André van der Linden: ‘Maak cybersecurity net zo vanzelfsprekend als brandveiligheid’

Je stapte na 26 jaar bij de Rabobank over naar een voor jou volstrekt onbekende sector. Wat dreef je tot die overstap?
‘Na 26 jaar bij de Rabobank kwam voor mij een natuurlijk moment om na te denken: wat wordt de volgende stap? Ik had 20 jaar van mijn tijd bij de Rabobank internationaal gewerkt, wat veel reizen met zich meebracht. Daar wilde ik vanaf, om een betere balans tussen werk en privé te krijgen. Ik besloot dat het tijd was voor iets nieuws en activeerde mijn netwerk. Zo kwam ik in gesprek met Royal FloraHolland. Ik kende de sector en het bedrijf totaal niet, dus ik begon op nul. Achteraf gezien was dat een zegen. Je komt in een andere context, je kent niemand, dus je móét leren. Het contrast met de financiële wereld kon niet groter zijn. De bankensector is extreem gereguleerd en compliance-gedreven. Nu kwam ik terecht in een wereld van familiebedrijven, zowel aan de kant van de kwekers als de kopers, die al tientallen jaren zaken deden op basis van vertrouwen. Een wereld waar een telefoontje vaak al genoeg is om een deal te sluiten. Om dan een digitaliseringsprogramma te leiden, is een fascinerende uitdaging. Ik heb geen seconde spijt gehad van de overstap.’

Hoe pak je zo’n grootschalige digitale transformatie aan in een sector die van oudsher niet digitaal is?
‘Mijn eerste opdracht aan mezelf was: luisteren en leren. Ik wilde niet meteen in de actiemodus schieten, maar eerst proberen te begrijpen wat er gebeurt in de sector. Ik heb kwekers en kopers bezocht en intern veel gesprekken gevoerd. De continue vraag was: wat is fit for purpose in deze context? Ik hield mezelf voor: wat in de financiële wereld werkt, hoeft niet per se hier te werken – en omgekeerd. Het functioneert hier op een bepaalde manier, dus is het erg dat het zo gaat?
De transformatie die wij leiden, bouwt voort op wat Royal FloraHolland al meer dan 100 jaar doet: een marktplaats zijn waar vraag en aanbod samenkomen. De traditionele veilingklok is daar een voorbeeld van, maar de directe handel tussen kweker en koper, die voorheen handmatig via telefoon en e-mail verliep, is enorm gegroeid. Onze opdracht is om die processen te digitaliseren en efficiënter te maken, onder de belofte: grow your business, simplify your process.’

Wat is de kern van jullie digitale strategie en welke rol speelt het platform Floriday daarin?
‘De kern is de transformatie van een traditioneel veilingbedrijf naar een platformcoöperatie die óók veilt. We combineren een digitaal platform met ons ijzersterke logistieke platform, en die combinatie is onze kracht. Sinds onze oprichting begin vorige eeuw bundelen kwekers hun aanbod om samen sterker te staan. Wij zijn dus altijd al een platformorganisatie geweest. Floriday is de digitale manifestatie daarvan. Het is het b2b-platform waar we die directe, voorheen handmatige en foutgevoelige, handel digitaal faciliteren.
Voor een kweker betekent dit niet alleen een efficiënter proces, maar ook toegang tot veel meer kopers dan alleen degenen die hij persoonlijk kent. Voor kopers geldt hetzelfde: zij krijgen toegang tot een veel breder en dieper assortiment. Inmiddels is Floriday uitgegroeid tot een sectorplatform, een digitale infrastructuur die de hele keten efficiënter maakt en zelfs internationaal wordt gebruikt in zo'n 60 landen.’

Toch ging de introductie niet zonder slag of stoot. In 2020 kreeg je te maken met een petitie van ontevreden leden. Wat ging er mis?
‘Toen ik hier kwam, trof ik aan de ene kant bedrijven aan die technologisch gezien enorm geavanceerd waren. Als je bij een kweker in de kas komt, zie je overal technologie, van pootrobots tot geautomatiseerde klimaatbeheersing. Maar aan de andere kant hadden de kwekers die ik toen bezocht niet altijd evenveel verstand van automatisering en digitalisering. Vaak was dat zelfs iets waar ze een van de kinderen bij moesten roepen om over te kunnen praten.
Voor veel van die kwekers gingen we te snel. We begonnen vol gas met onze digitaliseringsambitie, maar het tempo lag te hoog voor een groot deel van onze achterban. Dat resulteerde in veel weerstand. Het was niet zozeer onenigheid over de noodzaak van digitalisering, maar over de manier waarop en de snelheid waarmee we het wilden doorvoeren. We hadden geluisterd, maar vooral naar de grotere, digital savvy-partijen die snel wilden. We vergaten de diversiteit in onze achterban, van de zomerbloemenkweker met 20.000 euro omzet tot bedrijven die honderd miljoen per jaar doen. We zijn workshops gaan organiseren met kwekers, kopers en softwareleveranciers en stelden twee simpele vragen: wat moeten wij beter doen en wat heb jij nodig om succesvol te zijn? Het mooie was dat iedereen de digitale droom omarmde. Die gedeelde visie, die stip op de horizon, heeft ervoor gezorgd dat we daarna samen, stap voor stap, verder konden.’

