Strategie en innovatie, is het kopje van deze webpagina. Het is een logische kop, want de twee termen worden vaak in één adem genoemd. Maar waarom eigenlijk? Een strategie is zeker niet een voorbeeld van een innovatie en innovatie niet van een strategie.
Strategieën verworden door de opmars van digitalisering soms tot zo radicaal andere concepten, dat ze het vermogen hebben hele sectoren te ontwrichten. Disruptie heet het dan, als startpunt voor veranderende waardeketens. Disruptieve innovaties dwingen bedrijven steeds vaker om wendbaarheid te vergroten en daarna te behouden. Wendbare organisaties spelen makkelijker en sneller in op trends en ontwikkelingen in de markt.Digitalisering is zo goed als altijd kern van een nieuwe strategie, zo is wel duidelijk. Maar er is meer. Want ook op andere manieren verandert onze maatschappij radicaal.En wat te denken tot slot van de invloed van digitale bedrijfsprocessen en cloud computing, die thuiswerken faciliteren, en agile organisaties ondersteunen?
Consumenten verlangen bovendien in toenemende mate van bedrijven en andere organisaties dat die een goed verhaal hebben: een verhaal met aandacht voor het milieu, klimaat, stakeholders internationaal en ook de eigen werknemers. Sturen op maatschappelijke impact is het overkoepelende thema, zoals het ook door Management Scope tot belangrijk thema benoemd is, naast diversiteit. Vaak komt het impact neer op duurzaamheid, maar ook sociaal aanvaardbaar beleid, de zogeheten S van ESG (environmental, social & governance) wordt een steeds belangrijker focuspunt voor organisaties.
Klimaatverandering, polarisatie en toenemende welvaartsongelijkheid maken de wereld vandaag de dag zeer complex. Ceo’s krijgen te maken met vraagstukken die hieruit voortvloeien. Bij het uitzetten van een koers moeten ze een brede kijk hebben en de onderlinge verbanden zien – maar daar schort het nogal eens aan. ‘Leiders moeten leren onconventionele tools te gebruiken.’
Lees verderVeel bedrijven kunnen niet omschakelen van fossiele naar duurzame energie vanwege het volle elektriciteitsnet. Batterijopslag en slimme sturing van energiebehoefte kunnen uitkomst bieden, zeggen drie kenners van de energiemarkt. ‘We kunnen niet wachten op verzwaring van de netten.’
Allard Castelein is bezig aan zijn laatste loodjes als ceo van Havenbedrijf Rotterdam. Deze zomer neemt hij na bijna tien jaar afscheid als president-directeur, met positief gemoed over de leidende rol die het bedrijf neemt binnen een steeds duurzamere logistieke keten. Desondanks zijn er ontwikkelingen die Castelein zorgelijk vindt: ‘De maatschappij denkt tegenwoordig vrij licht over de waarde van industriële activiteiten en bedrijvigheid. De ceo moet daarom zijn rol pakken.’
Veel bedrijven kunnen niet omschakelen van fossiele naar duurzame energie vanwege het volle elektriciteitsnet. Batterijopslag en slimme sturing van energiebehoefte kunnen uitkomst bieden, zeggen drie kenners van de energiemarkt. ‘We kunnen niet wachten op verzwaring van de netten.’
Allard Castelein is bezig aan zijn laatste loodjes als ceo van Havenbedrijf Rotterdam. Deze zomer neemt hij na bijna tien jaar afscheid als president-directeur, met positief gemoed over de leidende rol die het bedrijf neemt binnen een steeds duurzamere logistieke keten. Desondanks zijn er ontwikkelingen die Castelein zorgelijk vindt: ‘De maatschappij denkt tegenwoordig vrij licht over de waarde van industriële activiteiten en bedrijvigheid. De ceo moet daarom zijn rol pakken.’
Wat bepaalt de agenda van de coo in tijden van polycrisis? Tijdens het coo-debat & diner georganiseerd door Mgmt. Scope in samenwerking met consultancybureau Valcon kwamen de tongen los. Iedereen worstelt: van een bestuurder die zich realiseert dat de onderneming minder sterk staat ten opzichte van leveranciers, tot een coo die de zorgelijke kant van thuiswerken schetst. Níets blijkt moeilijker dan als bestaand bedrijf mee te groeien met veranderende markten en omstandigheden. ‘Juist in uitdagende tijden kun je het verschil maken.’
Never waste a good crisis. Die wijsheid gaat bij uitstek op voor chipproducent NXP Semiconductors. Na een bijna-faillissement en nadat NXP bijna overgenomen werd, is het bedrijf succesvoller dan ooit. Afgelopen mei werd het bedrijf onderscheiden met de Koning Willem I Prijs. Directeuren Maurice Geraets en Jean Schreurs: ‘De mondiale vraag naar chips stijgt harder dan de productiecapaciteit.’
