Stefan Sleijfer (Erasmus MC): ‘Ai moet bijdragen aan betere zorg’

Je bent dokter geworden om iets voor anderen te kunnen betekenen. Hoe staat de Nederlandse gezondheidszorg er in jouw ogen voor?
‘We mogen trots zijn op de medisch specialistische zorg in Nederland. Op het gebied van kwaliteit, betaalbaarheid en toegankelijkheid scoren we internationaal heel hoog. In vrijwel alle benchmarks die er zijn, staan we in de top-3. We zijn ook bijzonder efficiënt: per 100.000 inwoners hebben wij slechts 221 bedden nodig voor onze ziekenhuiszorg, terwijl onze oosterburen er 760 hebben en België 538. Alleen Zweden doet het beter met 187 bedden. Dat lijkt wel eens vergeten te worden als je op de berichten in de media afgaat. Aan de andere kant, de toegankelijkheid van de zorg staat steeds meer onder druk en we hebben het hoogste aantal bedden in de verpleeghuiszorg van de EU. Je moet daarbij ook in ogenschouw nemen dat de bereidheid van Nederlanders om te mantelzorgen één van de laagste van heel Europa is.’

Als je naar de Nederlandse zorg kijkt, waar zit volgens jou dan de kern van het probleem? En welke oplossingsrichtingen zijn essentieel om de zorg toekomstbestendig te maken?
‘Ik denk dat je nog niet van oplossingen kunt spreken, wel van oplossingsrichtingen. Er zijn heel veel maatschappelijke vraagstukken die onderling net zoveel verschillen als dat ze samenhangen, maar veel daarvan raken de gezondheid van de bevolking en daarmee ook de zorg. Goede woningbouw, onze leefomgeving, klimaatverandering en sociaal-economische status raken uiteindelijk allemaal de zorg. De vergrijzing kunnen we niet keren en leidt tot meer vraag naar zorg, dus vragen we ons af hoe mensen langer gezond blijven om geen of minder aanspraak te hoeven maken op het zorgsysteem. Daarom zijn aandacht voor een gezonde leefomgeving en vroege opsporing van gezondheidsproblematiek zo belangrijk.
Er is veel ongelijkheid tussen mensen die leidt tot verschillen in gezondheid, vooral in de grote steden wordt dat vaak zo pijnlijk zichtbaar. Wij voelen ons ook maatschappelijk verantwoordelijk voor de minderbedeelde wijken van Rotterdam. Er zijn postcodegebieden in Rotterdam en andere grote steden waar mensen gemiddeld acht jaar korter leven dan in andere gebieden. De vaccinatiegraad is laag. Voor HPV-vaccinatie, die het risico op baarmoederhalskanker minimaliseert, is die gemiddeld slechts 40 procent in Rotterdam met grote verschillen tussen de diverse wijken. Met bevolkingsonderzoek brengen we in kaart welke leefstijlfactoren later gezondheidsproblemen veroorzaken. Het langlopende ERGO-onderzoek (Erasmus Rotterdam Gezondheid Onderzoek, red.) houdt zich bezig met het risico op ouderdomsziekten, terwijl we ons met het Generation-R-onderzoek richten op de gezondheidssituatie van jonge kinderen. Wist je dat de eerste duizend dagen van een kind bepalend zijn voor zijn of haar verdere leven? In Generation-R onderzoeken we welke factoren van invloed zijn op de start en ontwikkeling van kinderen. Op basis van de inzichten die we zo opdoen, zijn we vervolgens continu bezig om interventies te onderzoeken die kinderen een betere start geven, en implementeren we die interventies in richtlijnen en beleid als ze bewezen succesvol zijn. Dat doen we met veel andere partijen samen.’