Hoe balanceer je nu tussen de koplopers die sneller willen en de bedrijven die meer tijd nodig hebben?
‘Dat is een continue balanceer-act. De diversiteit is enorm, niet alleen in omvang van de bedrijven maar ook in hun digitale volwassenheid. Sommige kwekers en kopers willen doorpakken en zien de voordelen, anderen hebben meer tijd en aandacht nodig. Dit wordt verder gecompliceerd door de softwareleveranciers. De snelheid van hun ERP-pakketten bepaalt mede ons innovatietempo. De ene leverancier gaat het niet snel genoeg, terwijl de ander moeite heeft om twee releases per jaar te halen.
Om hiermee om te gaan, bieden we flexibiliteit. Kwekers kunnen via de schermen van Floriday werken, of via een koppeling met hun eigen ERP-software. Daarnaast hebben we per 1 januari 2024 ledenpakketten geïntroduceerd. Een kweker die alles direct verkoopt, heeft andere behoeften dan iemand die volledig op de klok vertrouwt (de veilingklok laat de prijs geleidelijk dalen totdat een koper de prijs accepteert, red.) Met deze pakketten erkennen we die verschillen en maken we het lidmaatschap aantrekkelijker op maat. Zo stellen we iedereen in staat om in zijn eigen tempo mee te doen, terwijl we als collectief vooruitgaan.’

Een platform draait om data. Hoe waarborg je het vertrouwen van leden als het gaat om het delen van gevoelige handelsinformatie? ‘Dit is een essentieel punt. Vanaf het begin was de meest gestelde vraag: zijn mijn data wel veilig bij jullie? Het vertrouwen in het platform staat of valt met de garantie dat commercieel gevoelige data strikt vertrouwelijk blijven. Om dit te borgen, hebben we robuuste maatregelen getroffen. Zo hebben we een datacomité opgericht met daarin kwekers, kopers, een transporteur en een onafhankelijke expert, dat toezicht houdt op de uitvoering van het informatiebeleid. Data zijn geclassificeerd in publiek, niet-publiek en strikt vertrouwelijk. Een externe auditor controleert jaarlijks of vertrouwelijke data de “informatiebubbel” rond Floriday niet verlaten en dat alleen geautoriseerde supportmedewerkers erbij kunnen in geval van nood. Transparantie is cruciaal: leden moeten weten wat er met hun data gebeurt, en wij moeten kunnen aantonen dat we ons aan de afspraken houden.’

Digitalisering brengt ook risico’s met zich mee. Hoe kijk je naar cybersecurity voor Royal FloraHolland en de sierteeltsector als geheel?
‘Cybersecurity is een van de grootste uitdagingen voor de sector. Voor Royal FloraHolland zelf hebben we onze zaken op orde. We zijn altijd al gemotiveerd geweest om beschikbaarheid en veiligheid te garanderen, dus wetgeving als NIS2 is voor ons geen enorme stap.
De kwetsbaarheid zit echter in de keten. Uit ons recente Trendrapport Sierteelt blijkt dat slechts 13 procent van de ondernemers zich volledig gedekt acht tegen cybercriminaliteit, en 42 procent zelfs helemaal niet met cybersecurity bezig is. Kwekers denken vaak: ik ben te klein om interessant te zijn voor criminelen. Maar ze vergeten dat hun hele operatie, de klimaatbeheersing in de kas, de koelcellen, steeds meer digitaal wordt aangestuurd en dat ze dus zeer kwetsbaar zijn.
Daarom hebben we twee jaar geleden, samen met Greenport West-Holland, het Cyberweerbaarheidscentrum Greenport opgericht. Dit centrum heeft als doel het bewustzijn in de hele keten te vergroten en praktische hulp te bieden. Ik kan met mijn eigen securityteam immers niet de hele sector helpen. Via het centrum bieden we leden een gratis cyberabonnement met updates, tools en crisisoefeningen. Ik vergelijk het vaak met brandveiligheid: niemand hoopt op brand, maar je hebt wel een brandblusser. Zo moeten we ook naar cybersecurity kijken.’

