Constantijn van Oranje (Techleap): ‘Laat je niet beperken’

Waarom lukt het ons dan nog steeds niet om meer technologiebedrijven van wereldformaat voort te brengen?
‘De allerbelangrijkste voorwaarde voor succes is een hongerige ondernemer. Als jij een bedrijf wil opstarten en binnen een paar jaar wereldwijd actief wil zijn, moet je kei- en keihard willen gaan. De internationale concurrentie is bikkelhard. Excelleren is echt topsport. Als je gaat groeien, moet je externe financiers aantrekken en verlies je een deel van de controle over je bedrijf. Dat vinden wij Nederlanders meestal vervelend. Wij willen graag onze autonomie behouden. Hard groeien en misschien ook overnames doen, zit niet van nature in onze startup-cultuur.
Wij zijn toch meer van het conceptuele idee. In Nederland vinden we innovatie leuk. We zijn heel blij en trots als iemand iets moois of nieuws doet. Maar dan vraag ik: bouwen we ook grote bedrijven? Brengen we dat soort ideeën verder? Durft zo’n onderneming ook internationaal te gaan, internationaal te acquireren en met grote buitenlandse partijen samen te werken? Durven we geld in zo’n onderneming te stoppen? Het antwoord is helaas vaak nee. We blijven liever in onze comfortzone opereren. De drang en urgentie ontbreken bij de overheid, bij veel van de ondernemers, bij werknemers en bij investeerders.’

Heb je daar een verklaring voor?
‘Het is vooral een mentaliteitskwestie. Hier geldt het adagium ‘‘het moet wel een beetje leuk blijven’’. Maar als je een bedrijf wil opzetten dat moet kunnen concurreren met de bedrijven uit China of Silicon Valley, is dat adagium geen duurzame bedrijfsfilosofie. En natuurlijk, je kunt ook wijzen naar het teveel aan regelgeving of naar het gebrek aan kapitaal, allemaal terecht, maar een beetje ondernemer laat zich daar niet door belemmeren. Er is genoeg kapitaal. Goed, dat komt dan misschien uit de VS of uit Singapore, maar voor goede bedrijven is er altijd geld.’

Is er wel voldoende vraag naar innovatieve technieken en wordt die vraag voldoende gestimuleerd?
‘Dat is een groot Europees probleem. In de VS hebben ze daarvoor een veel beter ecosysteem, met acquirerende innovatieve partijen en een overheid die dat heel actief stimuleert met bijvoorbeeld aanbestedingen. Als we willen dat de grote transities van nu een succes worden – de energietransitie, de voedseltransitie – dan zullen we de vraagkant moeten stimuleren. Je kunt niet heel veel geld steken in het bouwen van bioplasticfabrieken en vervolgens geen wetgeving maken die dwingt om het spul ook te gebruiken in plaats van Chinees virgin plastic. Als je iets met groene waterstof wil, moet je als overheid ook de contracten aanbieden om het af te nemen of in ieder geval de markt hiervoor stimuleren. Ik zie helaas een overheid die helemaal niet durft in te kopen. Als dan ook nog eens ons bedrijfsleven zich kenmerkt door conservatief inkopen en weinig doet aan corporate venturing, schiet het niet op. We hebben in Nederland goede bedrijven die hun producten hier niet kunnen afzetten. Die moeten naar Amerika, want daar is de markt. Hier is de markt volledig versnipperd, overgereguleerd, en alles duurt veel te lang, alles is traag.’

