Strategie en innovatie

Strategie en innovatie, is het kopje van deze webpagina. Het is een logische kop, want de twee termen worden vaak in één adem genoemd. Maar waarom eigenlijk? Een strategie is zeker niet een voorbeeld van een innovatie en innovatie niet van een strategie.

De reden is uiteraard dat bij een goede strategie anno 2020 eigenlijk altijd wel innovaties horen. Bij de implementatie van een moderne strategie hoort dat in de reis die de uitvoering van de strategie is, er heel wat te innoveren is om überhaupt het doel van de strategie (bijvoorbeeld: omzetverdubbeling of wereld-dominatie) te verwezenlijken.Het klinkt allemaal abstract, en dat is het ook, dus laten we het concreet maken. Denk maar eens aan een internetplatform als Facebook. Als dit bedrijf een nieuwe strategie zou kiezen, dan weet je dat dit voor het platform, de website, tot tientallen zoniet honderden aanpassingen en innovaties zal leiden. Innovaties zijn dan de oplossingen die nog niet bedacht zijn.Hoe anders, terzijde, was innoveren vroeger. Toen bedacht je een product of een dienst, en je bedacht ook meteen hoe die product of dienst tot stand zou komen. Van A tot Z was een uitgekiend traject. Tegenwoordig is het een kwestie van uitproberen, van vallen en opstaan.Geldt dat vallen en opstaan ook voor strategieën? In ieder geval bij (new) business development, vaak de meest avontuurlijke kant van een strategie, is falen aanvaardbaar geworden. Tenminste: als falen betekent dat je vanuit een mislukking wel weer verder vooruit kan. Want wat betreft strategieën zijn de tijden genadeloos. Organisaties die geen goede strategie en bijhorend plan hebben, riskeren snel te worden voorbijgestreefd door concurrenten, oud of nieuw. Ruimte om te experimenteren moet er zijn, in deze tijd die maatschappelijk vol is van vernieuwing. Maar tijd is altijd beperkt – gegeven ook concurrenten koortsachtig proberen te innoveren. Doel is dan tegenwoordig bijna altijd om een digitale transformatie of een digitale transitie te realiseren.

Disruptieve innovatie

Strategieën verworden door de opmars van digitalisering soms tot zo radicaal andere concepten, dat ze het vermogen hebben hele sectoren te ontwrichten. Disruptie heet het dan, als startpunt voor veranderende waardeketens. Disruptieve innovaties dwingen bedrijven steeds vaker om wendbaarheid te vergroten en daarna te behouden. Wendbare organisaties spelen makkelijker en sneller in op trends en ontwikkelingen in de markt.Digitalisering is zo goed als altijd kern van een nieuwe strategie, zo is wel duidelijk. Maar er is meer. Want ook op andere manieren verandert onze maatschappij radicaal.En wat te denken tot slot van de invloed van digitale bedrijfsprocessen en cloud computing, die thuiswerken faciliteren, en agile organisaties ondersteunen?

Missie en visie

Consumenten verlangen bovendien in toenemende mate van bedrijven en andere organisaties dat die een goed verhaal hebben: een verhaal met aandacht voor het milieu, klimaat, stakeholders internationaal en ook de eigen werknemers. Sturen op maatschappelijke impact is het overkoepelende thema, zoals het ook door Management Scope tot belangrijk thema benoemd is, naast diversiteit. Vaak komt het impact neer op duurzaamheid, maar ook sociaal aanvaardbaar beleid, de zogeheten S van ESG (environmental, social & governance) wordt een steeds belangrijker focuspunt voor organisaties.

Lees verder

Verberg tekst

De toekomst, complexiteit en de illusion of control

Klimaatverandering, polarisatie en toenemende welvaartsongelijkheid maken de wereld vandaag de dag zeer complex. Ceo’s krijgen te maken met vraagstukken die hieruit voortvloeien. Bij het uitzetten van een koers moeten ze een brede kijk hebben en de onderlinge verbanden zien – maar daar schort het nogal eens aan. ‘Leiders moeten leren onconventionele tools te gebruiken.’