Gezien deze oplossingsrichtingen, hoe groot is de rol van digitale transformatie?
‘Jazeker. Veel zorg kan slimmer georganiseerd worden. Niet alleen door inzet van digitale middelen, maar ook door heel goed te kijken wat we doen in de dagelijkse praktijk en in hoeverre dat echt leidt tot een betere uitkomst voor een patiënt. We doen heel vaak hetzelfde, zonder ons af te vragen of het toegevoegde waarde heeft. Neem nou al die controleafspraken in de vijf jaar na een operatie voor darmkanker. Moeten dat er werkelijk twaalf zijn, zoals we ooit eens hebben afgesproken op basis van het inzicht dat we toen hadden? Uit onderzoek blijkt dat het veilig met minder kan. Dat is al opgenomen in richtlijnen. Dat scheelt enorm, niet alleen voor de patiënt maar ook voor de druk op het zorgsysteem. En we onderzoeken momenteel ook of controles die wel gedaan moeten worden, op een andere manier gedaan kunnen worden en geautomatiseerd kunnen worden. Dat maakt de zorg nog minder belastend voor een patiënt en vermindert de druk op de zorg.
Door de digitalisering kan het wel gebeuren dat een zorgverlener een stukje autonomie moet opgeven en minder vrijheid van handelen naar eigen inzicht krijgt. Als je mij vraagt: wat is een bestuurlijk dilemma voor jou? Dan is dat er een. Toch moeten we er als dokters eigenlijk naar streven om onszelf overbodig te maken. We zijn immers allemaal maar passanten. Het gaat om het welzijn van de patiënt.’

Voortbouwend op het Groeiplan MedTech investeert het kabinet, samen met private partijen, veel in de sector. Een van de actielijnen in dat programma is het ‘ziekenhuis van de toekomst’. In hoeverre is Erasmus MC al zo'n ziekenhuis en wat versta jij daaronder?
‘Ons ziekenhuis is groot geworden door het geven van zorg voor complexe aandoeningen bij mensen, door baanbrekend onderzoek en de adoptie van geavanceerde technologie. We zijn dus al continu bezig om te onderzoeken hoe we het voor toekomstige patiënten nog beter kunnen doen. We bouwen daarop voort met grote investeringen. In het door de gemeente goedgekeurde Raamplan 2050 is voorzien dat het Erasmus MC groeit met nog eens zo’n 200.000 m2 bovenop de bestaande 490.000 m2 die we nu in gebruik hebben. Die ruimte is bedoeld voor onderzoekers en docenten van de TU Delft en de Erasmus Universiteit, maar ook voor private partijen. Samen bouwen we aan een health tech-campus waar wetenschappers, artsen, studenten en bedrijven elkaar vinden. Door deze partijen fysiek bij elkaar te brengen, op het terrein van het Erasmus MC waar zorg gegeven wordt en we toegang kunnen bieden tot veel andere zorgaanbieders, creëren we een ecosysteem waar innovaties sneller ontwikkeld, getest en toegepast kunnen worden.’

Wat is volgens jou het doel van technologie en ai: zorgprocessen slimmer en efficiënter maken, of de zorg fundamenteel anders organiseren?
‘Het is in mijn ogen te sterk uitgedrukt dat de zorg fundamenteel zou veranderen door ai. De zorg is al volop in beweging door nieuwe technologie. Ai gaat over patroonherkenning en is gebaseerd op technieken die we al lang toepassen zoals supervised en unsupervised clustering gecombineerd met reinforcement learning. Door meer databeschikbaarheid en computerkracht zijn de mogelijkheden van technieken zoals ai tegenwoordig eindeloos en dus moeten we de toepassingen ervan kanaliseren. Dat vraagt om duidelijke richting: innovatie, zoals de toepassing van ai, moet aantoonbaar bijdragen aan goede, toegankelijke en mensgerichte zorg. Ik wil de maatschappelijke impact van ai en technologie bewaken. Hoe robuust, veilig en ethisch is een toepassing? Kan deze toegepast worden in de dagelijkse zorg? En cruciaal en daar begint het allemaal mee, vermindert een toepassing daadwerkelijk de behoefte aan zorg of vergroot het de capaciteit van het zorgsysteem? Het moet echt verschil maken, anders doen we het niet.’

Hoe voer je zo’n discussie met de achterban?
‘Goed luisteren naar alle perspectieven. Ik probeer alle betrokkenen inspraak te geven, weeg belangen af, bespreek de scenario’s met hun voor- en nadelen en neem een besluit. Soms moeten we als rvb onze rug rechten. Of keihard nee zeggen. Natuurlijk is niet iedereen het met ieder besluit eens. In onze bestuurskamer hangt een tegeltje met de tekst: hoofd koel, hart warm, rug recht, cijfers op orde. Die woorden herhaal ik vaak voor mijzelf.’

