Stephen van Rooyen (Ziggo Group): ‘Vergeet de concurrent’

Wat trof je aan toen je hier in het najaar van 2024 aantrad?
‘Een bedrijf met twee uitzonderlijke merken: Vodafone en Ziggo, maar ook een bedrijf dat onvoldoende snel had gereageerd op veranderingen in de markt. Een aantal noodzakelijke keuzes was te lang uitgesteld. Onze prijsstelling en de waarde die klanten ervoeren, waren uit balans geraakt. Discussies over onze netwerkstrategie duurden te lang en we hadden onvoldoende geïnvesteerd in de kracht en relevantie van onze merken. Ook waren er na de coronaperiode te weinig nieuwe, aantrekkelijke proposities voor klanten geïntroduceerd.
Onderliggend zag ik een organisatie die sterk naar binnen en naar de sector was gaan kijken. Terwijl het uiteindelijk om andere vragen moet draaien: wat heeft onze klant nodig, welke waarde kunnen wij bieden en waarom zou iemand bewust voor Vodafone of Ziggo kiezen? Die klantfocus moesten we terugbrengen en die staat centraal in de nieuwe strategie.’

Hoe kreeg je dat inzicht boven tafel?
‘De eerste maanden bracht ik onderweg door, en bezocht ik afwisselend onze eigen mensen en onze klanten. Een van mijn eerste bijeenkomsten was een lunch in de kantine, met collega’s die er al 30 jaar werkten naast collega’s die net waren aangenomen. Ik wilde van beide groepen horen hoe zij naar ons bedrijf keken. Vanaf november 2024 kon ik op basis van mijn bevindingen inzichten formuleren over wat er moest gebeuren. Tussen november en februari van het volgende jaar hebben we daar een plan omheen gebouwd.’

Hoe overtuigde je de aandeelhouders van VodafoneZiggo?
‘In februari 2025 hebben we een hele dag belegd met de ceo’s van de beide aandeelhouders, Mike Fries van Liberty Global en Margherita Della Valle van Vodafone, en de raad van commissarissen om het plan te bespreken dat we hadden ontwikkeld om het bedrijf opnieuw op te bouwen. Mike en Margherita hebben het afgetekend. Zij het na een aantal terechte aanpassingen. Niet omdat we te ambitieus waren, maar juist omdat ze vonden dat we onze ambities nog verder moesten opschroeven. Zo vonden ze dat we onze netwerkstrategie – geen investering van miljarden in glasvezel, maar wel een upgrade van ons bestaande kabelnetwerk – moesten versnellen. We besloten meer en eerder te investeren, onder meer door de prijzen te verlagen en om hiermee de turnaround te versnellen. De kosten daarvan vielen in 2025 en 2026.’

Was de overname van het belang van Vodafone Group door Liberty Global, met een resterend belang van 10 procent voor Vodafone Group, te danken aan dat plan?
‘Niet echt. Er gingen al jaren geruchten dat een van de twee aandeelhouders ooit volledige controle zou nemen. Maar de gang van zaken zie ik wel als een steunbetuiging van Liberty Global en Vodafone dat ze geloven in het plan dat we hebben opgesteld. Liberty Global, dat in de aanloop naar deze overname zijn Zwitserse bedrijf Sunrise heeft afgesplitst, is ervan overtuigd dat het samenbrengen van VodafoneZiggo en Telenet een goede volgende stap is. Vodafone ook: het had zijn volledige belang kunnen verkopen, maar heeft ervoor gekozen om een belang van 10 procent aan te houden.
Beide aandeelhouders geloven dus dat dit de weg is die ze moeten bewandelen om te zorgen dat de waarde van het bedrijf het beste tot uitdrukking kan komen in Ziggo Group. Dat onderstreept het vertrouwen van beide aandeelhouders in de waarde die Ziggo Group kan creëren.’

De nieuwe Ziggo Group brengt VodafoneZiggo en het Belgische Telenet samen onder één dak. Hoe voorkom je dat de nieuwe groepsstructuur ten koste gaat van de lokale slagkracht in Nederland of in België?
‘Er zijn twee uitersten mogelijk binnen zo’n structuur. Het ene uiterste is een volledig gecentraliseerd beleid, waarbij de landen vrijwel geen eigen beslissingen kunnen nemen. Aan de andere kant kun je kiezen voor een confederatie, die zo los is dat er nauwelijks nog van een groep sprake is. Wij bewegen meer richting het confederatieve model. Lokale organisaties moeten hun eigen markt bedienen, en lokale ceo's zijn grotendeels autonoom. Een groep is niets waard als de onderdelen marktaandeel in hun eigen markt verliezen, en ze verliezen marktaandeel als ze onvoldoende bewegingsvrijheid hebben. Deel uitmaken van een groep creëert waarde wanneer dit kennisdeling stimuleert en gezamenlijke, ondersteunende activiteiten efficiënt bundelt in een afdeling die alle onderdelen van de groep bedient.’

