John de Kok: ‘Sneller handelen om te concurreren met de VS en China’

De Kok kwam eind 2020 binnen als ceo. Hij begon zijn carrière bij het Amerikaanse farmaceutische bedrijf Pfizer en werkte daar 15 jaar in verschillende leidinggevende rollen. Vervolgens werd De Kok ondernemer. Hij was mede-eigenaar van Heart For Health, een bedrijf dat elektronische patiëntendossiers ontwikkelt. Ook was hij mede-eigenaar van Cardiologie Centra Nederland (CCN), een keten van poliklinieken waar mensen met hart- en vaatziekten snel terecht kunnen voor een behandeling. In 2018 werd De Kok partner bij Deloitte, als verantwoordelijke voor Life Science en Health. Na drie jaar hield hij het voor gezien – hij vond de consultancywereld te weinig ondernemend. Dat was de reden dat hij ‘ja’ zei toen Active Capital Company hem vroeg ceo te worden van Technobis Group.

Technobis is een relatief klein bedrijf dat opereert in medtech en pharmatech. Dit is een kapitaalintensieve sector. Waarin onderscheiden jullie je?
‘Wij ontwikkelen en produceren voor zogenaamde Original Equipment Manufacturers, ook wel OEM’s. Dat zijn grote bedrijven zoals Philips. Zij missen vaak innovatiekracht of hebben behoefte aan kleine, complexe series die je niet zomaar in China of Polen kunt laten maken vanwege de hoge kwaliteitsstandaarden. Daarnaast werken we veel samen met startups, vaak spin-offs van Nederlandse universiteiten. Vaak hebben wetenschappers een briljant idee, maar hebben ze geen kaas gegeten van medische certificering en productie. We vertalen innovatieve ideeën naar gecertificeerde medische producten. Voor techneuten zijn we net een snoepwinkel. We hebben een portfolio met verschillende innovatieve technologieën waaraan ze kunnen bijdragen.’

Waartoe leidt deze samenwerking met startups?
‘Een mooi voorbeeld is Sensius, een spin-off van de Erasmus Universiteit Rotterdam. Een aantal wetenschappers ontdekte dat bestraling van hersentumoren in hoofd en hals vele malen effectiever is als de tumoren worden “verwarmd”. We ontwikkelen momenteel een thermische hoofd/halskraag voor patiënten met tumoren in deze streek. Hun levensverwachting zal aanzienlijk verbeteren met dit product.’

Wat zijn de uitdagingen bij dergelijke projecten?
‘Startups zijn afhankelijk van investeerders. Als het geld op is, vallen projecten stil en zitten onze ingenieurs letterlijk op de bank. Daarom is een balans tussen OEM-klanten en startups essentieel. OEM’s zorgen voor stabiliteit, terwijl startups zorgen voor technologische vernieuwing.’

Wat maakt jullie mkb-bedrijf innovatief ten opzichte van grote bedrijven?
‘Onze snelheid. We hebben als motto speed above perfection. Ofwel: vooruitgang is belangrijker dan perfectie. We kiezen nadrukkelijk voor cocreatie met klanten. Zo verbeterden we samen met farmaceutische bedrijven ons meetapparaat voor het ontwikkelen van geneesmiddelen. Elke twee weken kregen we feedback van medewerkers uit het laboratorium. Dat waren heel praktische aanwijzingen over wat het apparaat moest kunnen. Klanten waren verbaasd hoe snel we die wensen wisten te vertalen. Ook grote bedrijven doen aan cocreatie, maar zij lopen vaak vast in hun processen. We durfden het zelfs aan om klanten te laten betalen voor het testen en mede-ontwikkelen van onze prototypes. Dat leidde niet alleen tot waardevolle feedback en tot goede producten, het leverde ook commitment op. Interessant genoeg waren het vooral Amerikaanse farmaceuten zoals Merck, Pfizer en Bristol-Myers Squibb die hiervoor openstonden. Europese bedrijven waren terughoudender.’

Sinds 2019 is Active Capital Company jullie aandeelhouder. Wat is de toegevoegde waarde van deze investeerder?
‘Zij hielpen met professionaliseren, met het maken van strategische keuzes. We hadden genoeg technische kennis in huis, maar misten een duidelijke koers. Sindsdien ligt de focus op medische en farmaceutische technologie. Daarmee verstevigden we onze positie in de markt. Daarnaast is Active Capital Company een geduldige investeerder. De investeerder begrijpt dat het mis kan gaan bij innovatietrajecten. En dat er eerst veel kapitaal nodig is voordat er rendement uitrolt. Ook bij tegenvallende marktomstandigheden worden ze niet meteen zenuwachtig.’

In welke innovatie heeft Active Capital Company vooral geïnvesteerd?
‘Er ging veel geld naar de verbetering van ons meetapparaat voor ontwikkeling van geneesmiddelen. Daarnaast investeerde Active Capital Company in het aantrekken van nieuwe salesmensen. Afgelopen zomer introduceerden we de machine op de markt. We verkochten er al meer dan geprognosticeerd. We verwachten dat ons bedrijf met deze innovatie in een volgende fase belandt.’

Tot 2020 hield Technobis zich bezig met fotonica. Waarom werden deze activiteiten afgestoten?
‘De fotonica-activiteiten worden voortgezet als zelfstandig bedrijf, onder de naam PhotonFirst. Dat was een goede strategische keuze. Technobis kan zich zo beter concentreren op zijn kernactiviteiten: de medische en farmaceutische technologie. We kunnen op die manier sneller groeien. Dat geldt ook voor PhotonFirst. Het nieuwe bedrijf krijgt de ruimte om als gespecialiseerd fotonicabedrijf te innoveren en op te schalen. Het bedrijf heeft veel potentie. Traditionele chips werken met elektronen, fotonische chips werken met licht. Dat biedt veel voordelen.’