Laten we eens kijken naar de boardroom in Nederland. Wat voor rol speelt die in jouw ogen? Waar laten bestuurders en commissarissen kansen liggen om innovatie daadwerkelijk te helpen op te schalen?
‘Europese boardrooms zijn al jaren traag met de adoptie van technologie. Toen we in 2010 met Neelie (Kroes, toenmalig Eurocommissaris, red.) de Digitale Agenda ontwikkelden, was het totaal geen thema. Maar ook toen had je al mobiel internet, ook toen was de cloud al in opkomst. Helemaal niemand was ermee bezig. Pas in 2012, 2013 begon het een beetje te komen. Maar ook toen ging het gesprek over de verkeerde dingen. De discussie was: hoe stop ik extra techniek in een BMW, maar niet: hoe bouw ik een Tesla. Het idee dat er een nieuwe, disruptieve industrie opkwam is langs ons heen gegaan. Sterker: er was een soort weerstand tegen. De waterstofauto bestaat al eindeloos lang, maar er is geen klimaat ontstaan waarin we die techniek een kans hebben gegeven. Ook de oude legacy-industrie hield altijd de rem erop.
En dus hebben we toegelaten dat alle zonnepanelen, windmolens en andere energiesystemen in China worden gemaakt. Er waren heel veel cloudbedrijven in Europa, maar die zijn uiteindelijk allemaal vermorzeld door Big Tech. Niemand heeft die diensten hier afgenomen of erin geïnvesteerd. Met social media idem dito. Hyves was er voor Facebook en liep voorop, maar er is niets geconsolideerd. We hebben alles nationaal proberen te houden, en het is allemaal weg. Ons bedrijfsleven is, in samenhang met onze overheid, vooral geïnteresseerd in de status quo.’

Zijn er voorbeelden te noemen van wat wel goed gaat?
‘Als je even uitzoomt, is de basis wel heel goed in Nederland. De ligging is goed, de overheidsfinanciering is op orde, onze infrastructuur heeft wat achterstallig onderhoud maar is over het algemeen nog goed, en mensen uit het buitenland willen hier graag werken. En verder doen we het best goed in een paar kritieke sectoren, zoals semicon. Daar hebben we een aantal wereldspelers, zoals wNearField Instruments, een prachtig bedrijf dat een unicorn is. Maar je ziet in Nederland niet grote ecosystemen en spin-offs van die bedrijven ontstaan, zoals je dat bijvoorbeeld ziet bij Cisco Systems in de VS, waar heel veel bedrijven uit zijn voortgekomen. We verwijzen dan altijd graag naar Philips waar veel uit voortkwam, maar dat waren soms pijnlijke processen. Het was niet zo dat Philips per se de motor was achter die spin-offs. En dat zie je ook bij NXP en ASML nog niet echt gebeuren.’

Hoe komt dat dan?
‘Bij ASML is dat omdat ze een laserfocus op hun roadmap hebben. Om naast die roadmap ook aan corporate venturing te doen, leidt af. In het buitenland is dat echt anders. Samsung heeft 60.000 R&D-mensen. En daarbovenop doen ze nog corporate venturing. En ze hebben een unit in Silicon Valley die bedrijven aantrekt. Hier is de mentaliteit rond startups: leuk en nice to have. Maar we vergeten dan dat Starlink, Tesla, SpaceX, OpenAI en Anthropic allemaal startups zijn. En die domineren nu onze wereld. Die zijn niet nice-to-have, die zijn absoluut kritiek.’

Is er voldoende aandacht voor de startup in Nederland?
‘We vinden startups allemaal leuk, totdat ze groot groeien. Dan vinden we het ineens een probleem dat mensen er rijk van worden. Terwijl ik zou zeggen: vier die mensen. En belast ze daarna desnoods helemaal suf. Of beter: stimuleer ze om hun geld terug te stoppen in de sector. Sowieso onderbenutten we onze succesvolle techondernemers en betrekken we hen niet bij denken over onze toekomst. Ons topsectorenbeleid is een voorbeeld waar de overheid, universiteiten en bedrijfsleven samenwerken, maar de ondernemers en investeerders niet meepraten. Daarom is er ook nooit iets disruptiefs uitgekomen. We bestendigen de status quo. En dan is ook nog alles versnipperd, zelfs binnen ministeries. In plaats van een geïntegreerd strategisch industriebeleid te voeren, staan vestigingsklimaat, industriebeleid, digitalisering, innovatie, ondernemerschap allemaal los van elkaar en is er zelfs interne concurrentie voor budgetten. We moeten nu, op dit punt in de geschiedenis, de schotten verwijderen en strategische keuzes maken. Gelukkig is het wel een beetje aan het veranderen, maar we voelen de urgentie nog niet genoeg.

