Kitty Koelemeijer: ‘Toekomstbestendig worden? Supply chain aanpakken’

Wat ziet u als de belangrijkste incentives voor bedrijven om die samenwerking nu ook daadwerkelijk te organiseren en te implementeren?
‘Inflatie, energieprijzen, vervoer en lonen, inkoop... de kosten zijn in de afgelopen jaren met dubbelcijferige percentages omhooggegaan. Daar komt de voortschrijdende digitalisering bij, die zowel aan de vraagkant als aan de aanbodkant zorgt voor veel meer transparantie en internationalisering. Als jij iets wilt kopen, vind je als consument maar ook b2b online heel veel marktplaatsen van over de hele wereld om je spullen vandaan te halen. Die combinatie legt een enorme margedruk op de handel en eigenlijk ook op de productie.
Daarnaast dwingt wetgeving tot meer ketensamenwerking – denk aan de ESG-criteria en de CSRD-richtlijn. Organisatieadviesbureau McKinsey stelt dat we in een nieuw tijdperk zitten waarin schaarste een grote rol gaat spelen. Niet alleen schaarste aan arbeidskrachten, grondstoffen en energie, maar ook schaarste aan natuur en schone lucht. De ESG-criteria kunnen een prachtige katalysator zijn om samenwerking en innovatie in de supply chain eindelijk goed van de grond te krijgen. Consumenten willen dat bedrijven hun ESG op orde hebben, maar met name kleinere bedrijven kunnen daar zelf maar moeilijk op toezien. Die zullen dat voor een groot deel willen uitbesteden aan andere partijen in de keten, dus daar liggen ook kansen.’

Je hoort nogal eens dat Europese milieuwetgeving een ongelijk speelveld creëert ten opzichte van de Verenigde Staten en Azië, waar veel minder regels gelden. Is samenwerking in de keten een deel van het antwoord daarop?
‘Waarom zouden de VS en Azië níet hoeven te verduurzamen? De urgentie is daar door minder strenge wetgeving misschien minder groot en dat geeft een enorm prijsvoordeel voor sommige goederen, maar dat is snel aan het veranderen. Milieuaspecten wegen er economisch inderdaad minder mee, maar sociaal en maatschappelijk wel degelijk. Het zal er iets langer duren, maar het is onvermijdelijk dat het ook daar gebeurt. Door allerlei innovaties en betere ketensamenwerking kunnen we tegen die tijd in Europa juist een voorsprong hebben.
Het mooiste zou zijn als bedrijven zelf het voortouw nemen, maar soms is er wat druk van wetgeving nodig om in te zien dat verandering niet alleen goed is voor het milieu, maar ook voor de onderneming zelf. Minder energieverbruik, minder voorraden, minder opslag en minder afval is niet alleen duurzamer, het bespaart ook kosten. Er is dus gewoon een heel goede zakelijke reden om het te doen, zelfs al is het effect ervan niet altijd onmiddellijk zichtbaar omdat je eerst moet investeren in het opbouwen van verduurzaming en de relaties met andere partijen in de keten. Toch is het essentieel voor de toekomst van het bedrijfsleven. Als je concurrenten het wel doen en het goed voor elkaar hebben, vis je straks achter het net. Dan ben jij degene met een te hoog kostenniveau, of kun je geen goede marge meer realiseren of geen goede service bieden.’

Over ongelijk speelveld gesproken. De CSRD, die alleen voor grote bedrijven geldt, heeft nogal wat voeten in de aarde. Kleine bedrijven kunnen nog een beetje onder de radar opereren en bij wijze van spreken goedkope arbeidskrachten in Bangladesh inzetten. Geeft hun dat geen voordeel?
‘Op korte termijn wel, maar daarmee missen die kleine bedrijven ook de kans om te leren en competenties te ontwikkelen voor iets dat ze uiteindelijk toch ook zullen moeten gaan doen. Je snijdt jezelf verschrikkelijk in de vingers door je op deze manier rijk te rekenen. En laten we wel wezen: die kleine spelers zijn meestal geen serieuze concurrent voor de grote partijen. Het geheel van al die kleintjes misschien wel, maar op de middellange termijn raken ze dat voordeel kwijt.’