In de serie De Raad buigen topexperts zich over een actueel boardroomthema. Dit keer: samenwerken in platforms en ecosystemen. Hoe kan het strategisch platformspel het best gespeeld worden? Vijf best practices van de innovatie- en fintechspecialist van businessschool Vlerick en de cio’s van Eneco en LeasePlan. ‘Durf groot te denken.’
Wat bepaalt de agenda van de coo in tijden van polycrisis? Tijdens het coo-debat & diner georganiseerd door Mgmt. Scope in samenwerking met consultancybureau Valcon kwamen de tongen los. Iedereen worstelt: van een bestuurder die zich realiseert dat de onderneming minder sterk staat ten opzichte van leveranciers, tot een coo die de zorgelijke kant van thuiswerken schetst. Níets blijkt moeilijker dan als bestaand bedrijf mee te groeien met veranderende markten en omstandigheden. ‘Juist in uitdagende tijden kun je het verschil maken.’
Never waste a good crisis. Die wijsheid gaat bij uitstek op voor chipproducent NXP Semiconductors. Na een bijna-faillissement en nadat NXP bijna overgenomen werd, is het bedrijf succesvoller dan ooit. Afgelopen mei werd het bedrijf onderscheiden met de Koning Willem I Prijs. Directeuren Maurice Geraets en Jean Schreurs: ‘De mondiale vraag naar chips stijgt harder dan de productiecapaciteit.’
In de serie De Raad buigen topexperts zich over een actueel boardroomthema. Dit keer: samenwerken in platforms en ecosystemen. Hoe kan het strategisch platformspel het best gespeeld worden? Vijf best practices van de innovatie- en fintechspecialist van businessschool Vlerick en de cio’s van Eneco en LeasePlan. ‘Durf groot te denken.’
Gezondheidstechnologiebedrijf Philips wil het leven van miljarden mensen verbeteren met betekenisvolle innovaties en door hen toegang te geven tot zorg. Hoe verhoudt die ambitie zich tot duurzaamheid en de strategie? Global head of sustainability Robert Metzke: ‘Duurzaamheid is een onlosmakelijk onderdeel van onze strategie om het leven van mensen beter te maken.’
Lees verderJan Anne Schelling was in 2018 net aangetreden als chro van Royal IHC, toen de scheepsbouwer in zwaar weer raakte en ternauwernood overleefde. Nu de reorganisatie is beloond met een plusje, kijkt Schelling naar de toekomst. ‘We moeten onze workforce versterken en efficiënter werken.’
Ook bij VodafoneZiggo zijn ze gericht op tooling en continuous deployment as a service en pushen ze zich niet op de cutting edge. Eben Albertyn vertelt het met een knipoog, maar de onderliggende boodschap is serieus. ‘Ingewikkelde plaatjes zijn een middel, geen doel. Een klant wil appen of bellen, die heeft geen boodschap aan digital of technology.’
Blending nearshore and onshore
One of the silver linings of the pandemic was the acceleration of remote working and companies operating hybrid working structures. In technology, this model can easily be applied to blended teams, where some people are based onsite and others at nearshore locations. Nearshore software development is around 35% cheaper. Valcon’s Paul ten Haaf explains here.
Ooit vertelde de business de operatie wat te doen, maar vandaag de dag is de operatie veel meer leidend – niet voor niets zit de coo vaak in de raad van bestuur. Dat geldt ook voor ING-coo Marnix van Stiphout, die het coo-domein van de bank nog proactiever en sturender wil maken. ‘De rol is veel strategischer geworden.’
Kiezen investeerders voor kortetermijnwinst of voor bedrijven die een enorme positieve impact gaan maken? Mosa Meat-ceo Maarten Bosch en Protix-ceo Kees Aarts – de een wil diervriendelijke kweekvleesburgers in de supermarkten, de ander produceert duurzaam veevoer – wijzen investeerders op hun belangrijke rol als game changer. ‘Investeringen met positieve impact kunnen heel winstgevend zijn.’
Ooit vertelde de business de operatie wat te doen, maar vandaag de dag is de operatie veel meer leidend – niet voor niets zit de coo vaak in de raad van bestuur. Dat geldt ook voor ING-coo Marnix van Stiphout, die het coo-domein van de bank nog proactiever en sturender wil maken. ‘De rol is veel strategischer geworden.’
Kiezen investeerders voor kortetermijnwinst of voor bedrijven die een enorme positieve impact gaan maken? Mosa Meat-ceo Maarten Bosch en Protix-ceo Kees Aarts – de een wil diervriendelijke kweekvleesburgers in de supermarkten, de ander produceert duurzaam veevoer – wijzen investeerders op hun belangrijke rol als game changer. ‘Investeringen met positieve impact kunnen heel winstgevend zijn.’