In een groot ziekenhuis spelen veel deelbelangen. Iedereen aanhoren kan tot eindeloze discussies leiden.
‘Dat is zo. Veel deelbelangen komen voort uit grote betrokkenheid van onze mensen met hun vakgebied en hun patiënten. Maar als alle thema’s zijn besproken en afgehamerd, en een besluit is genomen, zeg ik dan ook: tot hier en niet verder. Maar daar gaat een heel proces aan vooraf: richting geven, ruimte geven, vertrouwen geven. En natuurlijk worden genomen besluiten op gezette tijden geëvalueerd.’

Hoe kun je als bestuurder besluitvorming versnellen zonder ongeduldig over te komen?
‘Ik ben mij heel bewust van de waarde van dialoog. Dialoog levert meer perspectieven op, en is daarom cruciaal voor de beste probleemanalyse en de daaropvolgende keuze voor de beste oplossingsrichting. Dialogen leiden tot meer draagvlak en begrip voor een besluit. Maar natuurlijk wil ik soms sneller. Toch is dat niet altijd verstandig. Zelfs als je denkt dat alles duidelijk is, kunnen er onverwachte effecten optreden. Ik geef je een voorbeeld. Wij zijn gestart met een programma genaamd DigiPLUS. Coaches trainen medewerkers in het omgaan met digitale processen en het aanleren van vaardigheden. Wat we nu horen, is dat sommige van die medewerkers bang zijn dat ze overbodig worden gemaakt. En dat terwijl we iedereen nodig hebben in de zorg, weliswaar soms in een andere functie dan mensen gewend waren.
Een ander voorbeeld: we hebben met ai een no-show-model ontwikkeld om te voorspellen hoe groot de kans is dat mensen niet komen opdagen voor hun afspraak op de polikliniek. Dit is bedoeld om de spreekuren efficiënter in te vullen. Maar wat blijkt: sommige baliemedewerksters geven aan dat ze daardoor een deel van hun rustmomenten kwijtraken. En die zijn wel belangrijk voor hen. Ik herken dat goed. Als ik vroeger poli deed als oncoloog en ik drie slechtnieuwsgesprekken achtereen had gehad, was het fijn als er een patiënt kwam waar je een “lichter” gesprek mee kon voeren. Zo kon je weer even op adem komen. Door technologie zie je dat veel van die zorg die wat “lichter” is qua uitvoering voor zorgverleners, steeds meer buiten het ziekenhuis gebeurt. Daardoor neemt de zorgzwaarte van de patiënten die nog naar het ziekenhuis moeten komen toe en dat geeft meer belasting voor onze mensen. Dit zijn onbedoelde bijeffecten die we niet hadden opgepikt als we te snel waren gegaan en waar we dus rekening mee moeten houden.’

Wat is jouw rol als ceo in de digitale transformatie van het Erasmus MC?
‘Ik maak deel uit van een groep mensen die goed moet snappen welke stappen we moeten nemen en welke gevolgen onze maatregelen hebben in de organisatie. Daarom is diversiteit zo belangrijk in een rvb. Bij het vertrek van mijn voorganger Ernst Kuipers als ceo is de klassieke samenstelling van ons bestuur aangepast aan de uitdagingen die toen voor ons lagen: er moest nog meer aandacht komen voor onderzoek en onderwijs ten opzichte van de zorg en we moesten meer investeren in digitale technologie, vastgoed en innovatie. De raad van bestuur mag wettelijk uit maximaal vier leden bestaan. Binnen ons team hadden we meer expertise nodig op het gebied van digitale technologie en vastgoed. In overleg met ons heeft de raad van toezicht besloten dat ik decaan én voorzitter werd, zodat er nog meer aandacht voor onderzoek en onderwijs kwam en we een plek vrijspeelden voor een nieuw bestuurslid met expertise op digitalisering en vastgoed. Dat is Dirk Schraven geworden. Als de situatie daarom vraagt, moet je de flexibiliteit hebben om het net even anders te doen. De samenstelling van het team moet volgend zijn aan de uitdagingen van de organisatie.’

Heb je iets nieuws geleerd in je jaren als bestuurder?
‘Toen ik jong was, deed ik veel meer vanuit intuïtie. Naarmate ik ouder word, weeg ik beslissingen zorgvuldiger af. Ook is er voortschrijdend inzicht en leer je jezelf steeds beter kennen. Ik vind het belangrijk om iets voor een ander te kunnen betekenen. De toegevoegde waarde voor een ander ervoer ik veel meer toen ik nog arts was dan nu als bestuurder. Daarom mis ik de patiëntenzorg nog echt. Maar wat ik ook ontdekt heb, is hoe leuk het is om zo’n dynamische omgeving als het Erasmus MC aan te mogen sturen, zelfs nog leuker dan ik had verwacht. Hier gebeurt veel tegelijkertijd, en alles heeft grote maatschappelijke waarde. En ik sta er middenin. Die intensiteit voelde ik minder toen ik nog arts was. Ik heb de mazzel dat ik stressbestendig ben en een vrolijk karakter heb. Dit werk kan wel soms behoorlijk overweldigend zijn.’

