Stacey Caywood (Wolters Kluwer): ‘Ai geeft ons nieuwe energie’
Een misverstand helpt Stacey Caywood desgevraagd meteen uit de weg, in gesprek met Deloitte-partner Jan-Piet Nelissen. Nee, ze werkt niet al haar hele loopbaan bij Wolters Kluwer, zoals vrijwel overal te lezen valt. Na het behalen van haar MBA ging ze aanvankelijk aan de slag bij data- en analysebureau Dun & Bradstreet. Daar was ze electronic sales manager voor de Official Airline Guide, een naslagwerk voor vluchtschema's en luchtvaartinformatie. ‘Het was zo’n pocket waarin je wereldwijde vluchten, verbindingen en vertrektijden kon opzoeken. Onmisbaar voor wie indertijd veel reisde.’
In 1992 stapte ze over naar Commerce Clearing House (dat in 1995 overgenomen werd door Wolters Kluwer). Rond die tijd trouwde ze met Christopher Caywood en nam ze diens naam aan, vandaar dat het begin van haar carrière niet zo makkelijk terug te vinden is. Haar meisjesnaam is Holland en officieel heet ze dus Stacey Holland Caywood. ‘Daardoor heb ik altijd het gevoel gehad dat ik voorbestemd was om bij Wolters Kluwer te werken’, voegt ze er lachend aan toe.
Caywood trad in februari van dit jaar officieel aan als de nieuwe ceo van de Nederlandse dataleverancier met hoofdkantoor in Alphen aan de Rijn. Waar haar voorganger Nancy McKinstry na haar benoeming in 2003 officieel naar Nederland verhuisde, blijft Caywood in de Verenigde Staten wonen. Wolters Kluwer heeft operationele vestigingen in meer dan 40 landen verspreid over Europa, Noord- en Zuid-Amerika en Azië-Pacific. Het bedrijf heeft klanten in meer dan 180 landen wereldwijd. Daarom maakt het nauwelijks uit waar haar thuisbasis is. ‘Maar als ik in Nederland ben, is dat meestal wel drie weken achter elkaar.’
Je carrière bij Wolters Kluwer omspant nu al ruim 30 jaar. Wat trok je indertijd aan en wat heeft je tot op de dag van vandaag gemotiveerd om te blijven?
‘Door alle veranderingen in het afgelopen jaar voor het bedrijf en voor mezelf heb ik veel over die vraag nagedacht. Wat me aanvankelijk enorm aantrok, was de ongelooflijk diepgaande en exclusieve kennis van de teams op juridisch en medisch vlak, in combinatie met de technologische mogelijkheden die beschikbaar kwamen om het internet op te gaan en die kennis digitaal te ontsluiten. Dat vond ik heel erg gaaf en spannend. Ik denk dat ik om min of meer dezelfde reden nog steeds hier ben. We zitten midden in een nieuwe technologische golf die ons in staat zal stellen om nog meer toegevoegde waarde te leveren. Onze klanten doen werk waarbij fouten maken geen optie is. Banken, accountants of juristen hebben te maken met compliance-vereisten. In de medische tak gaat het om het redden van levens. Het gaat om zeer ingrijpende beslissingen met hoge inzet. Onze teams begrijpen de behoeften van deze professionals en onze technologie sluit naadloos aan op hun dagelijks werk door op het juiste moment de juiste informatie aan te reiken. Het gevoel dat we een verschil kunnen maken, geeft mij persoonlijk grote voldoening en motiveert me telkens weer om samen met mijn collega’s elke nieuwe transformatie tot een goed einde te brengen voor klanten, medewerkers en aandeelhouders.’
Over medewerkers gesproken. Je wordt gezien als een voorvechter voor vrouwen in de techsector. Bij Wolters Kluwer zijn alle functies min of meer techgeoriënteerd en tegelijk hebben jullie overall een goede man-vrouwbalans. De rvc bestaat voor 44 procent uit mannen en 56 procent uit vrouwen. Je vormt samen met cfo Kevin Entricken het bestuur, en ook in andere lagen van het bedrijf zijn vrouwen goed vertegenwoordigd. In 2024 werd Wolters Kluwer door Forbes zelfs uitgeroepen tot een van Amerika’s beste werkgevers voor vrouwen. Wat kunnen andere bedrijven van jullie leren?
‘Sowieso dat je je als rvb en rvc actief moet blijven inzetten voor alle vormen van diversiteit, dus bijvoorbeeld ook nationaliteit, leeftijd, culturele achtergrond en expertise. Als het gaat om gender zorgen we er altijd voor dat er voldoende vrouwen in onze talentenpool zitten en zoeken we breed bij het samenstellen van lijsten met potentiële kandidaten. Het is ook cruciaal om duidelijke doelen vast te stellen en te blijven toetsen of je ze haalt.
