Strategie en innovatie

Strategie en innovatie, is het kopje van deze webpagina. Het is een logische kop, want de twee termen worden vaak in één adem genoemd. Maar waarom eigenlijk? Een strategie is zeker niet een voorbeeld van een innovatie en innovatie niet van een strategie.

De reden is uiteraard dat bij een goede strategie anno 2020 eigenlijk altijd wel innovaties horen. Bij de implementatie van een moderne strategie hoort dat in de reis die de uitvoering van de strategie is, er heel wat te innoveren is om überhaupt het doel van de strategie (bijvoorbeeld: omzetverdubbeling of wereld-dominatie) te verwezenlijken.Het klinkt allemaal abstract, en dat is het ook, dus laten we het concreet maken. Denk maar eens aan een internetplatform als Facebook. Als dit bedrijf een nieuwe strategie zou kiezen, dan weet je dat dit voor het platform, de website, tot tientallen zoniet honderden aanpassingen en innovaties zal leiden. Innovaties zijn dan de oplossingen die nog niet bedacht zijn.Hoe anders, terzijde, was innoveren vroeger. Toen bedacht je een product of een dienst, en je bedacht ook meteen hoe die product of dienst tot stand zou komen. Van A tot Z was een uitgekiend traject. Tegenwoordig is het een kwestie van uitproberen, van vallen en opstaan.Geldt dat vallen en opstaan ook voor strategieën? In ieder geval bij (new) business development, vaak de meest avontuurlijke kant van een strategie, is falen aanvaardbaar geworden. Tenminste: als falen betekent dat je vanuit een mislukking wel weer verder vooruit kan. Want wat betreft strategieën zijn de tijden genadeloos. Organisaties die geen goede strategie en bijhorend plan hebben, riskeren snel te worden voorbijgestreefd door concurrenten, oud of nieuw. Ruimte om te experimenteren moet er zijn, in deze tijd die maatschappelijk vol is van vernieuwing. Maar tijd is altijd beperkt – gegeven ook concurrenten koortsachtig proberen te innoveren. Doel is dan tegenwoordig bijna altijd om een digitale transformatie of een digitale transitie te realiseren.

Disruptieve innovatie

Strategieën verworden door de opmars van digitalisering soms tot zo radicaal andere concepten, dat ze het vermogen hebben hele sectoren te ontwrichten. Disruptie heet het dan, als startpunt voor veranderende waardeketens. Disruptieve innovaties dwingen bedrijven steeds vaker om wendbaarheid te vergroten en daarna te behouden. Wendbare organisaties spelen makkelijker en sneller in op trends en ontwikkelingen in de markt.Digitalisering is zo goed als altijd kern van een nieuwe strategie, zo is wel duidelijk. Maar er is meer. Want ook op andere manieren verandert onze maatschappij radicaal.En wat te denken tot slot van de invloed van digitale bedrijfsprocessen en cloud computing, die thuiswerken faciliteren, en agile organisaties ondersteunen?

Missie en visie

Consumenten verlangen bovendien in toenemende mate van bedrijven en andere organisaties dat die een goed verhaal hebben: een verhaal met aandacht voor het milieu, klimaat, stakeholders internationaal en ook de eigen werknemers. Sturen op maatschappelijke impact is het overkoepelende thema, zoals het ook door Management Scope tot belangrijk thema benoemd is, naast diversiteit. Vaak komt het impact neer op duurzaamheid, maar ook sociaal aanvaardbaar beleid, de zogeheten S van ESG (environmental, social & governance) wordt een steeds belangrijker focuspunt voor organisaties.

Lees verder

Verberg tekst

Robert Metzke (Philips): 'Geen duurzaamheidsstrategie maar een duurzame strategie'

Gezondheidstechnologiebedrijf Philips wil het leven van miljarden mensen verbeteren met betekenisvolle innovaties en door hen toegang te geven tot zorg. Hoe verhoudt die ambitie zich tot duurzaamheid en de strategie? Global head of sustainability Robert Metzke: ‘Duurzaamheid is een onlosmakelijk onderdeel van onze strategie om het leven van mensen beter te maken.’