Lees verder

Bedrijven en investeerders moeten zich serieus verdiepen in geopolitieke risico’s om flexibel te blijven op het wereldtoneel van kantelende machtsblokken. Ook de op handen zijnde verplichting toeleveringsketens te scannen op nadelige effecten voor mensenrechten en milieu heeft grote gevolgen. Het is dus niet alleen tijd voor een ESG-due diligence, maar ook voor een geopolitieke due diligence, betoogt hoogleraar internationale betrekkingen Rob de Wijk.

In De Raad buigt een zorgvuldig samengesteld team van topexperts zich over een belangrijk boardroomthema. Met welke inzichten, suggesties en waarschuwingen van De Raad kan de boardroom zijn voordeel doen? Dit keer: de toekomst van de supply chain. Onder leiding van Machiel van der Kuijl van ondernemingsvereniging evofenedex gaan drie supply chain-kenners in op best practices. ‘De supply chain moet vanuit purpose, een visie en een heel duidelijke strategie gestuurd worden.’

Tijd voor een geopolitieke due diligence

Bedrijven en investeerders moeten zich serieus verdiepen in geopolitieke risico’s om flexibel te blijven op het wereldtoneel van kantelende machtsblokken. Ook de op handen zijnde verplichting toeleveringsketens te scannen op nadelige effecten voor mensenrechten en milieu heeft grote gevolgen. Het is dus niet alleen tijd voor een ESG-due diligence, maar ook voor een geopolitieke due diligence, betoogt hoogleraar internationale betrekkingen Rob de Wijk.

Vier best practices voor een toekomstbestendige supply chain

In De Raad buigt een zorgvuldig samengesteld team van topexperts zich over een belangrijk boardroomthema. Met welke inzichten, suggesties en waarschuwingen van De Raad kan de boardroom zijn voordeel doen? Dit keer: de toekomst van de supply chain. Onder leiding van Machiel van der Kuijl van ondernemingsvereniging evofenedex gaan drie supply chain-kenners in op best practices. ‘De supply chain moet vanuit purpose, een visie en een heel duidelijke strategie gestuurd worden.’

Onder de naam Beyond Eyes zorgen bouwbedrijf Heijmans en schoonmaakconcern CSU voor het slimmer maken van gebouwen. Dankzij sensortechnologie en data-analyse wordt gemonitord hoe een bedrijf optimaal gestuurd kan worden op het gebied van energie, onderhoud, schoonmaak en meer. Esmée Ficheroux van CSU en Marc de Vreede van Heijmans: ‘We weten bij welke luchtvochtigheid mensen geen soep meer bestellen.’

De maatschappelijke missie van Triodos Bank is in 40 jaar tijd onveranderd gebleven, maar qua leiderschap, organisatie en kapitaalstructuur bevindt de duurzame bank zich in transitie. Aan ceo Jeroen Rijpkema de taak om het verleden en de toekomst te verbinden. ‘Ik realiseer me dat het pijn kan doen.’

Ja hoor, ook bij VodafoneZiggo zijn ze gericht op de juiste tooling en continuous deployment as a service en pushen ze zich niet op de cutting edge. Executive director technology Eben Albertyn vertelt het met een knipoog, maar de onderliggende boodschap is serieus. ‘Ingewikkelde plaatjes zijn een middel, geen doel. Een klant wil appen of bellen – die heeft helemaal geen boodschap aan digital of technology.’

Esmée Ficheroux en Marc de Vreede over een digitaal coalitieverband

Onder de naam Beyond Eyes zorgen bouwbedrijf Heijmans en schoonmaakconcern CSU voor het slimmer maken van gebouwen. Dankzij sensortechnologie en data-analyse wordt gemonitord hoe een bedrijf optimaal gestuurd kan worden op het gebied van energie, onderhoud, schoonmaak en meer. Esmée Ficheroux van CSU en Marc de Vreede van Heijmans: ‘We weten bij welke luchtvochtigheid mensen geen soep meer bestellen.’

