Derk te Bokkel (Royal IHC): ‘De enige weg was de weg naar voren’

Je bent nu ruim drie jaar ceo van Royal IHC. Welke dingen zijn er allemaal veranderd in die jaren?
‘Je kunt beter vragen wat er allemaal níet veranderd is. Toen ik binnenkwam, had het bedrijf een aantal reorganisaties doorgemaakt. Er lagen op dat moment plannen om nóg een keer een knip in het bedrijf te maken, om nog een keer te halveren. Ik heb daarover na mijn aantreden uitvoerig overleg gevoerd met de stakeholders. Mijn conclusie was dat we met een nieuwe reorganisatie de kern van het bedrijf zouden verliezen. De enige weg was de weg naar voren.’

Wat is de belangrijkste beslissing die je als ceo hebt genomen?
‘Toen ik binnenkwam, moest er binnen een maand of twee een financieringsmodel op tafel liggen. We dreigden volledig “uit de cash” te lopen. Uiteindelijk was de kernvraag of we schepen zouden moeten blijven bouwen. Een businessmodel zónder scheepsbouw was voor te stellen, maar dan kwamen we in een model terecht waarvoor je de organisatie nog een keer moest halveren. Wat blijft er dan over van de kern van het bedrijf?
Ik heb toen de keuze gemaakt om onze equipment-positie te verstevigen en onze scheepsbouwtak overeind te houden. Maar gebaseerd op mijn eerdere ervaringen in de automotive-industrie leek het me verstandig om de bouw zelf grotendeels te verplaatsen naar een land met lage factorkosten. Zo zijn we in Vietnam terechtgekomen. We bouwen inmiddels zes schepen op twee werven in Vietnam. En we hebben een partnershipovereenkomst gesloten met een grote werf in India.’

De schepen worden daar op de werf in Azië gebouwd en vervolgens in Nederland afgebouwd?
‘Het terughalen van casco-schepen naar Nederland vanuit Vietnam is te kostbaar. We hebben daarom een model ingericht waarbij we de schepen volledig afbouwen in de regio. Maar alle equipment van de schepen – de motoren, de aandrijflijn, de pompen, de zuigbuizen, de techniek, de kern van onze toegevoegde waarde – wordt wel hier in Nederland ontwikkeld en gemaakt. De nieuwe workflow loopt goed. We zitten nu volop in de opbouwfase waarin we van kleine, naar middelgrote, naar uiteindelijk grote projecten toe willen. Dat hopen we binnen twee, drie jaar te bereiken. We hebben overigens wel gezegd dat we de scheepsbouw in Nederland ook overeind willen houden; alleen met kleinere volumes.’

Kun je iets vertellen over hoe jullie er nu voor staan?
‘Toen ik binnenkwam, lag er een prognose voor ongeveer 250 miljoen euro aan order intake. We zijn heel hard aan het werk gegaan en zijn, met hulp van stakeholders en overheid, in staat geweest de financiering te zekeren voor één grote opdracht. Daar is vervolgens een aantal kleinere opdrachten overheen gekomen. Uiteindelijk kwamen we dat jaar uit op een order intake van ruim 400 miljoen euro. Voor dit jaar zitten we richting het dubbele daarvan. Dat betekent ten opzichte van begin 2023, het absolute dieptepunt, een kleine verdrievoudiging. Dat succes zie je nu in alle lagen in de organisatie terug.’

Er is veel aan de hand in de wereld. Als gevolg daarvan zijn de defensiebudgetten flink verhoogd. Dat kan voor jullie interessant zijn…
‘De ontwikkelingen bij Defensie vallen samen met onze strategische herpositionering. Dat komt mooi uit. Defensie kan een belangrijk onderdeel worden van onze organisatie. Wij hebben intern dan ook als motto: wij moeten defence ready zijn. Daar lopen nu verschillende programma's voor. We doen ook al wat dingen voor Defensie. Zo zijn we toeleverancier voor de nieuwe Orka-onderzeeërs.
We zijn benieuwd hoe de vraag vanuit Defensie er verder precies uit zal zien. Ze hebben in elk geval de keuze gemaakt voor wat zij noemen “grootgrijs boven water”. Een aantal projecten op dat terrein is gealloceerd aan een andere bekende Nederlandse werf (concurrent Damen uit Gorinchem, red.). Dat is prima. Er komen vast ook andere tenders voor equipment, onderhoud en schepen, waar wij op zullen inschrijven. Wij kunnen in allerlei constellaties een rol spelen, zoals bij onbemenste systemen. Wij werken vanuit een constructieve houding samen met diverse partijen op defensieprojecten. We hebben dit jaar nog een patrouilleschip van de marine, de Zr.Ms. Holland, via een ponton in onze hal in Krimpen aan den IJssel gehesen. Dat project is prima verlopen. Ik sluit niet uit dat we vaker dit soort projecten gaan doen.’

