Annette Mosman en Willemien Terpstra: ‘Laat ai niet met je aan de haal gaan’

Ik ben benieuwd wat jullie van die trip naar Silicon Valley vooral hebben onthouden.
Terpstra: ‘Wat voor mij heel duidelijk is geworden tijdens dit werkbezoek, is hoe transformationeel ai is. Ai is niet zozeer een technologie die invloed heeft op je IT, ai verandert de complete organisatie. We hebben in Silicon Valley echt een blik in de toekomst gekregen. In de VS lopen ze flink op ons voor. Mijn sense of urgency is met dit bezoek enorm omhooggegaan. Wat bij mij is blijven hangen en wat ik nu ook echt toepas, is ervoor te zorgen dat je ai bedrijfsbreed toepast. Je moet ervoor zorgen dat je geen lock-ins creëert; een oplossing voor een deel van het bedrijf waar je in de rest van het bedrijf weinig mee kunt.’
Mosman: ‘Ik ben met een wat ongemakkelijk gevoel teruggekeerd uit de VS. Ik stond versteld van de snelheid van de ontwikkelingen en van de ongelooflijke investeringen die er worden gedaan. Ik ben teruggekomen met het gevoel dat we echt heel snel aan de gang moeten. En ook ik heb vooral onthouden dat je aan de slag moet met de hele stack, met alle lagen in de organisatie, van hardware tot en met de large language models. En ik heb onthouden dat de echte waarde zit in de toepassingen, dat ai kan helpen bij het verder brengen van het businessmodel.’

Jullie zitten met jullie organisaties in het hart van twee grote, belangrijke transities. Voor Gasunie de energietransitie, voor APG de pensioentransitie. Wat is de rol van ai in die transities?
Mosman: ‘Voor de pensioentransitie maken we relatief nog weinig gebruik van ai. Dat komt ook omdat we tien jaar geleden al begonnen zijn met de eerste voorbereidingen en toen stond ai nog in de kinderschoenen. Maar dankzij de transitie is APG wel klaar voor de toekomst. De dossiers van al onze deelnemers zijn opgeschoond volgens een data-kwaliteitsprotocol en we zijn overgestapt naar een volledig vernieuwde IT-omgeving. Je zou kunnen zeggen dat we afscheid hebben genomen van onze oude diesels en dat we nu helemaal future proof zijn. We hebben daarmee de basis gelegd om straks met ai te kunnen versnellen. We gaan ai inzetten voor onze deelnemerscontacten en voor onze IT-delivery en beleggingskeuzes. En ten derde: we zitten in een sterk gereguleerde setting en ook daar zullen we ai inzetten. Dat zijn de drie grote strategische uitdagingen die we hebben.’
Terpstra: ‘Bij Gasunie staat alles in het teken van energiezekerheid en het versnellen van de energietransitie. Wij opereren altijd in de driehoek “betaalbaar, betrouwbaar en duurzaam”. Binnen die driehoek zetten we ai steeds vaker in om besluitvorming te versterken, processen te optimaliseren en een veilige, slimme en betaalbare energievoorziening te realiseren. Dat gaat dus de hele organisatie aan. Denk aan de mogelijkheden om dankzij ai het vakmanschap van de collega’s te versterken en bij te dragen aan slimmer onderhoud en veiliger werken. Wij staan nu voor de volgende stap om de verschillende toepassingen schaalbaar te maken en ai onderdeel te maken van alle processen. Daarbij is datakwaliteit belangrijk, maar we moeten ook extra energie stoppen in de governance. Hoe borg je ai binnen je organisatie? Hoe helpt het ons bij de toegenomen complexiteit? Dat laatste is ook een interessant punt. De nadruk heeft altijd gelegen op energiezekerheid. Daar willen we ook niet aan tornen. Maar inmiddels moet je ook op andere assen kijken: concurrentievermogen, betaalbaarheid, veiligheid en de vraag hoe snel je wilt gaan.’
Mosman: ‘Ja, de governance rond ai is extreem belangrijk. Als bestuur moet je goed nadenken hoe je ai gaat inzetten, op welke onderdelen en onder welke voorwaarden. Wij hebben gegevens van miljoenen deelnemers van onze acht pensioenfondsklanten in onze bestanden, inclusief die van ABP-deelnemers bij politie en defensie. Daar moet je extreem voorzichtig mee omgaan. Als raad van bestuur moeten we nadenken over de centrale spelregels. En tegelijk moet er ruimte zijn om zelf uit te kunnen vinden waar ai waarde toevoegt. Wij geloofden in het begin van onze data governance heel erg in one size fits all. Maar daar komen we wat van terug. Bij APG hebben we twee grote bedrijfsonderdelen: pensioendienstverlening en vermogensbeheer. Dat zijn volstrekt verschillende bedrijfsonderdelen met verschillende strategieën en met andere operating models. Je zult deze bedrijfsonderdelen meer vrijheid moeten geven, zodat ze optimaal de waarde uit ai kunnen halen.’
Terpstra: ‘Het is een taak voor het bestuur om vooral bij die vraag stil te staan: hoe stimuleer je innovatie binnen de randvoorwaarden waarin je vertrouwen en veiligheid moet borgen?’