Belangrijk is verder het Wolters Kluwer Women’s Network, dat we enkele jaren geleden hebben opgericht om de gemeenschap van vrouwen en hun bondgenoten te versterken. Het helpt ons inclusie te bevorderen en de werknemerservaring van vrouwen te verbeteren. Bovendien werkt het als een selffulfilling prophecy: waar vrouwen in de techsector onderling netwerken, trekt dat vaak ook andere vrouwen aan. En natuurlijk maakt het uit dat er al jarenlang een vrouw aan het roer van de organisatie staat en dat er sowieso veel vrouwen in de hogere functies zitten. Rolmodellen zijn belangrijk.’
Je hebt hiervoor als ceo achtereenvolgens de divisies legal & regulatory en health geleid en wordt door anderen geprezen om hoe je deze divisies hebt laten groeien door middel van digitale innovatie en strategische overnames. Welke kansen voor Wolters Kluwer zie je in de huidige, door artificial intelligence gedreven transformatie?
‘We zien hoe ai-tools en -mogelijkheden ons kunnen helpen om de dienstverlening aan klanten naar een nog hoger niveau te tillen. Dat heeft ons nieuwe energie gegeven en zorgt ervoor dat we als team nog sterker naar elkaar toe groeien. Tegelijk realiseren we ons dat we snel moeten handelen en dat we op een andere manier moeten samenwerken om dit moment ten volle te benutten. Nu al wordt 70 procent van onze omzet uit digitale oplossingen mogelijk gemaakt door ai. We zijn enthousiast over wat we hebben gelanceerd en over hoe het door klanten wordt omarmd. De focus op samenwerking met klanten is al jarenlang ons motto, maar we zullen hierin moeten versnellen. Daartoe zetten we kleine, slimme teams op met daarin een vakspecialist, een productmanager, het hoofd datawetenschap en tech-experts die continu samen met de klant testen of we op de goede weg zijn. En dat doen we in snelle feedbackrondes. Het team bouwt een klein stukje software, laat het meteen aan de klant zien, leert wat wel en niet werkt en past het direct aan om zo in razend tempo software te ontwikkelen die direct in werkprocessen en procedures kan worden geïntegreerd. We werken al jaren op een manier die ik agile zou noemen, maar nu worden het “team of teams”, zoals een van mijn collega’s dat noemt. Naarmate een project groter wordt, voegen we dus niet meer mensen toe aan een team – want dat kan voor vertraging zorgen – maar zetten we er simpelweg nog een klein team naast.’
Je klinkt enthousiast, maar in de markt wordt ai ook wel gezien als een bedreiging voor het verdienmodel van Wolters Kluwer. Daar heeft de huidige aandelenkoers onder te lijden. Hoe probeer je de markt en de aandeelhouders gerust te stellen?
‘Ik denk dat de software- en kennissector in z’n algemeenheid geconfronteerd wordt met onzekerheid over de gevolgen van ai. Voor ons is het niet de eerste technologische overgang. In het verleden hebben we zulke transities succesvol kunnen monetariseren en ik heb er alle vertrouwen in dat dat nu ook weer gebeurt. Wat dat betreft lijkt het er soms op alsof we in twee totaal verschillende werelden leven: intern dat enorme enthousiasme en extern die onzekerheid.
Mijn reactie is om uit te leggen dat bijvoorbeeld bij accountantskantoren ons verdienmodel is gekoppeld aan de totale omvang van en de geleverde meerwaarde voor klanten, en dus niet aan het aantal uren of gebruikers. Ik wijs er ook op dat betrouwbaarheid een van de dingen is waarmee wij ons echt onderscheiden van onze concurrenten. Waar standaard ai-modellen nog wel eens fouten maken of hallucineren, combineren wij onze eigen, gecontroleerde data met de controle van onze menselijke experts. Daarnaast ontwikkelen onze specialisten specifieke evaluatiemodellen en wegingsfactoren die de ai-resultaten continu controleren. Dit zorgt voor een deterministisch proces: we weten exact wat de uitkomst is en sluiten onjuiste conclusies uit. De combinatie van superieure data en menselijke expertise beschermt en versterkt ons verdienmodel, wat ook blijkt uit de toenemende vraag naar onze producten.
Verder moeten we in onze communicatie blijven uitdragen dat onze oplossingen daadwerkelijk worden omarmd en toegepast. Zo hebben we in de gezondheidszorg een ai-tool voor ondersteuning bij klinische besluitvorming gelanceerd. Onze doelstelling is dat 70 procent van onze medische klanten dit ook echt dagelijks gebruikt, en we liggen op schema om dit daadwerkelijk te realiseren. Een ander voorbeeld is de recente overname van de Berlijnse juridische ai-startup Libra. Daardoor kunnen we onze unieke Europese content inmiddels in tien landen koppelen aan een ai-workflowtool waarmee juristen sneller contracten kunnen opstellen, beoordelen en bewerken. Zulke feiten en cijfers zijn erg belangrijk om de markt te laten weten dat de oplossingen die we aanbieden ook commercieel succesvol zijn.’
