Strategie en innovatie

Strategie en innovatie, is het kopje van deze webpagina. Het is een logische kop, want de twee termen worden vaak in één adem genoemd. Maar waarom eigenlijk? Een strategie is zeker niet een voorbeeld van een innovatie en innovatie niet van een strategie.

De reden is uiteraard dat bij een goede strategie anno 2020 eigenlijk altijd wel innovaties horen. Bij de implementatie van een moderne strategie hoort dat in de reis die de uitvoering van de strategie is, er heel wat te innoveren is om überhaupt het doel van de strategie (bijvoorbeeld: omzetverdubbeling of wereld-dominatie) te verwezenlijken.Het klinkt allemaal abstract, en dat is het ook, dus laten we het concreet maken. Denk maar eens aan een internetplatform als Facebook. Als dit bedrijf een nieuwe strategie zou kiezen, dan weet je dat dit voor het platform, de website, tot tientallen zoniet honderden aanpassingen en innovaties zal leiden. Innovaties zijn dan de oplossingen die nog niet bedacht zijn.Hoe anders, terzijde, was innoveren vroeger. Toen bedacht je een product of een dienst, en je bedacht ook meteen hoe die product of dienst tot stand zou komen. Van A tot Z was een uitgekiend traject. Tegenwoordig is het een kwestie van uitproberen, van vallen en opstaan.Geldt dat vallen en opstaan ook voor strategieën? In ieder geval bij (new) business development, vaak de meest avontuurlijke kant van een strategie, is falen aanvaardbaar geworden. Tenminste: als falen betekent dat je vanuit een mislukking wel weer verder vooruit kan. Want wat betreft strategieën zijn de tijden genadeloos. Organisaties die geen goede strategie en bijhorend plan hebben, riskeren snel te worden voorbijgestreefd door concurrenten, oud of nieuw. Ruimte om te experimenteren moet er zijn, in deze tijd die maatschappelijk vol is van vernieuwing. Maar tijd is altijd beperkt – gegeven ook concurrenten koortsachtig proberen te innoveren. Doel is dan tegenwoordig bijna altijd om een digitale transformatie of een digitale transitie te realiseren.

Disruptieve innovatie

Strategieën verworden door de opmars van digitalisering soms tot zo radicaal andere concepten, dat ze het vermogen hebben hele sectoren te ontwrichten. Disruptie heet het dan, als startpunt voor veranderende waardeketens. Disruptieve innovaties dwingen bedrijven steeds vaker om wendbaarheid te vergroten en daarna te behouden. Wendbare organisaties spelen makkelijker en sneller in op trends en ontwikkelingen in de markt.Digitalisering is zo goed als altijd kern van een nieuwe strategie, zo is wel duidelijk. Maar er is meer. Want ook op andere manieren verandert onze maatschappij radicaal.En wat te denken tot slot van de invloed van digitale bedrijfsprocessen en cloud computing, die thuiswerken faciliteren, en agile organisaties ondersteunen?

Missie en visie

Consumenten verlangen bovendien in toenemende mate van bedrijven en andere organisaties dat die een goed verhaal hebben: een verhaal met aandacht voor het milieu, klimaat, stakeholders internationaal en ook de eigen werknemers. Sturen op maatschappelijke impact is het overkoepelende thema, zoals het ook door Management Scope tot belangrijk thema benoemd is, naast diversiteit. Vaak komt het impact neer op duurzaamheid, maar ook sociaal aanvaardbaar beleid, de zogeheten S van ESG (environmental, social & governance) wordt een steeds belangrijker focuspunt voor organisaties.

Lees verder

Verberg tekst

De toekomst, complexiteit en de illusion of control

Klimaatverandering, polarisatie en toenemende welvaartsongelijkheid maken de wereld vandaag de dag zeer complex. Ceo’s krijgen te maken met vraagstukken die hieruit voortvloeien. Bij het uitzetten van een koers moeten ze een brede kijk hebben en de onderlinge verbanden zien – maar daar schort het nogal eens aan. ‘Leiders moeten leren onconventionele tools te gebruiken.’

Lees verder

Harold van den Broek (Heineken): ‘Geen blanco cheques bij het predicaat ESG’

‘Vestigingsklimaat in Nederland staat onder druk’

In een onstuimig klimaat van stijgende prijzen en onder druk staande winstcijfers voert Heinekens chief financial officer Harold van den Broek zijn strategische en duurzame agenda uit. Volgens de cfo zal shareholder value creation plaatsmaken voor stakeholder value creation. ‘Je zult goed moeten zorgen voor de hele omgeving waarin je als bedrijf functioneert.’