Nu zijn het geopolitiek gezien spannende tijden. Heeft dat nog invloed op het ai-beleid?
Mosman: ‘Ik merk dat de risicobereidheid de laatste jaren verder omlaag is gegaan, vooral door die geopolitieke ontwikkelingen. We zijn ons steeds meer bewust geworden van de risico’s die samenhangen met bijvoorbeeld de afhankelijkheid van Amerikaanse providers. De ophef rond Anthropic en Mythos heeft dat nog maar eens bevestigd. Dus je bent je veel meer bewust van dit soort effecten. Eigenlijk wil je toe naar een sovereign cloud, maar die is nog ver weg. Ondertussen moet je wel de risico’s kennen en beheersen: weten waar je data staan, jezelf minder afhankelijk maken van één leverancier en actief op zoek gaan naar Europese leveranciers.’

Ik kan me voorstellen dat soevereiniteit voor jou ook een belangrijk thema is, Willemien?
Terpstra: ‘Absoluut. We behoren tot de vitale infrastructuur en weerbaarheid is een extreem belangrijk thema. Voor ons is een kritische bedrijfssetup van levensbelang. Tegelijkertijd zijn we daar ook al 60 jaar mee bezig. Dat zit bij ons ingebakken. Wat tijdens ons bezoek aan de VS heel duidelijk naar voren kwam, is dat iedereen het inderdaad had over die sovereign cloud, maar dat dat eigenlijk vooral een utopie is. Je zult nog heel lang afhankelijk zijn van met name de Verenigde Staten. Maar dat moet ons er niet van weerhouden om de kritische onderdelen in de hele waardeketen in kaart te brengen. En vervolgens heel gerichte investeringskeuzes te maken.’
Mosman: ‘Ik was laatst in Parijs bij een toespraak van de Franse president Macron, die toen net een miljardencontract had gesloten met SoftBank, onder meer voor investeringen in ai. Macron was strijdbaar en wees vooral op de kansen voor Frankrijk en Europa. Hij zei: We have the energy. Wij hebben energie. Letterlijk. Ze groeien dankzij kernenergie. Ik denk dat dat ook voor Nederland moet gelden. Het begint met de energievoorziening.’
Terpstra: ‘Ik ben blij dat je dat zegt. Bij ai en datacenters kijken we vaak te eenzijdig naar elektriciteit. Datacenters hebben energie nodig, en die kunnen we uit meerdere bronnen halen: elektriciteit, gas, groen gas en waterstof. Bovendien beschikken we over verschillende infrastructuren om die energie te vervoeren, waarvan een groot deel nog volop capaciteit heeft.
Als we integraal naar het energiesysteem kijken, blijkt er vaak meer mogelijk dan gedacht. Ik denk dat wij juist een sleutel in handen hebben. Nederland heeft namelijk een unique selling point en dat zit in een uitgebreid buisleidingensysteem voor gas, met connecties door heel Nederland en verbindingen met de landen om ons heen. Ik zou zeggen: gebruik die infrastructuur. We hebben enorme ambities voor wind op zee. Het overschot aan elektriciteit krijgen we Nederland niet in, omdat de infrastructuur er niet is. Maar je kunt die elektriciteit bijvoorbeeld wel omzetten in waterstof. Zo creëer je extra afzet voor windenergie op zee, beperk je systeemkosten en maak je verdere investeringen in wind op zee aantrekkelijker.
Daarmee krijg je meteen een betere businesscase voor wind op zee.’