Heb je ook iets moeten afleren?
‘Ja, ik heb moeten leren dat ik meer op mijn handen moet zitten. Ik ben graag op de hoogte van de inhoud, van details, en ga zelf graag aan de slag. Dat moet ik meer aan anderen overlaten. Ik moet soms meer afstand houden. Mijn taak is vooral richting geven en zorgdragen voor de juiste inrichting van de organisatie qua mensen en omgeving, met de juiste en passende kaders waarin mensen hun werk moeten doen.’

Stel dat we elkaar in 2050 weer spreken, wat doet het Erasmus MC dan fundamenteel anders?
‘Dat zal hopelijk niet alleen in het Erasmus MC zijn maar bij alle zorgaanbieders. Als zorgverleners en mensen met en zonder ziekte maken we dan zorgeloos gebruik van digitale middelen, thuis, in het ziekenhuis, onderweg. Ze zijn op grote schaal toepasbaar. Daarvoor hebben we als maatschappij duidelijke kaders gesteld en afspraken gemaakt. Die ontwikkelingen gaan razendsnel. Nu al werken we in het Erasmus MC samen met veel andere zorgaanbieders aan een app met verschillende modules voor patiënten die zo een overzicht krijgen van hun afspraken en behandelingen. Er komt ook een knop in om zelf direct een herhaalrecept bij de apotheek aan te vragen. Dat scheelt ontzettend veel tijd. Dezelfde app is er ook voor de dokter, bijvoorbeeld voor digitale consultvoering. Met behulp van Large Language Models en prompts gaan we poliklinische gesprekken niet alleen gestructureerd in het patiëntendossier krijgen, maar ook in lekentaal beschikbaar maken. Dat maakt de betrokkenheid en inspraak van de patiënt groter. Ook gaan we digitale intakes nog meer mogelijk maken: dat scheelt naar verwachting duizenden policontroles.
We zullen zien dat digitale zorg in sommige situaties zelfs beter aansluit bij de behoeften van patiënten dan zorg zoals we die fysiek verlenen in de spreekkamer. Tijdens de coronapandemie nam het aantal videoconsulten sterk toe. Sommige patiënten bleken een videoconsult juist prettiger te vinden terwijl we dat niet verwachtten, zelfs op momenten als een slechtnieuwsgesprek. Zij hoefden niet naar het ziekenhuis te reizen en konden het gesprek vanuit hun eigen vertrouwde omgeving voeren in aanwezigheid van hun naasten. Het gaat niet om de technologie an sich, maar om de vraag hoe technologie kan bijdragen aan betere, toegankelijke en patiëntgerichte zorg. Laten we niet de illusie hebben dat straks alles oplosbaar is. Gezondheid zal nooit maakbaar zijn, al zijn we verwend met een heel goed zorgsysteem.’

Je zit nu in je tweede termijn als bestuurder. Wat wordt jouw legacy?
‘Het gaat niet om mij. Hoe men later over mij oordeelt, kan mij niet zoveel schelen. Ik heb een bepaalde rol in deze organisatie, zoals iedereen zijn of haar rol heeft. Al die rollen zijn belangrijk. Wat ik in ieder geval wil bereiken, is dat we ondanks de stijgende behoefte aan zorg en het personeelstekort kwalitatief hoogwaardige en toegankelijke zorg blijven bieden. Dat kan ook, als we disciplines uit de zorg, wetenschap en het bedrijfsleven beter met elkaar verbinden. Door partners fysiek bij elkaar te zetten op de health tech-campus in een zorgomgeving krijg je een vruchtbare uitwisseling van kennis en expertise. Convergentie en opschaling leiden tot efficiency, besparingen en versnelling van innovaties. En uiteindelijk dus tot betere zorg die toegankelijk en toekomstbestendig is.’

Reageren? Mail ons op redactie@scopebusinessmedia.nl

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 08 2026.