In een serie over het vestigingsklimaat in Nederland laten ceo Erik-Jan Mares van textielconcern Zeeman en hoogleraar strategie & innovatie aan de Universiteit van Amsterdam Henk Volberda hun licht schijnen over de zakelijke aantrekkelijkheid van ons land. Ook pijnpunten als innovatief vermogen en fiscaal klimaat passeren de revue. ‘Achterblijvende investeringen in R&D en ICT blijven de achilleshiel.’

Harold van den Broek (Heineken): ‘Geen blanco cheques bij het predicaat ESG’

‘Vestigingsklimaat in Nederland staat onder druk’

Willem Uijen (Unilever): ‘We streven procurement with purpose na’

Carin Gorter: 'Kijk naar kansen én risico's in bedrijven'

Werken aan toekomstbestendig werk

Aanbevelingen voor een robuuste arbeidsmarkt

Anne Megens (AWVN) over de grote toekomstrisico’s op de arbeidsmarkt

Zó maakt u impact richting 2030

Haico Ebbers: 'Het westen zal niet langer dominant zijn'

Wat moeten, willen en kunnen bedrijven nú goed doen om over vijf tot tien jaar ook nog ‘het goede’ te doen? Die vraag staat centraal in deze serie van Management Scope in samenwerking met Allen & Overy. Bestuurders, ondernemers, vertegenwoordigers uit het maatschappelijk middenveld en andere experts komen hierover aan het woord. Met Anne Megens, directeur beleid & advies van werkgeversvereniging AWVN, zoomen we in op werkgever- en werknemerschap. ‘We moeten leren en ontwikkelen echt veel en veel serieuzer gaan nemen.’

De meeste bedrijven hebben duurzaamheidsdoelstellingen geformuleerd. Wat ze willen bereiken en wanneer dat doel behaald moet zijn, is duidelijk. Maar hóé ze dat concreet gaan doen, is nog vaak de vraag. Remko de Bruijn en Pim Rossen van strategisch adviesbureau Kearney geven alvast een voorzet. Ze houden een pleidooi voor leiderschap, een integrale aanpak en extra aandacht voor scope 3-emissies.

Het Nederlandse bedrijfsleven moet zich opmaken voor een nieuwe economische wereldorde. De geglobaliseerde wereld schikt zich niet langer naar westerse mores: in de nieuwe werkelijkheid functioneren straks meerdere systemen en handelsblokken naast elkaar. De grote emerging markets gaan de boel op z’n kop zetten. Dat is althans de stellige overtuiging van hoogleraar internationale economie Haico Ebbers. ‘Het is tijd voor een andere kijk op internationale handel en globalisering, met minder marktdenken en meer overheidsinterventies.’

Anne Megens (AWVN) over de grote toekomstrisico’s op de arbeidsmarkt

Zó maakt u impact richting 2030

Haico Ebbers: 'Het westen zal niet langer dominant zijn'

Meest gelezen

Jan Anne Schelling (Royal IHC): 'We moeten onze workforce versterken'

Jan Anne Schelling was in 2018 net aangetreden als chro van Royal IHC, toen de scheepsbouwer in zwaar weer raakte en ternauwernood overleefde. Nu de reorganisatie is beloond met een plusje, kijkt Schelling naar de toekomst. ‘We moeten onze workforce versterken en efficiënter werken.’

Eben Albertyn (VodafoneZiggo) over de balans tussen technologie en klant

Ook bij VodafoneZiggo zijn ze gericht op tooling en continuous deployment as a service en pushen ze zich niet op de cutting edge. Eben Albertyn vertelt het met een knipoog, maar de onderliggende boodschap is serieus. ‘Ingewikkelde plaatjes zijn een middel, geen doel. Een klant wil appen of bellen, die heeft geen boodschap aan digital of technology.’

'Met een batterij de file op het net omzeilen'

Veel bedrijven kunnen niet omschakelen van fossiele naar duurzame energie vanwege het volle elektriciteitsnet. Batterijopslag en slimme sturing van energiebehoefte kunnen uitkomst bieden, zeggen drie kenners van de energiemarkt. ‘We kunnen niet wachten op verzwaring van de netten.’

Altijd op de hoogte blijven van bestuurswisselingen?

Wil je weten welke bestuurders aftreden en waarom? En op de hoogte blijven van alle voorgenomen benoemingen van commissarissen? Schrijf je dan voor onze nieuwsbrief en ontvang elke week de belangrijkste bestuurswisselingen.