Lees verder

Het beloningsbeleid van bedrijven moet future proof worden: er is immers steeds meer vraag naar maatwerk op het vlak van beloningen. Petra Tito en Heleen Vaandrager van adviesbureau Deloitte zien een belangrijke taak voor chro’s: zij kunnen ervoor zorgen dat het beloningsbeleid aansluit op de strategie van de onderneming, zodat bedrijven zich hiermee kunnen onderscheiden op de arbeidsmarkt.

Het beloningsvraagstuk houdt tegenwoordig zoveel meer in dan alleen de financiële component. Welke beloningen biedt de organisatie aan en waarom? Wat past er bij de strategie? Dat vraagt best veel van de afdeling HR, aldus Hilde Garssen (chro KPN) en Jolanda Sappelli (directeur HR a.s.r.) die hun visie geven op het personeelsbeleid van de toekomst en de future of rewards.

Chro, zorg voor een toekomstbestendig beloningsbeleid

Het beloningsbeleid van bedrijven moet future proof worden: er is immers steeds meer vraag naar maatwerk op het vlak van beloningen. Petra Tito en Heleen Vaandrager van adviesbureau Deloitte zien een belangrijke taak voor chro’s: zij kunnen ervoor zorgen dat het beloningsbeleid aansluit op de strategie van de onderneming, zodat bedrijven zich hiermee kunnen onderscheiden op de arbeidsmarkt.

Hilde Garssen en Jolanda Sappelli: ‘HR-beleid is meer dan belonen’

Het beloningsvraagstuk houdt tegenwoordig zoveel meer in dan alleen de financiële component. Welke beloningen biedt de organisatie aan en waarom? Wat past er bij de strategie? Dat vraagt best veel van de afdeling HR, aldus Hilde Garssen (chro KPN) en Jolanda Sappelli (directeur HR a.s.r.) die hun visie geven op het personeelsbeleid van de toekomst en de future of rewards.

Zoals het er nu naar uitziet, gaat de nieuwe Pensioenwet per 2023 in. Bedrijven en organisaties moeten hun pensioenregelingen uiterlijk vier jaar later hebben aangepast aan de regels van het nieuwe stelsel. Dat lijkt ver weg en bovendien zijn er nog onduidelijkheden, maar desondanks is er alle reden om nu al de regie te pakken. Cfo’s en chro’s zijn de aangewezen personen om samen een initiërende rol op zich te nemen, betoogt Rajish Sagoenie, partner en actuaris AG van consultancybureau Milliman Pensioenen, de nieuwste kennispartner van Management Scope.

De energietransitie zorgt voor ongekende veranderingen in de bedrijfsstructuur van alle betrokken spelers, concluderen drie bestuurders van Microsoft, Alliander en TenneT in een gesprek over leidinggeven in tijden van verandering. ‘De technologie is er, de toepassing vraagt om een andere attitude.’

De energietransitie laat zien dat de bestaande structuren bij de overheid en uitvoeringsorganisaties niet langer voldoen. Een andere aanpak kan de verduurzaming van de energie-infrastructuur versnellen en voorkomt stroomuitval, betoogt Rob Maathuis van First Consulting.

Cfo en chro: ga nú aan de slag met de nieuwe pensioenregeling

Zoals het er nu naar uitziet, gaat de nieuwe Pensioenwet per 2023 in. Bedrijven en organisaties moeten hun pensioenregelingen uiterlijk vier jaar later hebben aangepast aan de regels van het nieuwe stelsel. Dat lijkt ver weg en bovendien zijn er nog onduidelijkheden, maar desondanks is er alle reden om nu al de regie te pakken. Cfo’s en chro’s zijn de aangewezen personen om samen een initiërende rol op zich te nemen, betoogt Rajish Sagoenie, partner en actuaris AG van consultancybureau Milliman Pensioenen, de nieuwste kennispartner van Management Scope.