Jeroen Rijpkema (Triodos Bank): ‘Langetermijnmissie veiligstellen vergt moed’

De maatschappelijke missie van Triodos Bank is in 40 jaar tijd onveranderd gebleven, maar qua leiderschap, organisatie en kapitaalstructuur bevindt de duurzame bank zich in transitie. Aan ceo Jeroen Rijpkema de taak om het verleden en de toekomst te verbinden. ‘Ik realiseer me dat het pijn kan doen.’

Eben Albertyn (VodafoneZiggo) over de balans tussen technologie en klant

Ja hoor, ook bij VodafoneZiggo zijn ze gericht op de juiste tooling en continuous deployment as a service en pushen ze zich niet op de cutting edge. Executive director technology Eben Albertyn vertelt het met een knipoog, maar de onderliggende boodschap is serieus. ‘Ingewikkelde plaatjes zijn een middel, geen doel. Een klant wil appen of bellen – die heeft helemaal geen boodschap aan digital of technology.’

Robert Metzke (Philips): 'Geen duurzaamheidsstrategie maar een duurzame strategie'

Gezondheidstechnologiebedrijf Philips wil het leven van miljarden mensen verbeteren met betekenisvolle innovaties en door hen toegang te geven tot zorg. Hoe verhoudt die ambitie zich tot duurzaamheid en de strategie? Global head of sustainability Robert Metzke: ‘Duurzaamheid is een onlosmakelijk onderdeel van onze strategie om het leven van mensen beter te maken.’

Lees verder

Meest gelezen

Willem van Duin (Achmea): 'Bezig met de wereld van morgen'

Verzekeraar Achmea kwam in de woelige jaren rond het aantreden van bestuursvoorzitter Willem van Duin te weinig toe aan wat het als coöperatie juist zo graag wil: bijdragen aan het grotere geheel. Een stevig veranderingstraject werd ingezet.

Familiewaarden vormen het fundament

Familiebedrijven spreken tot de verbeelding vanwege de diepgewortelde verantwoordelijkheid om de nalatenschap van de familie voort te zetten. Ondanks dat vleugje romantiek krijgen familiebedrijven ook te maken met strubbelingen. Wat zien ingewijden als voor- en nadelen van deze bedrijfsvorm?

Jan Anne Schelling (Royal IHC): ‘We moeten onze workforce versterken’

Jan Anne Schelling was in 2018 net aangetreden als chro van Royal IHC, toen de scheepsbouwer in zwaar weer raakte en ternauwernood overleefde. Nu de reorganisatie is beloond met een plusje, kijkt Schelling naar de toekomst. ‘We moeten onze workforce versterken en efficiënter werken.’

Drie topvrouwen over de workforce van de toekomst

Wouter Klinkhamer (Zivver) over het belang van cultuur bij scale-ups

Fieke van der Lecq: ‘Veel bestuurders denken bij pensioenen: 'moeilijk'

Frits Eulderink (Vopak): ‘Klaar voor de nieuwe wereldhandel’

Chro, zorg voor een toekomstbestendig beloningsbeleid

Hilde Garssen en Jolanda Sappelli: ‘HR-beleid is meer dan belonen’

Zoals het er nu naar uitziet, gaat de nieuwe Pensioenwet per 2023 in. Bedrijven en organisaties moeten hun pensioenregelingen uiterlijk vier jaar later hebben aangepast aan de regels van het nieuwe stelsel. Dat lijkt ver weg en bovendien zijn er nog onduidelijkheden, maar desondanks is er alle reden om nu al de regie te pakken. Cfo’s en chro’s zijn de aangewezen personen om samen een initiërende rol op zich te nemen, betoogt Rajish Sagoenie, partner en actuaris AG van consultancybureau Milliman Pensioenen, de nieuwste kennispartner van Management Scope.

De energietransitie zorgt voor ongekende veranderingen in de bedrijfsstructuur van alle betrokken spelers, concluderen drie bestuurders van Microsoft, Alliander en TenneT in een gesprek over leidinggeven in tijden van verandering. ‘De technologie is er, de toepassing vraagt om een andere attitude.’