Ziggo Group bereidt zich ook voor op een mogelijke beursnotering in Amsterdam. Wat vraagt dat van jou en de organisatie?
‘Een beursnotering is geen strategie op zichzelf, maar mogelijk een belangrijke mijlpaal. Je bereidt je daar ook niet op voor door zes maanden van tevoren ineens te gaan handelen als een beursgenoteerde onderneming. Het vraagt veel eerder om discipline, transparantie, duidelijke verantwoordelijkheden en een organisatie die consequent doet wat zij belooft.
Voor Ziggo Group betekent dat vooral dat we moeten laten zien dat de combinatie van VodafoneZiggo en Telenet duurzaam waarde creëert. Als wij een onderneming bouwen die het vertrouwen van klanten, medewerkers en investeerders verdient, volgt een mogelijke beursnotering uit die kwaliteit van het bedrijf – niet andersom.’

Je hebt het managementteam dat er voor jouw aantreden zat grotendeels aangehouden. Waarom?
‘Ik trof een ervaren en kundig managementteam aan. Wat ontbrak, was niet het talent, maar een gedeelde focus, scherpe prioriteiten en het vertrouwen dat we de ontwikkeling konden keren. Het is een goed team dat, om een voetbalmetafoor te gebruiken, een wedstrijd speelde waarin het op achterstand was gekomen en niet wist wat te doen om die in te lopen. Het ging erom de teamleden te laten stilstaan bij wat ze aan het doen waren, opnieuw na te laten denken over wat voor de klant belangrijk is, hen te herfocussen en dan een goed plan te laten uitvoeren. Dat is nu gebeurd. De opeenvolgende kwartaalresultaten laten zien wat dit team kan wanneer richting, prioriteiten en uitvoering samenkomen. Dat herstel is nadrukkelijk een gezamenlijke prestatie.’

En de rest van de organisatie? Mensen hebben jarenlang gehoord dat de gekozen koers de juiste was, tot ze opeens te horen kregen dat er van alles niet deugde.
‘Het plan moest landen. Een van de eerste dingen die ik heb gedaan, was het herstelplan een duidelijke, aansprekende naam geven. Geen poeha: geen “Horizon 2030”, geen “Forward 2028”, maar gewoon “How We Win”. “How” staat voor wat we concreet gaan doen. “We” betekent dat ik dit niet alleen kan: elke ceo moet voldoende mensen meekrijgen. En “Win” maakt duidelijk dat we willen winnen; we richten ons niet op zilver of brons maar op goud.
Het plan is ook aangepast voor een presentatie die voor iedereen in de organisatie geschikt was: dezelfde presentatie als voor het bestuur, maar dan met minder aandacht voor zaken als in- en uitgaande kasstromen en meer aandacht voor vraagstukken waar medewerkers dagelijks tegenaan lopen om het vertrouwen in het bedrijf en de diensten te herstellen.
Onze mensen voelden al langer dat de verhouding tussen onze prijs en de waarde die klanten ervoeren onder druk stond. Dat had ook hun vertrouwen in onze koers aangetast. Het plan moest hen ervan overtuigen dat we de klant weer waar voor zijn geld gingen geven. Tegelijkertijd wilden we de eindeloze discussie over technologie doorbreken en weer uitgaan van wat klanten daadwerkelijk belangrijk vinden of nodig hebben: een snel, betrouwbaar en toekomstbestendig netwerk.’

Wat betekende dit concreet, vertaald naar de commerciële proposities in de markt? En hoe succesvol zijn die proposities nu al?
‘We hebben na de goedkeuring van het plan direct een marktconforme prijsstelling geïntroduceerd. Daarnaast zijn we ons scherp gaan onderscheiden. Zo hebben we als enige in Nederland een wifi-garantie geïntroduceerd; breedband tot aan de deur leveren is belangrijk, maar de consument wil zeker weten dat hij draadloos in het hele huis een betrouwbare internetverbinding heeft. Vervolgens hebben we onze positie in sport en entertainment uitgebouwd. We hebben nu exclusieve uitzendrechten voor de UEFA Champions League tot 2031 en hebben ESPN standaard opgenomen in onze tv-pakketten.
Bij Vodafone hebben we ons aanbod drastisch vereenvoudigd. We hebben ingewikkelde productnamen geschrapt, ons aanbod in de markt voor onbeperkte data versterkt en onderscheid aangebracht door al onze abonnementen met één hoge snelheid aan te bieden.
Bij Ziggo hebben we daarnaast onze internetpakketten, inclusief voor de kleinzakelijke markt, in juni 2026 drastisch versimpeld. Ook hebben we ons merk hollandsnieuwe, dat zich in een strategisch niemandsland bevond, gepositioneerd als prijsvechter om de concurrentie in het budgetsegment aan te gaan door in april 2026 vaste internet- en tv-pakketten via dat merk te lanceren.
De eerste resultaten zijn zeer bemoedigend. Toen ik begon in 2024, verloor het bedrijf 130.000 tot 140.000 breedbandklanten. Binnen 12 maanden hebben we die ontwikkeling weten te keren. Op basis van de meest recente resultaten komen we uit op een groei van circa 35.000 abonnees. In het tweede kwartaal van 2026 rapporteerden we 7.000 netto nieuwe vaste breedbandabonnees – de beste prestatie in ruim zes jaar tijd. En in mobiel postpaid voegden we in datzelfde kwartaal maar liefst 32.000 netto abonnees toe. De koers begint dus over de volle breedte resultaat op te leveren. Tegelijkertijd weet ik heel goed dat één sterk kwartaal nog geen structureel herstel vormt. Dat moeten we nu kwartaal na kwartaal blijven bewijzen.’