Hoe kijken jullie naar de balans tussen op korte termijn successen halen versus op de lange termijn transformatief aan de slag gaan?
Mosman: ‘Op de korte termijn zijn we vooral erg bezig om de organisatie ai-geletterd te krijgen. Ik denk dat elke corporate in Nederland intussen een eigen ai-omgeving heeft, in ons geval een eigen, veilige omgeving binnen Copilot. We laten onze mensen daar nu allemaal kennis mee maken, in het huidige werk, binnen de huidige processen. Ai wordt met name ingezet om je werk sneller, handiger en makkelijker te kunnen doen. Ook ons leiderschapsteam leiden we verder op. Binnenkort gaan we met het team een aantal dagen voor een training naar INSEAD. Ik denk dat het belangrijk is dat onze leiders de transitie drijven, dat ze hun mensen meenemen.’
Terpstra: ‘Ook wij richten ons momenteel vooral op het verhogen van de ai-geletterdheid en daarnaast op het opschonen van data. Het fundament goed krijgen. Maar tegelijkertijd moet je wel snelheid behouden. Als je wacht tot alle data perfect zijn, ben je over twee jaar nog niet klaar. We proberen dus ook op kleinere deelterreinen alvast te beginnen en dat later op te schalen. Verder stimuleren we dat medewerkers aan de slag gaan met ai. We organiseren hackathons in het bedrijf, met prijzen voor wie de beste agent heeft. Als raad van bestuur hebben we zelf ook een aantal trainingen gehad; allemaal erg hands on.’

Hoe verandert ai jullie werk als ceo? Hoe heeft het impact op jullie dagelijkse werkzaamheden als leider van de organisatie?
Mosman: ‘Ik vind mijn werk als ceo interessanter geworden. Interessanter, maar ook complexer. Je hebt veel meer informatie tot je beschikking. En het gaat allemaal veel sneller. Je moet meer en sneller beslissingen nemen. Het interessante is dat je dankzij ai minder hoeft na te denken hoe het operationeel allemaal werkt. Je hebt meer tijd voor de strategische keuzes. En je hebt beter inzicht in de scenario’s. Maar je moet als ceo uiteindelijk wel de onderliggende processen snappen en in staat zijn de analyses te interpreteren. Je moet de bedrijfscultuur snappen. Dat is best een valkuil. Hoe ongelooflijk mooi en handig ai ook kan zijn: ík ben verantwoordelijk voor het besluit.’
Terpstra: ‘In zekere zin wordt het ceo-werk complexer, maar je kunt wel sneller beslissen en een breder perspectief krijgen. Met name dat bredere perspectief voegt veel toe, geeft meer inzichten. Maar juist in deze tijd moet je als ceo vooral ook verbeeldingskracht hebben.’
Mosman: ‘Ai helpt mij ook met het vergroten van mijn verbeeldingskracht. Ik gebruik ai regelmatig als sparringpartner en vaak krijg je dan toch verrassende inzichten. Het helpt mij ook weer om een andere afslag te nemen in mijn hoofd. Ik gooi de boardroomstukken wel eens in de beveiligde ai. En dan vraag ik: welk besluit zou jij nu nemen? Er komen altijd argumenten terug waar ik niet aan had gedacht.’
Terpstra: ‘Ja, ik vraag ook altijd even naar de andere perspectieven. Hoe zou een ngo hiernaar kijken? Of de or? Of de rvc? Dat is echt een verrijking.’