Betekent betere samenwerking per definitie dat bedrijven meer zullen uitbesteden aan andere partijen in de keten?
‘Enerzijds gaat het om integratie op onderdelen, zoals het koppelen van voorraadsystemen. Maar inderdaad: je hoeft niet alles in eigen beheer te houden. Soms kunnen andere partijen dingen beter dan jij en dan besteed je het tegen een vergoeding uit. Nu probeert ieder voor zich te optimaliseren tegen zo laag mogelijke kosten, maar op ketenniveau kan het zoveel beter. Het zit in het DNA van ondernemers om dingen zelf te willen doen, maar de tijd van ieder voor zich is voorbij. Met name de horizontale samenwerking staat nog echt in de kinderschoenen, ook omdat partijen heel bang zijn om met hun concurrenten data te delen, al dan niet via een derde partij. Ze vragen zich af of ze die concurrent wel kunnen vertrouwen.
Natuurlijk zijn er uitdagingen. De discussie over privacy en cybersecurity hangt ermee samen. We hebben op termijn data-soevereiniteit nodig. Ontwikkelingen als Web 3.0 vereisen wallets, waardoor individuen de regie houden over hun eigen data. Bepaalde partijen in de keten, zoals de supply chain-financiers, kunnen heel groot en onmisbaar worden en daarmee een wat dominantere rol krijgen, terwijl andere partijen juist afhankelijker worden. Met dat veranderende machtsevenwicht zullen we heel verstandig en verantwoordelijk om moeten gaan. Omdat het echt om een systeemverandering gaat, speelt bovendien de vraag of kleine spelers voldoende mogelijkheid hebben om aan te haken. Voor grote organisaties is het veel gemakkelijker om de ontwikkelingskosten te dragen die nodig zijn voor innovaties om tot betere samenwerking te komen. Om een level playing field te creëren, moet je ervoor zorgen dat de kleintjes daar uiteindelijk ook toegang toe krijgen. Bijvoorbeeld omdat bepaalde technieken door schaalbaarheid goedkoper worden en normaliseren. Dat vereist wel dat die kleinere partijen ook iets meer aan onderlinge afstemming en uniformering van systemen gaan doen. Tot nu toe loopt het allemaal nog niet zo’n vaart, maar ik verwacht wel dat dit gaat gebeuren.’

Wordt het door de margedruk op de supply chain moeilijker of makkelijker om als nieuwkomer die markt te betreden?
‘Nieuwkomers hebben in feite een voordeel, omdat ze alles meteen anders kunnen doen. Bestaande bedrijven zitten veel meer met de erfenis van activiteiten, processen, activa en personeel uit het verleden. Dat maakt het veel moeilijker om te transformeren. De echte uitdaging is hoe je als bestaande partij omgaat met disruptieve technologieën en nieuwkomers. Uiteindelijk is het optimaliseren van de supply chain niet genoeg. Er zijn ook andere businessmodellen nodig. Door de factoren die ik al noemde, de margedruk en het wereldwijde aanbod, is de tijd dat bedrijven goed geld konden verdienen met alleen de verkoop en/of distributie van goederen eigenlijk voorbij. Ze krijgen veel minder waarde terug voor wat ze creëren en moeten op zoek naar andere manieren om hun veerkracht en responsiviteit naar de markt te vergroten en hun continuïteit te realiseren. Er zullen nieuwe diensten worden toegevoegd en nieuwe businessmodellen ontstaan, zoals van bezit naar gebruik. Dat vraagt ook veel van de supply chain waarin al zo veel is geïnvesteerd. Je moet weten welke onderdelen een product heeft, in de gaten houden hoe lang ze al meegaan, weten waar het eindproduct is… Daar zou je met alle partijen in de keten veel breder, creatiever en radicaler over kunnen nadenken dan nu het geval is. Betere ketensamenwerking en nieuwe businessmodellen kunnen hand in hand gaan. Dat vind ik er ook zo mooi aan.’