Allard Castelein: ‘Waarom duiden ceo’s het nut van hun bedrijf niet beter?’

Deze drie commissarissen willen de supply chain-transitie versnellen

Op naar een transparante, veerkrachtige en duurzame keten

Tijd voor een geopolitieke due diligence

Coo debat & diner 2022: iederéén blijkt te worstelen in een volatiele markt

Vier best practices voor een toekomstbestendige supply chain

NXP Semiconductors winnaar Koning Willem I Prijs 2022: ‘Fantastisch mooie aandacht’

Vijf best practices in de platformeconomie

Seminar waterstof & marktordening

Esmée Ficheroux en Marc de Vreede over een digitaal coalitieverband

Jeroen Rijpkema (Triodos Bank): ‘Langetermijnmissie veiligstellen vergt moed’

Eben Albertyn (VodafoneZiggo) over de balans tussen technologie en klant

De maatschappelijke missie van Triodos Bank is in 40 jaar tijd onveranderd gebleven, maar qua leiderschap, organisatie en kapitaalstructuur bevindt de duurzame bank zich in transitie. Aan ceo Jeroen Rijpkema de taak om het verleden en de toekomst te verbinden. ‘Ik realiseer me dat het pijn kan doen.’

Ja hoor, ook bij VodafoneZiggo zijn ze gericht op de juiste tooling en continuous deployment as a service en pushen ze zich niet op de cutting edge. Executive director technology Eben Albertyn vertelt het met een knipoog, maar de onderliggende boodschap is serieus. ‘Ingewikkelde plaatjes zijn een middel, geen doel. Een klant wil appen of bellen – die heeft helemaal geen boodschap aan digital of technology.’

Jeroen Rijpkema (Triodos Bank): ‘Langetermijnmissie veiligstellen vergt moed’

Eben Albertyn (VodafoneZiggo) over de balans tussen technologie en klant

Jan Anne Schelling (Royal IHC): ‘We moeten onze workforce versterken’

Fieke van der Lecq: ‘Veel bestuurders denken bij pensioenen: 'moeilijk'

Hoogleraar pensioenmarkten Fieke van der Lecq snapt best dat bestuurders een afwachtende houding aannemen met betrekking tot de nieuwe regeling, maar: ‘Ik kan iedere cfo en chro aanraden alvast zijn of haar licht op te steken.’ Dat geldt trouwens ook voor de commissaris, die weinig feeling lijkt te hebben met het onderwerp.

Drie topvrouwen over de workforce van de toekomst

Mensen massaal opleiden in digitale en technische vaardigheden is onontkoombaar, nu werk in hoog tempo zo sterk verandert dat mensen straks niet meer de juiste vaardigheden hebben voor hun baan. Bedrijven moeten daar nú in samenwerking met andere partijen mee aan de slag, en tegelijkertijd inzetten op empathisch leiderschap. Volgens de deelnemers aan het Executive Women Event 2021 is dat dringend nodig. ‘Het ziet er niet rooskleurig uit.’

Wouter Klinkhamer (Zivver) over het belang van cultuur bij scale-ups

Ooit waren Rick Goud en Wouter Klinkhamer zorgstrategen. Steeds vaker zagen ze dat er niet zozeer behoefte was aan hun strategische adviezen, maar vooral aan praktische software-oplossingen. En dus begonnen ze zo’n zes jaar geleden Zivver, een bedrijf dat gespecialiseerd is in veilige online communicatiesystemen en groeit als kool. ‘Een advies voor andere scale-ups? Denk goed na over je cultuur, anders loop je vast.’

Frits Eulderink (Vopak): ‘Klaar voor de nieuwe wereldhandel’

Met 71 terminals voor opslag van chemicaliën, gas en olie in 23 landen maakt Vopak de energietransitie van nabij mee. Coo Frits Eulderink over hoe het Rotterdamse concern zich voorbereidt op de nieuwe wereldmarkt: ‘Als een land aankondigt waterstof te gaan exporteren, zijn we klaar voor die klus.’

Chro, zorg voor een toekomstbestendig beloningsbeleid

Het beloningsbeleid van bedrijven moet future proof worden: er is immers steeds meer vraag naar maatwerk op het vlak van beloningen. Petra Tito en Heleen Vaandrager van adviesbureau Deloitte zien een belangrijke taak voor chro’s: zij kunnen ervoor zorgen dat het beloningsbeleid aansluit op de strategie van de onderneming, zodat bedrijven zich hiermee kunnen onderscheiden op de arbeidsmarkt.