Wie is bij jullie de eigenaar van het thema? Zijn jullie dat zelf?
Terpstra: ‘Zeker. Het ligt absoluut bij mij en op de bestuurstafel. En dat is vooral omdat niet de technologie het verschil maakt, maar de snelheid waarmee wij als organisatie ervan leren. Een verandervraagstuk dus en een operating model-vraagstuk. En dat is per definitie een ceo-vraagstuk. Daarom moet het business led zijn.’
Mosman: ‘Ja, het is een ceo-topic. Het is een bestuurdersvraagstuk, vooral omdat je hele target operating model verandert en daarmee je hele bedrijf inclusief alle benodigde competenties. Hoe ga je dat organiseren? HUMAIN is de toekomst: de combinatie ai en mensen. En ook dat maakt het een ceo-vraagstuk. Hoe ziet je organisatie er straks uit? Welke mensen heb je nodig? En de kernvraag: hoe gebruik je ai om waarde te creëren? Dat is ook nog een strategisch vraagstuk.’

Welke lessen kunnen jullie als ceo’s van elkaar leren als het gaat om het thema ai?
Terpstra: ‘Wat ik prettig vind van mijn contacten met collega- ceo’s, is dat iedereen toch wel worstelt met dezelfde dilemma's. Soms voelt het alsof je de enige bent die ermee worstelt, maar dat is gelukkig niet zo en dat helpt. Wat voor mij een eyeopener is geweest is dat iemand in de VS tegen me zei dat je ai-agents moet zien als digitale werknemers die op termijn – via tokens – waarschijnlijk duurder gaan zijn dan je menselijke werknemer. Dat was echt een nieuw inzicht voor mij. Dus je moet nadenken over je governance en processen hoe je met die nieuwe medewerker omgaat. Hoe moet je als organisatie goed samenwerken met deze agents, waardoor we sneller leren, beter voorspellen, slimmer samenwerken en de betrouwbaarheid van onze infrastructuur verder kunnen verhogen.
Mosman: ‘We zitten als ceo’s grotendeels in hetzelfde schuitje. Elke ceo is bezig met een grote transformatie in een wereld vol onzekerheden. Dat geldt voor ieder van ons. En hoe je dat doet, hoe je daarmee omgaat en hoe je daar ai bij inzet – dat zijn de vragen die ons allemaal bezighouden.’
Terpstra: ‘Het thema samenwerken is bij transformaties in een onzekere wereld belangrijker geworden. Dit kun je als bedrijf niet alleen. Samenwerken is voor ons van essentieel belang. Eigenlijk hebben we als Nederland goede kaarten in huis. We hebben nu eenmaal de cultuur van overleggen en polderen. Dat hebben we weleens als vertragend ervaren, maar het heeft ook heel veel goede elementen. Als we dat nog beter kunnen benutten, kan dat voor Nederland en voor Europa bepalend zijn.’

Welk advies zou je geven aan een ceo die ai nog vooral als technologiethema ziet?
Mosman: ‘Zijn die er dan nog? Dat vind ik eigenlijk onbestaanbaar. Ik zou vooral zeggen: kom even langs bij Willemien en mij voor een kop koffie.’

En wat is dan het belangrijkste ai-inzicht dat je zult delen?
Mosman: ‘Dat we met zijn allen moeten beseffen dat het ook in het ai-tijdperk over mensen gaat. Ai kan dingen vereenvoudigen, ai kan ons helpen. Maar het begint en eindigt altijd bij mensen. Voor een ceo is het denk ik belangrijk om in the lead te blijven. Als je de lead niet pakt, gaat ai met je aan de haal. De wisdom zit nog steeds in de board. Laat ai het niet overnemen.’
Terpstra: ‘Daar heb ik niks aan toe te voegen, helemaal mee eens.’

Reageren? Mail ons op redactie@scopebusinessmedia.nl

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 07 2026.