Michel Mersch (Nestlé): ‘Duurzame investeringen betalen zich uit’

Met ruim 2.000 merken is Nestlé het grootste voedingsconcern ter wereld. De multinational heeft – zoals alle spelers in de voedingsindustrie – flink wat uitdagingen op het bordje: stijgende grondstofprijzen, uitdagingen in de toeleveringsketen, veranderende consumententrends en een steeds sterker wordende roep om duurzaamheid. Dat leidde in 2024 tot een nieuwe strategie. Nestlé wil zich voortaan concentreren op winstgevende categorieën en minder succesvolle activiteiten afbouwen of afstoten. ‘Daarbij blijft duurzaamheid onze license to operate’, vertelt Mersch aan Tobias Hoering, partner bij Kearney en gespecialiseerd in de voedingsindustrie. Ruim 25 jaar geleden begon Mersch bij Nestlé als key accountmanager en vervulde daarna diverse leidinggevende functies. In 2018 werd hij ceo van Nestlé Belgilux. Sinds april van dit jaar is hij naast België en Luxemburg ook verantwoordelijk voor de Nederlandse markt.

Je hebt je eerste 100 dagen als ceo Benelux achter de rug. Wat waren je prioriteiten?
‘Ik verdiepte me allereerst in de Nederlandse markt. Daarnaast maakte ik kennis met de Nederlandse collega’s. Ik wil graag een goede band met hen opbouwen, daarom ben ik veel in Amsterdam. Mijn eerste missie is om de teams in België, Nederland en Luxemburg te integreren tot één team. Daarbij wil ik oog houden voor de culturele verschillen. We zitten midden in dat proces.’

Hoe doe je dat: meer synergie creëren én rekening houden met lokale verschillen?
‘Voor finance-functies was het vanzelfsprekend om die samen te voegen voor de hele Benelux. Maar voor een aantal merken of producten, zoals bijvoorbeeld koffie, lag dat minder voor de hand. Omdat de marktstrategie per land verschilt of omdat de business in het ene land volwassener is.
Ook de omvang van de markt is bepalend. Voeg je twee verschillende markten samen, dan bestaat het risico dat de focus op een van de twee komt te liggen. We hebben onderzocht wat we gemeenschappelijk kunnen aanpakken en wat niet. Ons uitgangspunt blijft de lokale consument. Ook al hebben we een gezamenlijke Benelux-organisatie, we verwachten dat onze teams de unieke dynamiek van elke markt blijven begrijpen en benutten.’

Welke grote verschillen bestaan er tussen de Nederlandse en Belgische consument?
‘De Nederlandse consument is iets gevoeliger voor duurzaamheid en staat kritischer tegenover greenwashing dan de Belgische consument. Ook staat de Nederlander meer open voor nieuwe voedseltechnologieën, zoals kweekvlees of plantaardige producten. Belgen zijn conservatiever op dit vlak.
Overeenkomsten zijn er ook. In heel Europa is de consument prijsgevoelig – zeker in deze tijd. Overigens zien we verschillen niet als een probleem, maar als een kans. Hoe kunnen we er ons voordeel mee doen? Dat geldt trouwens niet alleen voor consumenten, maar ook voor hoe we kijken naar diversiteit en inclusie binnen onze organisatie. Het is precies dezelfde aanpak: verschillen geven potentieel.’

Wat is ervoor nodig om succesvol op deze verschillen in te spelen?
‘Ik geloof sterk in de kracht van onze mensen. We werken in een internationale organisatie met veel processen en procedures. Die zijn nodig, maar kunnen mensen ook beperken. Ik wil mensen stimuleren om hun capaciteiten optimaal te benutten en ondernemerschap te tonen. Binnen Nestlé ligt de focus heel sterk op deze twee elementen.’

Hoe stimuleer je ondernemerschap binnen je team?
‘Voor mij begint dat met vertrouwen. Medewerkers tonen alleen ondernemerschap als ze voelen dat hun leidinggevende hen vertrouwt. Ik ben daar bewust mee bezig. Ik geef medewerkers graag de ruimte om initiatief te nemen, uiteraard binnen de kaders van onze organisatie. Ik vind het bijvoorbeeld belangrijk dat specialisten het voortouw nemen bij bepaalde projecten – zij zijn tenslotte de experts.’