De energietransitie vergt anders denken en anders werken

De energietransitie zorgt voor ongekende veranderingen in de bedrijfsstructuur van alle betrokken spelers, concluderen drie bestuurders van Microsoft, Alliander en TenneT in een gesprek over leidinggeven in tijden van verandering. ‘De technologie is er, de toepassing vraagt om een andere attitude.’

Structuren op de schop voor een snellere energietransitie

De energietransitie laat zien dat de bestaande structuren bij de overheid en uitvoeringsorganisaties niet langer voldoen. Een andere aanpak kan de verduurzaming van de energie-infrastructuur versnellen en voorkomt stroomuitval, betoogt Rob Maathuis van First Consulting.

Marjan Rintel (NS): 'Het is continu presteren'

Ze trad aan tijdens ‘de diepste crisis ooit’ voor haar bedrijf. Toch wilde president-directeur Marjan Rintel van de Nederlandse Spoorwegen tijdens de coronacrisis niet meteen voor steun aankloppen bij aandeelhouder de Nederlandse staat. Hoe gaat een staatsdeelneming om met crises?

Lees verder

Meest gelezen

Willem van Duin (Achmea): 'Bezig met de wereld van morgen'

Verzekeraar Achmea kwam in de woelige jaren rond het aantreden van bestuursvoorzitter Willem van Duin te weinig toe aan wat het als coöperatie juist zo graag wil: bijdragen aan het grotere geheel. Een stevig veranderingstraject werd ingezet.

Familiewaarden vormen het fundament

Familiebedrijven spreken tot de verbeelding vanwege de diepgewortelde verantwoordelijkheid om de nalatenschap van de familie voort te zetten. Ondanks dat vleugje romantiek krijgen familiebedrijven ook te maken met strubbelingen. Wat zien ingewijden als voor- en nadelen van deze bedrijfsvorm?

Verslag debat & diner: de ideale bedrijfsvorm

In de afgelopen maanden hebben strategieconsultant Kearney en Management Scope een serie interviews aan de meest profijtelijke ondernemingsvorm gewijd, de uitkomsten hiervan werden naderhand besproken tijdens een afrondend diner & debat. Nog eenmaal passeren voor- en nadelen van de diverse bedrijfsmodellen de revue, waarbij ook de tijdgeest in de conclusies wordt meegenomen.

Wat is nu de ideale bedrijfsvorm?

Een als/dan-plan na de pandemie

Vincent Maagdenberg en Annemieke Roobeek: 'Zie strategie niet als keurslijf'

Het tekort aan technisch personeel: vier coo’s denken in oplossingen

Dena Bouâli (Air Liquide): 'Partnerships als de toekomst'

John Knoester (Van Oord): 'Ons DNA vernieuwt zich'

Leken we eind vorige eeuw op weg om alles wat geheel of gedeeltelijk staatsbezit was te privatiseren, nu is er een tegenovergestelde beweging. Een staatsdeelneming is onder voorwaarden een adequate en noodzakelijke organisatievorm voor kernvoorzieningen in ons land. Kearney-partners Jan van der Oord en Jurgen van Weegen signaleren drie overheidsrollen: waarborgen, redden en aanjagen.

Wat betekent het voor de bedrijfsvoering om de overheid als aandeelhouder te hebben? Heeft zo’n staatsdeelneming in de praktijk meer voor- dan nadelen? Voor Gasunie-ceo Han Fennema en Gita Salden, ceo van BNG Bank (voorheen Bank Nederlandse Gemeenten), is het antwoord op die laatste vraag glashelder. ‘Als je overheidsbemoeienis maar gedoe vindt, ben je hier niet op je plek.’