Deze transformatie vraagt om een andere manier van werken. Hoe heb je de interne organisatie aangepast?
‘We liepen tegen het feit aan dat de wereld om ons heen sneller veranderde dan wij konden reageren. De traditionele aanpak, waarbij de business iets vraagt en IT levert, voldeed niet meer. Daarom hebben we onze manier van werken aangepast, geïnspireerd op het Scaled Agile Framework, SAFe. De focus ligt nu op kortcyclisch werken, experimenteren en leren. In plaats van langdurig marktonderzoek doen we nu businessexperimenten om snel te leren hoe de markt reageert, en op basis daarvan sturen we bij. Dit vergt een enorme cultuurverandering en een andere inrichting van de organisatie. We werken nu met multidisciplinaire teams met end-to-end verantwoordelijkheid.
Om dit te faciliteren, zijn we ook bezig met het moderniseren en ontkoppelen van ons IT-landschap. De commerciële, logistieke en financiële processen, die historisch sterk met elkaar verweven waren, trekken we uit elkaar. Dat is een flinke klus, maar het geeft ons de flexibiliteit om in de toekomst sneller nieuwe diensten aan te bieden.’

Zo’n transformatie vereist specifiek talent, dat schaars is op de arbeidsmarkt. Hoe slaag je erin de juiste mensen aan te trekken?
‘Dat is inderdaad niet makkelijk. We kunnen qua salaris niet concurreren met de grote techbedrijven. Daarom moeten we het anders doen. Ten eerste zijn we binnen de digitale transformatie overgestapt op Engels als voertaal. Dit geeft ons toegang tot de internationale talentenmarkt, wat essentieel is voor bijvoorbeeld data scientists en ai-specialisten. Ten tweede verkopen we ons verhaal en onze missie. Als ik sollicitatiegesprekken heb, begin ik met een rondleiding door de logistieke hallen. De geur van bloemen, de schaal van de operatie, het tastbare product, dat maakt mensen enthousiast.
We werken voor de derde exportsector van Nederland en hebben een grote verduurzamingsopdracht. Dat geeft hopelijk zingeving. En als je daar niet enthousiast van wordt? Dan moet je hier niet willen werken. Daarnaast maken we gebruik van nearshoring partners in Servië en Portugal voor extra capaciteit. De combinatie van een inspirerende missie, een internationale werkomgeving en interessante technologische uitdagingen, zoals ons recent gelanceerde ai-lab, maakt ons een aantrekkelijke werkgever.’

Je noemt het ai-lab. Welke rol speelt kunstmatige intelligentie in jullie transformatie?
‘Ai speelt een steeds grotere rol in onze operatie en in de sector als geheel. Het ai-lab is gelanceerd om te kunnen experimenteren met verschillende toepassingen. Denk aan het optimaliseren van logistieke processen, het voorspellen van vraag en aanbod en het verbeteren van kwaliteitscontrole. We doen dit heel bewust en stapsgewijs. Ai is geen doel op zich, maar een middel om onze dienstverlening te verbeteren. We kijken waar kunstmatige intelligentie échte waarde kan toevoegen voor onze leden, of dat nu kwekers, kopers of andere ketenpartners zijn. Het gaat erom dat we technologie inzetten op een manier die past bij onze coöperatieve waarden en die bijdraagt aan een efficiëntere, duurzamere sector.’

Wat zijn jouw ambities voor de komende jaren? Waar staat Royal FloraHolland over vijf jaar?
‘Mijn belangrijkste prioriteit voor de komende twee jaar is het verhogen van de adoptie van Floriday. De verrekening van alle bloemen en planten verloopt al via Floriday, maar onze volgende stap is om ook bestellingen kopergestuurd te laten verlopen, in plaats van op initiatief van de kweker. Bij bloemen zitten we nu op zo'n 14 procent, tegenover 78 procent bij planten. Kopergestuurd bestellen zorgt bij zowel kwekers als kopers voor meer efficiëntie in hun verkoop- en inkoopproces. Floriday moet evolueren van een handelsplatform naar dé digitale infrastructuur voor de hele sector. Denk aan het delen van duurzaamheidsinformatie, zoals de CO2-footprint van een product of data over verpakkingen. Dat kan alleen via een centrale digitale infrastructuur. Intern wil ik dat onze nieuwe, agile manier van werken de standaard wordt, waarbij business en IT structureel samenwerken om waarde te creëren.
De rol van de cio verschuift daarbij. Het gaat niet meer primair om de techniek zelf, maar om te zorgen dat technologie op de juiste manier wordt ingezet om de businesstransformatie mogelijk te maken. Je moet de business door en door begrijpen om waardevol te kunnen zijn. Mijn droom is dat we als organisatie blijven leren en experimenteren, en dat cybersecurity net zo vanzelfsprekend wordt als brandveiligheid. We zullen misschien nooit het beste IT-bedrijf ter wereld worden, maar we willen wel wereldwijd de beste sierteeltmarktplaats zijn.’ 

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 09 2025.