Wat vraagt dat van jouw leiderschapsstijl?
‘Ik streef naar transparantie en moedig verantwoordelijkheid aan. Als er gevoelige kwesties spelen, vind ik het belangrijk om daar met betrokken collega’s openlijk over te praten en onze meningen te delen. Ik wil ook dat we een eerlijk verhaal vertellen als een ngo aanklopt met kritische vragen. We geloven in wat we doen, al is misschien niet alles wat we doen perfect. Daarom moeten we ons kwetsbaar durven opstellen en kritiek niet uit de weg gaan. Dat is eng en gaat misschien tegen onze natuur in, maar uiteindelijk levert het respect en vertrouwen op – zowel binnen het bedrijf als erbuiten. Het brengt ons als bedrijf ook verder. Als je nooit erkent dat je soms een fout maakt of het anders had kunnen doen, kun je jezelf nooit verbeteren.’

De wereldwijde strategie van Nestlé werd in 2024 hernieuwd en richt zich sindsdien nadrukkelijker op organische groei in plaats van overnames. Er werden zelfs al bepaalde merken afgestoten. Hoe vertaal je die strategie naar de Benelux-markt?
‘Na de koerswijziging stelden we onszelf de vraag: hoe creëren we op korte termijn meer waarde voor klanten? We kozen ervoor om vooral stevig te investeren in segmenten waarin we al sterk waren en concurrentievoordeel hadden. Het gaat om twee categorieën, namelijk koffie en diervoeding. Deze laatste divisie groeide de afgelopen jaren met dubbele cijfers, al vlakt dat dit jaar wat af. Koffie maakte eveneens een sterke groei door. De keuze van Nestlé om merken af te stoten, voelden we ook op de Benelux-markt. Zo verdween Wunda, het plantaardige zuivelmerk op basis van gele erwten.’

De prijzen voor koffie en cacao liggen momenteel hoog en zullen naar verwachting nog verder stijgen. Hoe kom je tot een goede prijs? Consumenten voelen de hogere voedselprijzen al flink in hun portemonnee, tegelijkertijd wil Nestlé meer investeren in marketing en duurzaamheid – dat lijkt me een dilemma.
‘We geloven sterk in responsible pricing. Als iedereen in de keten eerlijk zijn geld kan verdienen, leidt dat op de langere termijn tot stabiele kosten. Het zorgt er immers voor dat boeren ruimte hebben om te investeren, waardoor de keten sterker en minder volatiel wordt. Ze kunnen bijvoorbeeld experimenteren met koffieplanten die beter bestand zijn tegen klimaatverandering.
Duurzaamheid speelt ook een rol. Zo vinden we betaalbaarheid belangrijk, maar we streven niet per se naar de laagste prijs. Een té lage prijs kan bijvoorbeeld leiden tot meer voedselverspilling. Vooral in Europa is die groot. Overigens kozen we ervoor om niet alle extra kosten volledig door te berekenen aan de consument. Om rendabel te blijven, zochten we naar manieren om kosten te besparen en maakten daarbij enkele belangrijke efficiencyslagen. Ook verlaagden we het marketingbudget tijdelijk. Achteraf gezien was dat niet de beste keuze, marketing is juist belangrijk om groei te stimuleren. We zullen weer meer in marketing gaan investeren.’

Kun je voorbeelden geven van doorgevoerde kostenbesparingen?
‘We stroomlijnden onze productielijnen en verbeterden de verpakkingen. In de supply chain laten we vrachtwagens nooit meer leeg rijden. Ook centraliseerden we afdelingen als hr. Het is niet nodig om in elk land eenzelfde structuur te hebben. Maar het zit hem ook in simpele dingen. Onze kantoren zijn op vrijdag gesloten, medewerkers werken dan thuis. De kantine blijft dicht, alle elektriciteit gaat uit. Alles bij elkaar leidt dit tot lagere kosten én draagt het bij aan onze duurzaamheidsdoelen.’