In hoeverre zal artificial intelligence (ai) de supply chain veranderen? Waar staan we wat dat betreft over tien jaar?
‘Processen in de supply chain zullen nog veel meer geautomatiseerd worden en dat zal een enorme productiviteitswinst brengen, maar we kunnen nu nog niet goed overzien wat er gaat gebeuren en hoe snel die veranderingen zullen gaan. In het rapport The State of AI in 2023 vergelijkt McKinsey de opkomst van generative artificial intelligence ofwel GenAI met de opkomst van Toyota’s lean management in de auto-industrie, met een enorm potentieel om op te schalen en een grote impact te hebben op allerlei sectoren én op de arbeidsmarkt. Je kunt het als een enorme bedreiging zien als systemen alles kunnen wat mensen kunnen, en zelfs beter. Je kunt ook stellen dat het gigantische kansen biedt als zulke systemen de hele supply chain gaan overzien en beheren. Bij voorraadbeheer bijvoorbeeld kun je met ai nog beter historische verkoopgegevens, klantgedrag en markttrends analyseren om de vraag naar producten nauwkeuriger te voorspellen en het voorraadniveau te optimaliseren. Daarmee verbeter je ook de dienstverlening aan je klanten en kun je hun bijvoorbeeld automatisch laten weten dat een product er vandaag niet is, maar morgen wel.’

De supply chain hapert steeds vaker door geopolitieke uitdagingen, zoals handelsconflicten, natuurrampen, de pandemie en klimaatverandering. Droogte bedreigt de wereldhandel via het Panamakanaal. Nu hebben de Houthi-aanvallen op schepen in de Rode Zee enorme gevolgen voor de wereldhandel. Er lijkt geen einde te komen aan de disrupties. Zullen we leren daar beter mee om te gaan?
‘Dat vind ik lastig. Het economische idee van een vrije wereldhandel was lange tijd het hoogste ideaal en daar hebben we ons allemaal naar gericht. Nu zie je hoe kwetsbaar we zijn voor die specialisatie op bepaalde onderdelen en volgt van de weeromstuit weer de roep om meer zelfvoorzienend te worden. Toch kan dat maar tot op zekere hoogte de oplossing zijn. Natuurlijk kun je onderzoeken of je bepaalde grondstoffen echt nodig hebt of ook met een substituut toe kunt, maar niet alles kan uit onze eigen regio komen. Voor sommige producten zijn we afhankelijk van China, waar mensenrechten zoals privacy anders worden gewogen dan in Europa. De komende tientallen jaren zullen we echt nog afhankelijk zijn van olie en gas en dat zullen we van elders moeten importeren. Dat is een fact of life, of je nu wil of niet. Voorlopig is het een utopie dat iedereen volgens ESG-criteria gaat produceren. Een transitie kost nu eenmaal tijd. Als het gaat om duurzaamheid is er bovendien een paradox tussen kortetermijnconsumptiegedrag en langetermijnverantwoordelijkheid. Dat zie je bijvoorbeeld bij jongeren. Ze geven om het milieu, wordt vaak gezegd, maar tegelijk kopen ze die goedkope spullen van Chinese partijen. Het koopgedrag van de consument in de fysieke en online winkel ligt in het hier en nu. Die wil niet ter plekke hoeven nadenken over hoe verantwoord een product is. Niet iedereen heeft de tijd en kennis om te onderzoeken of het wel lokaal en duurzaam geproduceerd is. Niet iedereen kan ook dat leuke, lokale wijntje betalen. Verduurzaming wordt slechts voor een klein deel gedreven door de consument en moet vanuit ondernemingen komen en door ondernemingen worden gefaciliteerd. Daar zit de impact, met name bij grote bedrijven als Unilever en Procter & Gamble of fastfoodrestaurants als McDonald’s en KFC, die overigens al veel met biologische producten en duurzame materialen werken. We moeten ervoor waken de wereld te veel vanuit onze eigen bubbel te bekijken.’

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 04 2024.