Bij wie moeten we de verantwoordelijkheid vooral leggen?
‘Die ligt klip en klaar bij de overheid. Die moet de keuzes maken, die moet de regie voeren. En die moet de markt in staat stellen om er uitvoering aan te geven. Maar er is in Nederland een schisma ontstaan tussen de overheid en het bedrijfsleven, waarbij ze elkaars taal niet meer spreken en elkaar niet vertrouwen. Terwijl ze elkaar keihard nodig hebben, ook om onze verzorgingsstaat overeind te houden. Maar op de een of andere manier is dat in Nederland de laatste 15 jaar van de rails gelopen. We weten elkaar niet meer goed te vinden. De sfeer is verziekt.
En dan heb ik nog geluk, want ik zit in de hoek van startups, dat is een beetje de knuffelhoek. Het wordt ons nog wel gegund. Maar als je groter wordt en je wordt een deel van de oplossing, begint de afstand weer te ontstaan. “Ja, jullie willen een alternatief model, want jullie willen natuurlijk commercialiseren…” Ja hèhè, natuurlijk willen we commercialiseren! Dat is het hele doel!’

We proeven een flink stuk frustratie...
(Fel:) ‘Ja, ik doe het niet voor mezelf. Ik doe het voor Nederland. En dat geldt voor heel veel ondernemers. Je gaat geen kweekvlees, quantum computer, kankertherapie of fusiereactor maken omdat je daar heel rijk mee wil worden. Dat doe je omdat je een bijdrage wil leveren aan een betere wereld. We moeten deze mensen ondersteunen in plaats van hen te frustreren. Dus ja, daar zit frustratie. Net als mijn frustratie over arbeidswetgeving. Nederland loopt daardoor volledig vast. Hier in het pand zit een bedrijf van buitenlandse ondernemers en zij spreken zelfs al over “de Nederlandse ziekte”: mensen uit het buitenland weten dat je je hier heel snel ziek kunt melden en dat de werkgever dan twee jaar salaris moet doorbetalen. Dat is echt ongekend in de wereld. De verzuimcijfers zijn hier twee keer zo hoog als in Frankrijk! En dat terwijl wij hier denken dat in Frankrijk niet wordt gewerkt. Mensen zitten hier vaak maanden of jaren thuis met een burn-out, terwijl dat geen medische indicatie is. Er is veel te veel ruimte voor misbruik en de rekening wordt bij de bedrijven gelegd. Voor een klein bedrijf is dat niet op te brengen. Helaas rust hier een groot taboe op in Nederland. Maar ik denk dan: hoezo? We zijn het aller-, allergenereuste land en het leidt niet tot goede uitkomsten. Waarom kunnen we niet werken aan een nieuw, eerlijk systeem, waarbij we mensen die ziek zijn natuurlijk genereus ondersteunen, maar waarbij bedrijven meer worden ontzien? Het is een reden waarom heel veel bedrijven zeggen: dan investeren we maar niet in Nederland. Of dan groeien we maar niet in Nederland.’

Wat zou er in de boardroom moeten veranderen, of wat moeten leiders anders doen, welke vragen moeten ze stellen om in dit ecosysteem oplossingen mee te kunnen aandragen?
‘Een bedrijf moet vooral doen waar het voor is opgericht: zorgen dat je het beste bedrijf in je branche bent. Groei hard, groei nog harder. En als dat niet in Nederland kan, dan zeg ik: ga ergens anders naartoe. Laat je niet beperken. Ga naar Londen of Amerika, maar doe wat het beste is voor je bedrijf. Als wij het hier niet op orde hebben, moet je je geluk ergens anders zoeken. Misschien is dat ook de beste manier om de urgentie over het voetlicht te krijgen. Het bijzondere is dat de meesten juist alles willen doen om in Nederland te blijven om hier een bijdrage te leveren.’