Je benoeming staat eerder voor continuïteit dan voor een radicale ommekeer. Hoe ga je toch je stempel drukken op de strategie voor de komende jaren?
‘De drie pijlers van de strategie blijven absoluut overeind. De verandering zit vooral in de manier waarop we die strategie uitvoeren. Daarin hebben we als team nieuwe accenten gelegd. Bij de eerste pijler van de strategie, vergroting van onze schaal bij expert solutions, zullen we dat altijd gaan doen vanuit een ai-focus. De tweede pijler, versnellen van de groei, is voor ons heel cruciaal. Daar ligt het accent voor dit en volgend jaar op het aangaan van slimme partnerschappen. Soms betekent dit dat we onze software inbouwen in de grote systemen die de klant al heeft. Een mooi voorbeeld daarvan vind ik ambient listening: ai-software die via een microfoon live op de achtergrond meeluistert met het gesprek tussen de arts en de patiënt, en vervolgens de medische kern eruit filtert, direct het dossier typt en de recepten of vervolgstappen voorbereidt. Dit bespaart artsen uren aan administratie. Omdat we deze software hebben verweven met onder andere Microsoft Dragon Copilot en Abridge, kan die arts gewoon in het vertrouwde systeem blijven werken. De derde pijler van onze strategie is doorontwikkeling van onze capaciteiten. Daarbij willen we ons richten op het versterken van onze commerciële slagkracht. Concreet krijgen de verkoopteams en verkoopkanalen betere processen, data en ondersteuning om klanten nog beter van dienst te kunnen zijn.’
Je legt duidelijke accenten in wat jullie willen doen. Hoe wil je dat aanpakken?
‘In het vierde kwartaal van vorig jaar hebben we als managementteam, en later via interactieve workshops in grotere groepen, onze kernwaarden geactualiseerd. Die worden nu in de praktijk gebracht en zijn richtinggevend voor hoe we willen samenwerken en onze doelen willen bereiken. Zo is ‘focus on customer success’ veranderd in ‘drive customer value’ en hebben we aan de waarde ‘aim high and deliver’ het woord ‘fast’ toegevoegd, want snelheid is in deze tijd essentieel. De waarde ‘make it better’ is veranderd in ‘prioritize what matters’. We kunnen niet alles doen, dus laten we ervoor zorgen dat we ons richten op die aspecten waarmee we ons in de toekomst kunnen onderscheiden.
Uiteindelijk gaat het er natuurlijk om dat je discussie over die waarden voert: wat houden ze concreet in? Hoe brengen we ze in de praktijk? Wat gaan we voortaan echt anders doen? Zo is de vierde waarde – ‘win as a team’ – weliswaar hetzelfde gebleven, maar is onze boodschap dat je team niet langer – of in elk geval niet meer alleen – je eigen afdeling is, maar de hele keten die samenwerkt om de klant te helpen. We zitten nu in de fase dat we de nieuwe waarden samen met een toolkit aan de leidinggevenden hebben verstrekt, zodat ze er met hun teams mee aan de slag kunnen. Voor ons is dit een mooie manier om vast te houden aan de essentie van onze waarden, maar tegelijk de veranderingen door te voeren die nodig zijn om de transitie te stimuleren.’
Als we vooruitspoelen naar het moment dat je als ceo terugtreedt: wat hoop je dat dan je nalatenschap zal zijn?
‘Ik ben heel trots op onze hoge klanttevredenheidsscores. In de medische divisie halen we bijvoorbeeld al jarenlang een geverifieerde Net Promoter Score van 83 en ook concernbreed presteren we sterk. Als we deze hoge scores vasthouden door met onze nieuwe ai-oplossingen aantoonbare meerwaarde te creëren voor onze klanten, is dat voor mij de mooiste beloning. De sleutel tot dit succes ligt bij onze medewerkers. Ik ben echt enthousiast over de snelheid waarmee onze teams ai-mogelijkheden integreren in hun eigen workflow. Door het grootschalig inzetten van ontwikkelaarstools zoals GitHub en TechTool verhogen we onze interne efficiëntie drastisch en kunnen we onze klanten veel sneller oplossingen leveren die hun werk makkelijker maken. Zo versterken medewerkerswinst en klanttevredenheid elkaar.’
Reageren? Mail ons op redactie@scopebusinessmedia.nl
Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 06 2026.
Dit artikel is voor het laatst aangepast op 23-06-2026