Is fotonica een alternatief voor de chips waar we wereldwijd van afhankelijk zijn?
‘Ja en nee. De traditionele chips zullen blijven bestaan. Maar voor bepaalde toepassingen bieden fotonische chips voordelen. Licht is sneller, nauwkeuriger en geeft geen storende signalen af. Denk aan toepassingen in drones, waar gewicht een factor is. Of in windmolenbladen, die steeds langer worden. Door een glasvezel in zo’n blad te leggen, kun je precies meten hoe je de stand moet aanpassen bij bepaalde windsnelheden, waardoor een windmolenpark langer kan doordraaien.’

Oud-ECB voorzitter Mario Draghi waarschuwt dat Europa, en daarmee Nederland, innovatiekracht verliest ten opzichte van de Verenigde Staten en China. Deel je zijn mening?
‘We hebben veel kennis en zijn slim zat. Maar financiering blijft een uitdaging. Voor de genoemde innovatie zochten we – naast het kapitaal van ACC – naar additionele financiering. Bij onze huisbank hoefden we niet aan te kloppen, onze plannen waren te riskant. We schreven ons daarom in voor een subsidie uit het EIC-fonds dat bedoeld is om innovatie aan te jagen. We sprongen een jaar lang door alle hoepels, leverden eindeloos documenten aan en deden zelfs een pitch in Brussel – ze vonden ons project mind blowing. Toch werd onze subsidieaanvraag uiteindelijk afgewezen omdat we een private equity-investeerder aan boord hadden. Bizar, dit wisten ze vanaf dag één. Het illustreert vooral het verschil met Amerika. Daar zou men hebben gezegd: wat goed dat jullie een private equity-partij als aandeelhouder hebben. Wij geven jullie het laatste zetje.’

Is het een kwestie van meer kapitaal of is er meer nodig?
‘Er is best wat geld in Nederland. We hebben onlangs via crowdfunding-platform NLInvesteert een financieringsronde gedaan. Particulieren konden vanaf duizend euro instappen. Het benodigde bedrag, een paar miljoen, was in twee uur tijd volledig opgehaald. Ik kon het niet geloven. Maar als je serieus kapitaal wil aantrekken, moet je bij banken zijn. Zij houden echter niet van risico’s, vaak omdat ze de sector niet begrijpen. Ik juich Draghi's Europese investeringsplan van 800 miljard enorm toe. Maar naast geld is ook een mentaliteitsverandering nodig. Ondernemen betekent dat je risico’s durft te nemen. Een Amerikaan denkt: high risk, high value. Amerikaanse bedrijven investeren sneller in nieuwe technologieën en innovatie, terwijl we in Europa vaak afwachten. We moeten oppassen dat we niet te risicomijdend worden. We moeten echt sneller handelen en buiten de kaders durven denken. Als we erin slagen die omslag te maken, kunnen we concurreren met de VS en China, en blijven we meetellen op innovatief gebied.’

Merk je dat de mentaliteit verandert?
‘Ik geloof dat er wel iets verandert, vooral door de oorlogsdreiging. Toch zien veel mensen in Nederland de ernst niet van de geopolitieke spanningen. Veel Nederlanders zijn opgegroeid in voorspoed en zijn van na de oorlog. Ze denken dat de Russische president Poetin wel weer weggaat en de dreiging overwaait. De koers van Amerika onder president Trump is bijzonder en niet zonder gevaren. We zijn behoorlijk afhankelijk van Amerika. Vooral de afhankelijkheid van it-systemen is riskant. Daar moeten we wat aan doen.’

Wat zou je boodschap zijn aan beleidsmakers?
‘Ik roep op tot minder regulering en meer geïntegreerde markten in Europa. Ook pleit ik voor meer samenwerking. Dankzij de partnerships met farmaceutische bedrijven hebben we een innovatief sterk product kunnen realiseren. Het is een goede stap dat TNO, TechLeap en Invest-NL hebben aangekondigd te gaan samenwerken. TNO beschikt over veel technologische kennis, TechLeap kent de markt van startups en Invest-NL kan een belangrijke financier zijn. Belangrijk is vooral dat we moeten accepteren dat er projecten zullen mislukken. Daar zijn we in Nederland nog te bang voor.’

Hoe creëer je een innovatiecultuur binnen jouw eigen bedrijf?
‘Het begint bij het begrijpen van professionals – of dat nu ingenieurs, artsen of advocaten zijn. In ons bedrijf zijn onze ingenieurs en ontwikkelaars bezig met technologie die gecompliceerd is. Als ceo ben ik juist bezig met complexiteit. Hoewel beide begrippen op elkaar lijken, betekenen ze iets anders. Als er een gecompliceerd probleem is, zoek je naar technische oplossingen. Is er een complex probleem, dan draait het om leren en flexibel zijn. Een machine repareer je, maar een organisatie verander je stap voor stap. De ceo heeft de taak om die twee zaken te scheiden en te zorgen voor een juiste focus. Ik spoor medewerkers aan om buiten de kaders te denken. Angst is vaak de grootste barrière voor innovatie. Professionals zijn bang de schuld te krijgen als iets misgaat. Voorbeeldgedrag is hierbij heel belangrijk. Door te laten zien dat het niet erg is als iets mislukt, creëer je veiligheid. Benoem wat je er als team van hebt geleerd. Met als kanttekening dat ernstige fouten natuurlijk moeten worden voorkomen.’

Dit interview was gepubliceerd in Management Scope 04 2025.