Wat is je belangrijkste tip voor de ceo’s?
‘Ga in vredesnaam zo snel mogelijk in China en in Silicon Valley kijken en school jezelf in wat daar gebeurt. En probeer vervolgens die urgentie in Nederland over het voetlicht te brengen. Ik ben met een aantal ceo’s van grote bedrijven en met founders van startups naar Silicon Valley geweest en je weet niet wat je ziet. Er is een enorm kennisverschil. En een enorm verschil in snelheid. “Snelheid” is een heel belangrijk woord. Het gaat erom hoe snel je kunt itereren, nieuwe producten kunt lanceren, kapitaal kunt ophalen. Dus is het ook essentieel hoe snel je een vergunning kunt krijgen, of een aansluiting. Het gaat om momentum. Als je dat niet pakt, verlies je direct terrein. Je ontkomt er als ceo ook niet aan om een holistische visie op ai te hebben. Als je deze ontwikkeling als ceo defensief benadert, loop je het risico dat je volledig irrelevant wordt. Ai is ook echt iets wat aan de strategie-kant van het bedrijf hoort. Die omslag in denken hebben veel bedrijven in Nederland nog steeds niet gemaakt.’

Het sluit wel aan bij de filosofie van De Vroedt & Thierry rondom nieuw en modern leiderschap, waarbij we vooral kijken naar leervermogen, aanpassingsvermogen en veerkracht. Is dat wat je moet doen? Welk type leiders heeft Nederland nodig om de volgende generatie technologiebedrijven groot te maken?
‘Die eigenschappen zijn tegenwoordig ontzettend belangrijk. En misschien mag je het nog wel iets scherper stellen. Ik hoorde laatst de ceo van Helsing SE, een snelgroeiend hightech defensiebedrijf uit Duitsland. Hij zei dat in leiderschap aggression en hunger belangrijke eigenschappen zijn. Hij zei ook dat hij in een overgereguleerde branche zit, met sterke overheidsbemoeienis en relatief weinig klanten. En toch heeft hij een miljardenbedrijf neergezet. Ik denk dat je overal een groot bedrijf kunt maken. Israël is een voorbeeld. Daar is nauwelijks een markt, het is een instabiel gebied en desondanks komen er goede bedrijven vandaan. Regelgeving moet niet iets zijn wat je tegenhoudt. Jouw ambitie als ondernemer bepaalt hoe snel je gaat en hoe snel je oplossingen vindt. Als jij die drive hebt, laat je je door niets en niemand tegenhouden. Je moet hyper-gefocust zijn. Het draait om eigenschappen als agressie en honger. Maar als ik die woorden in Nederland gebruik, ben ik 90 procent van mijn publiek kwijt!’

Techleap gaat nu zelf een nieuwe fase in. Jullie hebben dit jaar een nieuwe organisatiestructuur neergezet. Het bedrijf is gesplitst in een privaat deel en een publiek deel. Onder dat private deel bevindt zich ook een ambitieus plan voor een grote ai-hub in Amsterdam, The Stack. Waar mogen we jou over drie jaar op afrekenen?
‘Dat The Stack dan de beste plek is voor ai-bedrijven in… laten we Europa zeggen. Wij bouwen in Amsterdam-Oost 10.000 vierkante meter voor chip- en ai-bedrijven. Ik hoop en verwacht dat we daar echt de topbedrijven en het toptalent bijeenbrengen. Dus niet allerlei consultants die iets met ai doen, nee, de hardware, de modellen, frontier labs. De bouwers die iets bijdragen aan de ai-infrastructuur. Verder willen we de komende drie jaar, ook buiten The Stack, deep tech-bedrijven verder helpen om internationaal te groeien. Denk aan bedrijven als QuantWare, Qblox, Axelera, Fortaegis, Thorizon en LeydenJar. Die hebben het allemaal in zich om unicorn te worden. We zijn bezig met een fonds dat ook geïntegreerd is in onze community, waarmee we een soort vliegwiel in gang willen krijgen, om ondernemerschap en innovatie aan te jagen. Dat doen we allemaal met private middelen. Op dat private deel mag je mij straks afrekenen. Techleap heeft ook publiek gefinancierde programma’s, maar daar hangt succes vooral af van de overheid en veel publieke stakeholders als universiteiten. Daar neem ik geen eindverantwoordelijkheid voor. De ervaring leert dat de overheid een heel lastige klant is als je snelle veranderingen wil bereiken.’  

Reageren? Mail ons op redactie@scopebusinessmedia.nl

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 08 2026.