Cfo en chro: ga nú aan de slag met de nieuwe pensioenregeling

Zoals het er nu naar uitziet, gaat de nieuwe Pensioenwet per 2023 in. Bedrijven en organisaties moeten hun pensioenregelingen uiterlijk vier jaar later hebben aangepast aan de regels van het nieuwe stelsel. Dat lijkt ver weg en bovendien zijn er nog onduidelijkheden, maar desondanks is er alle reden om nu al de regie te pakken. Cfo’s en chro’s zijn de aangewezen personen om samen een initiërende rol op zich te nemen, betoogt Rajish Sagoenie, partner en actuaris AG van consultancybureau Milliman Pensioenen, de nieuwste kennispartner van Management Scope.

De energietransitie vergt anders denken en anders werken

De energietransitie zorgt voor ongekende veranderingen in de bedrijfsstructuur van alle betrokken spelers, concluderen drie bestuurders van Microsoft, Alliander en TenneT in een gesprek over leidinggeven in tijden van verandering. ‘De technologie is er, de toepassing vraagt om een andere attitude.’

Structuren op de schop voor een snellere energietransitie

De energietransitie laat zien dat de bestaande structuren bij de overheid en uitvoeringsorganisaties niet langer voldoen. Een andere aanpak kan de verduurzaming van de energie-infrastructuur versnellen en voorkomt stroomuitval, betoogt Rob Maathuis van First Consulting.

Verslag debat & diner: de ideale bedrijfsvorm

In de afgelopen maanden hebben strategieconsultant Kearney en Management Scope een serie interviews aan de meest profijtelijke ondernemingsvorm gewijd, de uitkomsten hiervan werden naderhand besproken tijdens een afrondend diner & debat. Nog eenmaal passeren voor- en nadelen van de diverse bedrijfsmodellen de revue, waarbij ook de tijdgeest in de conclusies wordt meegenomen.

Wat is nu de ideale bedrijfsvorm?

Van beursgenoteerd tot familiebedrijf: elk bedrijfsmodel heeft inherente ‘versnellers’ en ‘remmers’. De zwakke kanten – de remmers – hoeven niet nadelig uit te pakken. Door het inbouwen van tegenkracht kunnen de nadelen van elk model worden ondervangen, betogen Jan van der Oord en Jurgen van Weegen van Kearney, die aan alle inherente plussen en minnen van de verschillende bedrijfsvormen een score hebben toegekend. Dé ideale bedrijfsvorm bestaat niet, maar het familiebedrijf scoort beter dan andere bedrijfsvormen.

Een als/dan-plan na de pandemie

Exclusief online Nu de weg uit de coronapandemie steeds duidelijker lijkt te worden, maakt Salesforce net als veel andere organisaties de balans op. Dat doen we niet alleen. Eén keer per kwartaal komen we samen met een committee van executive trailblazers, een gezelschap van zakelijke en technologische experts van onze meest strategische en wereldwijd opererende klanten uit verschillende industrieën. We discussiëren en delen ervaringen over technologie, innovatie en leiderschap. Onlangs spraken we over de pandemie en ons perspectief op de toekomst.

Vincent Maagdenberg en Annemieke Roobeek: 'Zie strategie niet als keurslijf'

Exclusief online Vincent Maagdenberg en Annemieke Roobeek organiseerden een volledig digitaal, wereldwijd programma om de betrokkenheid van de medewerkers bij de strategie van ING te versterken. ‘Het doel is dat we met elkaar groeien naar een ander level.’

Het tekort aan technisch personeel: vier coo’s denken in oplossingen

In deze rondetafel bespreken vier coo’s hoe je groei in goede banen leidt ondanks een tekort aan technisch personeel. Generaties elkaar laten versterken, functies opdelen, modulaire opleidingen en zichtbaar maken hoe relevant het is om bij te kunnen dragen aan de energietransitie worden genoemd, maar ‘samen’ is het woord dat het meest valt. 
1
2
3
4
5
6
7
8
9
facebook