Staatsdeelneming: de drie rollen van de overheid

Leken we eind vorige eeuw op weg om alles wat geheel of gedeeltelijk staatsbezit was te privatiseren, nu is er een tegenovergestelde beweging. Een staatsdeelneming is onder voorwaarden een adequate en noodzakelijke organisatievorm voor kernvoorzieningen in ons land. Kearney-partners Jan van der Oord en Jurgen van Weegen signaleren drie overheidsrollen: waarborgen, redden en aanjagen.

De toegevoegde waarde van staatsdeelneming

Wat betekent het voor de bedrijfsvoering om de overheid als aandeelhouder te hebben? Heeft zo’n staatsdeelneming in de praktijk meer voor- dan nadelen? Voor Gasunie-ceo Han Fennema en Gita Salden, ceo van BNG Bank (voorheen Bank Nederlandse Gemeenten), is het antwoord op die laatste vraag glashelder. ‘Als je overheidsbemoeienis maar gedoe vindt, ben je hier niet op je plek.’

Roger Dassen en Dennis Luyt over het samenspel tussen mens en technologie

Voor chipmachinemaker ASML en de Koninklijke Luchtmacht zijn technologie en menskracht complementair. Razendsnelle technologische ontwikkelingen vallen echter moeilijk bij te benen. ASML-cfo Roger Dassen en commandant luchtstrijdkrachten Dennis Luyt zien het ontwikkelen van competenties van medewerkers dan ook als topprioriteit. ‘Wij zijn er om mensen in staat te stellen hun taken goed te volbrengen.’

Vier topvrouwen over kansen voor betere zorg

Is de rek eruit in de zorg of is er nog voldoende heilig vuur om na de crisis flink te hervormen? De vier deelnemers aan het virtuele Executive Women Event 2021 staan te trappelen om het zorgsysteem toekomstbestendig en robuust te maken. ‘De basis van ons systeem is solidariteit, maar die heeft een grens.’

Mark Heine (Fugro): 'De markt ziet de mogelijkheden van onze transitie'

Bodemonderzoeker Fugro maakt een sterke transitie door, ingegeven door marktontwikkelingen en de klimaatproblematiek. De nieuwe koers biedt volop kansen, maar afgelopen jaar kwam het voortbestaan van het concern in gevaar toen een geplande herfinanciering niet kon worden afgerond. Uiteindelijk kwam alles op z’n pootjes terecht. Ceo Mark Heine: ‘We hadden een goed strategisch verhaal.’

Lard Friese (Aegon): 'Kwartaalrapportages zorgen voor transparantie en verantwoording'

Zijn eerste halfjaar als nieuwe topman van verzekeraar Aegon heeft Lard Friese bepaald niet ongemerkt voorbij laten gaan. Hij schrapte het slotdividend over 2019, verlaagde voor de periode erna het interimdividend met 60 procent én verkocht dochterbedrijven in Midden- en Oost-Europa. ‘De financiële prestaties waren niet goed genoeg. Juist voor een beursgenoteerde onderneming is het dan zaak snel koers te zetten.’

Kees-Jan Rameau over Eneco's corporate venturing

Eneco investeert in startups en scale-ups die actief zijn op een domein dat strategisch relevant is voor de energieleverancier. Chief strategic growth officer Kees-Jan Rameau, verantwoordelijk voor venturing, heeft inmiddels met een eerste generatie ventures de hele cyclus doorlopen. ‘Of we met elkaar doorgaan, is niet alleen in cijfers te vangen. Het is ook een kwestie van strategic fit en van gevoel.’

De beurs vs. andere bedrijfsmodellen: de visie van commissarissen

Voor veel grote bedrijven was de beurs altijd de belangrijkste toegang tot kapitaal en internationale expansie. De laatste decennia is er veel veranderd voor beursgenoteerde bedrijven. Dat roept de vraag op in welke gevallen een beursnotering de voorkeur verdient in vergelijking met andere bedrijfsmodellen. Wat vinden gelouterde commissarissen ervan?
1
2
3
4
5
6
7
8
facebook