Is werken voor Defensie anders dan werken voor andere opdrachtgevers? Of is het alleen maar een kwestie van wat emmertjes grijze scheepsverf?
‘Zo simpel is het nou ook weer niet, maar heel ver zit je er niet naast. Wij leveren complexe werkschepen en dat is precies wat je ook aantreft bij Defensie. Wij zijn prima in staat niet-hooggemilitariseerde marineschepen te leveren. Uiteindelijk zijn dat ook gewoon werkschepen, met vaak hetzelfde type apparatuur aan boord, maar dan in een gemilitariseerde variant.’

Hoe makkelijk of moeilijk is het om met Defensie en de overheid de dialoog te voeren?
‘Wat ons betreft loopt de dialoog goed. Maar je moet elkaars werkwijze leren kennen, dus daar gaat even wat tijd overheen. We zitten nog midden in het proces om elkaar te vinden, te onderzoeken wat zij nodig hebben en wat wij te bieden hebben. Ik denk dat er inmiddels op het gebied van assetmanagement en onderhoud een werkbaar model op tafel ligt. Daar gaan we nu samen aan werken om dat in de praktijk te brengen. Het is een proces van vallen en opstaan: leveren, evalueren en verbeteren.’

Kan het beter?
‘Ik denk niet zozeer in de relatie, die is goed, maar je merkt bij Defensie wel dat ze moeite hebben om zich aan te passen aan de nieuwe werkelijkheid. Er is nu aanpassing in snelheid en mogelijk een andere taakverdeling met de markt vereist. De huidige processen zijn daar niet meteen op ingesteld. Naar aanleiding van ervaringen uit het verleden zijn er afspraken gemaakt tussen de ministeries en de Tweede Kamer over defensiebudgetten. Natuurlijk moet je de volksvertegenwoordiging betrokken houden bij de kernbeslissingen, maar de doorlooptijd van de processen baart mij wel zorgen. Het zou geen kwaad kunnen als er bij Defensie meer wordt ingezet op de procesarchitectuur ten bate van snelheid. Wij spreken nu bijvoorbeeld over projecten waarbij de eerste schetsen al begin van dit decennium zijn gemaakt. Daarbij gingen we ervan uit dat die projecten ergens in het komende jaar zouden starten. Dat dreigt nu allemaal door te schuiven naar het eind van het decennium.’

Als het allemaal zo lang duurt, lever je dan uiteindelijk nog wel het gewenste product?
‘De snelheid van de ontwikkelingen ligt inderdaad hoog. Maar uiteindelijk is dit natuurlijk een politiek-strategische afweging. Ik kan alleen maar reageren op de projecten die me aangeboden worden. Voor ons is het weleens lastig manoeuvreren. Wij hebben de ambitie om mee te dingen naar de opdrachten. Dat betekent dat ik een bepaalde basisarchitectuur – capaciteit, security, quality, IT – ter beschikking moet stellen. Maar alles wat buiten die basisarchitectuur valt, kan ik alleen bieden als het gedekt wordt met harde opdrachten. Zolang er geen commitments op tafel liggen, investeer ik niet. Wat kan ik anders? Ik kan het niet aan mijn aandeelhouders en mijn personeel verantwoorden om te gaan investeren als ik geen zekerheid heb.’

Jullie zijn actief op verschillende andere fronten: bagger, offshore, mining… Zijn de verschillende markten gunstig?
‘We zien in alle segmenten waar wij werken stijgende omzetten. In de offshore zijn we een aantal jaren alleen in het equipment actief geweest, maar hebben we nu ook weer een aantal nieuwe scheepsbouwopdrachten verworven, onder meer voor de bouw van een aantal kabelleggers. Mining draait goed. We lopen wereldwijd voorop op het gebied van natte mijnbouw – winning en scheiding. Wij bieden een aantal specifieke oplossingen die de klanten interessant vinden. Bagger is nog steeds het grootste deel van ons assortiment en ook dat gaat goed. We zien in de bagger wel een verschuiving. Met name Chinese partijen komen in toenemende mate de markt op. Ook zijn er veel lokale private aannemers actief en zien we de opkomst van staatsbaggermaatschappijen, die vaak met kleinere baggerschepen beginnen. Voor ons is het ook gunstig dat een deel van de opdrachtgevers pertinent niet met Chinese leveranciers wil werken. In die markt houden wij een positie als enige westerse leverancier van groot baggermaterieel.’

Jullie hebben best een speciale aandeelhoudersstructuur, met een stichting en achterliggende financiers. Hoe werkt zo’n relatief complexe setting voor jou als ceo van dit bedrijf?
‘Eigenlijk heel comfortabel. Ik heb het volle vertrouwen van mijn stakeholders. Ik heb een aantal jaren geleden samen met hen de nieuwe strategie ontwikkeld en die zijn we nu aan het uitvoeren, gewoon door hard te werken. We hebben inmiddels bewezen dat we doen wat we zeggen. Ik heb een continue dialoog met onze eigenaren, maar ze staan wel op afstand. De boodschap van de eigenaren is dat ze allemaal comfortabel zijn met de huidige ontwikkelingen. We hebben het afgelopen jaar de strategie nog een keer aangescherpt. Daarbij is de conclusie getrokken dat onze strategie werkt, maar ook dat we die uitbreiden met twee elementen. Ten eerste: de versterking van onze uitvoeringsorganisatie, omdat we uiteindelijk een projectenbedrijf zijn. En ten tweede: werken aan nieuw verdienvermogen. We hebben een productontwikkeling- en innovatiestrategie neergezet met een bijbehorende organisatie. Noem het een add-on bovenop de bestaande strategie.’

