardecreatie meer in het bedrijf zelf gezocht?
Pfennings: ‘Het spel verandert, maar tegelijk denk ik dat het verhaal over financial engineering in ons deel van de markt, het middensegment, nooit helemaal opging. We investeren per definitie in bedrijven die nog niet af zijn, waar een DGA knetterhard achter kansen in de markt aan is gerend en iets succesvols heeft neergezet, maar niet altijd weet hoe je een bedrijf naar de volgende fase brengt. Wij proberen dan te helpen door op een andere manier of met andere mensen erbij beter en sneller te gaan. Maar als we zelf ergens mensen van Mentha aanhaken, is dat altijd tijdelijk en van meet af aan met het idee: zo snel mogelijk er weer uit. Zeker bij bedrijven als ImpactBuying, die per definitie positieve impact maken, is onze enige doelstelling om te versnellen en te groeien, want dan is de impact groter. Dat vinden we veel leuker dan het eruit knijpen van de laatste procent marge. Dat is niet helemaal het Mentha- DNA.’

Er is een gepercipieerd verschil in het werken voor een DGA en voor PE. Enerzijds het waardegedreven, emotioneel betrokkene van een oprichter en anderzijds het zakelijke, financieel gedrevene van een PE-partij. Hoe heb jij, Leontien, dit als ceo ervaren?
Hasselman: ‘Ik herken het verschil, maar ik vind de tegenstelling tussen een waardegedreven oprichter en een financieel gedreven PE-partij iets te eenvoudig. Uiteindelijk werk je met mensen waar vertrouwen, chemie en wederzijds respect bepalend zijn.
Ik heb 13 jaar lang zeer intensief met Marjan samengewerkt. Samen hebben we het bedrijf gevormd en ik heb veel van haar geleerd. Dat was bijna een twee-eenheid, met een intensiteit en gedeelde geschiedenis die je niet één op één kunt of hoeft te vervangen.
De relatie met Mentha is minder verweven met de dagelijkse geschiedenis van het bedrijf, maar brengt juist een onafhankelijke blik, financiële discipline en meer versnelling. Mijn belangrijkste inzicht als ceo is dat waarden en financiële discipline geen tegenpolen zijn. “Doing good and doing good business can and must go together”, stond op onze muur. Onze missie bepaalt waar we naartoe willen. Van beide samenwerkingsvormen heb ik veel geleerd, maar op een andere manier.’

Jullie zijn nu ruim een jaar zakelijk aan elkaar verbonden. Als we vier jaar vooruitkijken: wanneer is jullie samenwerking dan succesvol geweest?
Pfennings: ‘Dan is ImpactBuying ten minste drie keer zo groot in omzet en dus in impact, dat is goed voor de wereld en uiteraard financieel aantrekkelijk. Daarom kijkt de onderneming naar verdere internationale organisatie van haar salesteam, zodat meer Europese retailers en leveranciers aan kunnen sluiten. Als dat lukt, hebben we ons doel bereikt, namelijk bewijzen dat het mogelijk is impact en rendement te combineren.’
Hasselman: ‘Nu controleren inkopers meestal het eindproduct op misstanden als kinderarbeid, duurzaamheid of carbon footprint. Wij willen dat ze op termijn dankzij onze data vooraf al leveranciers selecteren die aan bepaalde eisen voldoen en daarmee keuzes maken die beter zijn voor de wereld.’

Reageren? Mail ons op redactie@scopebusinessmedia.nl

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 08 2026.