Vaak wordt duurzaamheid gezien als een kostenpost. Deel je die mening?
‘Op korte termijn brengt duurzaamheid extra kosten met zich mee. Op middellange en lange termijn betaalt die investering zich echter dubbel en dwars uit. Neem regeneratieve landbouw, een methode die erop gericht is om de natuur te herstellen en te versterken – en dus niet alleen om de grond te gebruiken. We weten nu al dat deze vorm van landbouw veerkrachtiger is dan traditionele landbouw. Op termijn zullen de opbrengsten minder schommelen, met een positief effect op de prijsstelling.’

Hoe voorkom je dat duurzame initiatieven worden gezien als greenwashing?
‘Dankzij gesprekken met de ACM, de Autoriteit Consument & Markt, hebben we geleerd om niet in vage termen te spreken zoals “verantwoord” of “groen”. De boodschap was: maak het concreet. Dat doen we nu ook. Zo geven we cijfers over de impact van het verduurzamen van de cacaoteelt. Hoeveel kinderen naar school konden gaan, hoeveel bomen werden geplant en hoeveel gezinnen een beter inkomen kregen. Daarnaast laten we onze vooruitgang meten door externe bureaus. We scoren hoog op deze duurzame, onafhankelijke ranglijsten.’

Laten we inzoomen op de discussie over de milieu-impact van de koffiecapsules. Ze belanden nu vaak op de afvalberg. Wordt dit probleem in de toekomst opgelost?
‘In Nederland kunnen consumenten gebruikte capsules inleveren bij een Nespresso-winkel. Zo’n 20 procent van de mensen doet dat. Maar dat is te weinig. Volgend jaar starten we met een landelijk recyclingsysteem, dat vrij uniek is. Afvalverwerkingsbedrijven zullen dan onze capsules uit het huishoudelijk afval halen. Het gaat om een nieuwe techniek, waarmee de consument zijn capsules gewoon met het overige afval kan weggooien. We kunnen alle soorten capsules – papier, aluminium, plastic – even goed recyclen. Een grote winst. In België draait het systeem al ruim twee jaar.’

Hoe heeft Nestlé artificial intelligence omarmd in de Benelux?
‘Binnen de Nestlé-groep hebben we een eigen tool ontwikkeld, Nes-GPT. Daarmee kunnen collega’s in een veilige omgeving gebruik maken van de taalrobot. We leren onze mensen ai te gebruiken als hulpmiddel om sneller data boven water te halen, om samenvattingen te maken, scenario’s te bedenken of creatieve input te leveren. We hebben trainingen, workshops en wedstrijden georganiseerd om de beste prompts te delen. Daardoor behoren we nu tot de meest actieve gebruikers van ai-tools binnen de Nestlé- groep – we hebben zelfs maandenlang op nummer één gestaan qua adoptie. We zijn ook bezig met de introductie van co-pilot-toepassingen.’

Nestlé heeft producten in het assortiment die niet per se als gezond te bestempelen zijn, zoals chocolade, ijs en kant-en-klare snacks. Tegelijkertijd letten consumenten steeds meer op hun voedingspatroon. Hoe speelt Nestlé in op die health-trend?
‘Een stukje chocolade of een snack kan geen kwaad, zolang je bewust en met mate eet. Iets lekkers eten kan bijdragen aan het mentale welzijn van mensen. Los daarvan zijn we bezig om onze producten te verbeteren. We verlagen het zout- of suikergehalte, verminderen vetten. We streven naar minder ingrediënten, minder additieven zoals kunstmatige smaakmakers – dat moet leiden tot clean label-producten. Daarbij steunen we systemen zoals de Nutri-Score. Daarmee kunnen consumenten in één oogopslag zien hoe gezond een product is binnen zijn categorie. Door een verbeterde productie hebben we onze plantaardige producten bijvoorbeeld van een C naar een B gebracht. Er wordt nogal eens vergeten dat we een breed portfolio hebben. Naast snacks en chocolade omvat het ook babyvoeding, voedingssupplementen en medische voeding voor patiënten met bijvoorbeeld hart- of nierziekten.’

Als we je over drie jaar opnieuw spreken, wat hoop je dan bereikt te hebben?
‘Ik hoop dat we samen met ons team en stakeholders een aantoonbaar positieve impact hebben gemaakt op de samenleving. En vooral dat wordt erkend dat onze organisatie zowel economische waarde als maatschappelijke meerwaarde nastreeft.’

Interview door Tobias Hoering, partner bij Kearney. Gepubliceerd in Management Scope 08 2025.