Wat voor rol speelt de raad van commissarissen?
‘Die is betrokken bij beleidsontwikkeling en beleidsimplementatie. Ik heb gelukkig een zeer ervaren rvc met ervaren operations-mensen en ook met mensen uit de baggerindustrie. Ik heb met alle leden van de raad intensief contact. De grote complexe projecten spreken we project voor project door. Dat is een afspraak die we in het kader van het risk management met elkaar hebben gemaakt. Wat ik de afgelopen jaren heb gemerkt, is dat de intensiteit van de contacten wel iets minder wordt. In het begin heb je meerdere keren per week contact. Maar nu de strategie helder is, en nu iedereen weet hoe ik in de wedstrijd zit, neemt het vertrouwen toe en de intensiteit van het contact af.’

Het lijkt me best lastig om dit bedrijf te leiden in onzekere tijden en in een onzekere wereld.
‘Natuurlijk zijn er onzekere factoren en kun je nooit precies weten welke kant het opgaat. Maar dat zorgt niet meteen voor een onrustig gevoel. Ik zit al 30 jaar in het interim-management, dus ik ben gewend aan de hectiek. Ik ben altijd degene geweest die de onzekerheden moet verwerken in een samenhangend verhaal. Onzekerheid is een fact of life. Het gaat erom hoe je daarmee omgaat. Dat kan bijvoorbeeld door verschillende ijzers in het vuur te hebben. Wij hebben een hele reeks aan businessmodellen in verschillende markten, waardoor je veel meer ruimte hebt om te gaan spelen. Ook ons brede productportfolio in bagger, mining, offshore en defence laat dit zien. En uiteindelijk is het altijd een kwestie van verschillende scenario’s bespreken. Daar heb ik met mijn collega’s in de board regelmatig gesprekken over.’

Hoe omschrijf je jezelf als leider?
‘Ik ben in de loop der jaren wel wat opgeschoven. Ik ben oorspronkelijk van de details en analyse. Maar de afgelopen jaren is dat wel wat opgeschoven naar control en support. Een tikje hier, een tikje daar, een keer navragen hoe het gaat... Dat is de positie die je als ceo moet innemen binnen een bedrijf met een stabiele organisatie en een stabiele strategie. Als je al het werk naar je toetrekt, ben je vroeg of laat de bottleneck in een organisatie. En dat zou je niet moeten zijn. Als interimmer heb ik heel goed geleerd om mezelf misbaar te maken. Als je misbaar bent, is de organisatie op orde.’

Welke markten bedien je over vijf jaar?
‘Ik ben heel tevreden met onze huidige marktstructuur. Op de vier hierboven genoemde terreinen kunnen we prima draaien. Daarmee zijn de conjunctuurrisico's ook prima verdeeld. Defence is een nieuwe loot aan de stam. Ik verwacht dat dat in de komende jaren toch wel enkele honderden miljoenen aan omzet gaat opleveren per jaar.’

En waar zit de grootste zorg?
‘Onze financieringsruimte is momenteel te beperkt om het potentieel van de organisatie en van de markt volledig te benutten. Onze grootste uitdaging is op dit moment dus de financieringsstructuur. Na meerdere verliesgevende jaren zijn we goed geherfinancierd. Het was best wel een toer om die financiering rond te krijgen, met staatsgaranties en met garanties van onze aandeelhoudersstructuur. De ambitie is vooral om de komende jaren op eigen benen te staan en zelf te financieren. Ik heb daar het volste vertrouwen in. De vraag is alleen of ons huidige track record al voldoende is voor de financieringsmarkten. Het wordt de uitdaging om onze positie verder te verbeteren. Ik heb daar natuurlijk wel ideeën over. We zouden bijvoorbeeld onze aandeelhoudersstructuur verder kunnen versterken, want de kansen zijn er in de markt.’

Europese partijen hebben vrijwel allemaal een financieringsuitdaging, dat is toch niet uniek?
‘Ja, dat is één van de beperkingen van het opereren in Europa. De resources zijn krap. Als je in de grootschalige projecten actief wil zijn, moet je financieringscapaciteit hebben. Anders moet je terug naar een nichepositie, waar onze equipmentstrategie beter bij past. En het is natuurlijk de vraag of dát voor Royal IHC de beste strategie is. Ik denk dat het voor Royal IHC niet per se de beste strategie is om de grote projecten helemaal te laten gaan. Maar als je dat zegt, moet je wel wat doen aan de financieringsruimte. Misschien is dat ook iets waar de Nederlandse of Europese overheid iets mee moet.’

Op 20 augustus werd bekendgemaakt dat Derk te Bokkel na zo'n 3,5 jaar zijn functie als ceo bij Royal IHC neerlegt. Meer over zijn terugtreden lees je hier: ‘Bestuurswisselingen binnen Royal IHC’.

Reageren? Mail ons op redactie@scopebusinessmedia.nl

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 07 2026.