Van alle dingen die je zou kunnen verbeteren, zijn jullie begonnen met een focus op het terugwinnen van klanten. Waarom?
‘Veel bedrijven maken de fout dat ze te veel tegelijk willen doen. Uit militaire geschiedenis weten we dat wie zijn krachten verdeelt en op meerdere fronten tegelijk oorlog probeert te voeren, verliest. Ik zocht daarom naar iets waarvan ik dacht dat we er snel progressie mee konden boeken, in de hoop dat dit voor het momentum zou zorgen dat de organisatie nodig had om in het plan te gaan geloven.
Iedereen wist dat er elk kwartaal een moment was waarop bekend werd hoeveel abonnees we dat kwartaal waren kwijtgeraakt: dat cijfer was een soort destillaat van hoe het hele bedrijf naar zichzelf keek. Ik hoopte dat als ik kon laten zien dat het mogelijk was dat cijfer om te buigen, dit genoeg zou zijn om het zelfvertrouwen binnen de organisatie te herstellen. Zonder dat zelfvertrouwen haken mensen af. Ze vragen zich af wat het nut is om aan een project mee te werken, gaan uitkijken naar een andere baan en vertrekken. Maar zodra mensen voelen dat ze aan de winnende hand zijn, geven ze die extra pass, maken ze die extra tackle. Dat wilde ik bewerkstelligen.’

Je zei dat je een einde aan de discussie over wel of geen glasvezel wilde. VodafoneZiggo kiest niet voor grootschalige aanleg van glasvezel naar de woonkamer, terwijl concurrenten daar wel vol op inzetten. Is dat niet riskant?
‘Ik denk dat we die discussie te vaak voeren vanuit technologie in plaats van vanuit de klant. De relevante vraag is niet welk netwerk het aantrekkelijkste label heeft, maar welk netwerk klanten de beste combinatie van snelheid, betrouwbaarheid en waarde biedt.
Ons bestaande netwerk heeft nog veel ontwikkelruimte. Binnenkort kunnen we downloadsnelheden tot 8 gigabit aanbieden en op termijn kunnen we verder doorgroeien. Voor zakelijke klanten bieden we daarnaast glasvezeloplossingen. We kiezen dus niet ideologisch voor kabel of glasvezel; we investeren gericht in de technologie die het beste aansluit bij wat klanten nodig hebben. Jaarlijks investeren we circa één miljard euro privaat kapitaal in onze netwerken en diensten om die voortdurend sneller, veiliger en toekomstbestendiger te maken.’

Cybersecurity en digitale soevereiniteit zijn onderwerpen die vandaag volop in de belangstelling staan. In hoeverre zijn jullie met deze onderwerpen bezig?
‘Zeer serieus. Onze netwerken en bedrijven behoren tot de vitale infrastructuur van Nederland en België. Als grote communicatienetwerken uitvallen, raakt dat niet alleen onze klanten, maar ook bedrijven, overheden en uiteindelijk het functioneren van de samenleving. Onze verantwoordelijkheid gaat daarom verder dan onze commerciële belangen. In 2026 investeren we binnen VodafoneZiggo, boven op onze reguliere investeringen, 100 miljoen euro extra in cybersecurity. Veiligheid is nooit “af”: dreigingen blijven zich ontwikkelen en onze weerbaarheid moet voortdurend meegroeien.
Hetzelfde geldt voor digitale soevereiniteit. Europa heeft sterke, lokaal verankerde spelers nodig die kunnen investeren in infrastructuur, technologie, kennis en data. Ziggo Group wil daaraan bijdragen: groot genoeg om mee te kunnen doen en te investeren, maar dicht genoeg bij klanten en lokale markten om relevant en wendbaar te blijven.’

In hoeverre ben je persoonlijk betrokken bij het reilen en zeilen van de telecomsector?
‘Heel sterk. Mijn familie woont in Londen, terwijl ik veel van mijn tijd in Nederland en steeds meer tijd in België doorbreng. Dankzij technologie kan ik iedere ochtend en avond bij het leven van mijn zoon betrokken blijven: horen hoe zijn dag was, samen lachen en er ook zijn wanneer iets tegenzit.
Stel je voor dat je iemand uit de 18e eeuw voor zo'n scherm zou zetten om in 4K met iemand aan de andere kant van de wereld te praten. Hij zou niet weten wat hem overkwam. Wij kijken er niet meer van op, maar welbeschouwd is en blijft het toch iets magisch.’

Reageren? Mail ons op redactie@scopebusinessmedia.nl

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 08 2026.