Chantal Vergouw (KPN): ‘Er is nog zoveel winst te behalen met digitale weerbaarheid’

Welke normen en waarden die je van huis uit meekreeg hanteer je nog steeds?
‘Ik ben grotendeels opgegroeid in het hotel van mijn opa, waar ik al vroeg leerde wat hard werken en klantgerichtheid betekenen. Het was een omgeving waarin gastvrijheid centraal stond. Ik kreeg mee dat luisteren naar de gasten essentieel is. Die “transactionele” relatie in het hotel – elke keer weer uitvragen wat er beter kon, hoe we de verwachtingen konden overtreffen om te zorgen dat gasten terugkwamen – heeft mijn kijk op how you do business gevormd. Ik heb in het familiehotel geleerd om constant te evalueren en te verbeteren. Het principe van push it to the limit pas ik ook in mijn huidige rol nog altijd toe, ik wil klantverwachtingen overtreffen. Ik ben enorm extern georiënteerd. Waar het heen gaat in de economie, in de samenleving en bij onze klanten, haal je niet uit een rapport van een consultant. Je moet je voelsprieten gebruiken en zelf naar buiten. Daarom bezoek ik graag klanten. Alleen zo weet je écht wat er speelt en waar de behoeftes liggen. Van mijn andere grootvader, bryoloog (mossendeskundige, red.) en jurist, leerde ik het belang van maatschappelijk besef en de morele plicht om de wereld beter achter te laten dan je hem aantrof. Hij liet me zien dat het niet alleen draait om geld verdienen, maar dat je ook een verantwoordelijkheid draagt voor de wereld om je heen. Daarom vind ik het belangrijk om naast mijn werk ook actief te zijn in het maatschappelijke veld. In het bedrijfsleven heb ik een manier gevonden om mijn passie voor het oplossen van complexe vraagstukken te combineren met mijn interesse in menselijk gedrag en mijn maatschappelijke betrokkenheid.’

Wie is in je zakelijke leven je grote voorbeeld en welke lessen heb je van hem of haar geleerd?
‘Mijn grote voorbeeld is wijlen poolreiziger Marc Cornelissen, met wie ik ook heb mogen samenwerken. Zijn inzichten over leiderschap en teamwork, zoals beschreven in zijn boek Zuiver Noord, vormen de basis voor hoe ik mijn werk benader. Eén ervan is “leer je lessen”: reflecteer op successen én op mislukkingen. Het is altijd makkelijk om oorzaken van tegenslag buiten jezelf te zoeken, maar echte groei begint bij het kritisch kijken naar je eigen rol. Wat had ik anders kunnen doen? Wat kan ik hiervan leren?
Verder ben ik ervan overtuigd dat je oude gewoontes los moet laten om ruimte te maken voor vernieuwing. Verandering is alleen mogelijk als je bereid bent los te laten. Dat besef helpt mij om vooruit te kijken en niet vast te houden aan het verleden. Ook geloof ik sterk in open communicatie: spreek aan, spreek uit, spreek af. Transparantie en kleur bekennen zijn daarin essentieel – zodat mensen weten waar ze aan toe zijn en wat ze aan je hebben.
Ik heb recent luitenant-generaal Elanor Boekholt- O’Sullivan ontmoet, over wie ik al veel had gelezen. Zij inspireert me met haar manier van leiderschap. Ze is niet bang om symbolische stappen te zetten – zoals het afdoen van haar stropdas – om grotere thema’s als inclusie en representatie binnen Defensie bespreekbaar te maken. Dat soort leiderschap, met de moed om het systeem op te schudden, inspireert mij. Ik ben zelf ook niet terughoudend om oude gewoontes, die niet meer effectief lijken, bespreekbaar te maken in een organisatie.
Ik heb het geluk gehad om tijdens mijn loopbaan leiders te ontmoeten die meer in mij zagen dan ikzelf op dat moment. Zij hebben een waardevolle rol gespeeld in mijn ontwikkeling. Hun vertrouwen gaf me het duwtje om stappen te zetten die ik zelf misschien nog niet aandurfde. Die ervaring neem ik mee in mijn eigen manier van leidinggeven: vertrouwen geven, mensen zien in hun potentie, en hen helpen zichzelf te overstijgen. Er zit vaak een hele talentenwaaier in mensen – jong en oud – die nog niet is uitgeklapt. Of het nu gaat om collega’s of mijn kinderen. Ik vind het mooi om dat potentieel in te zetten voor iets groters. Want als je ontdekt dat je iets kunt waarvan je eerst dacht dat je het niet kon, geeft dat zelfvertrouwen. En dat gun ik anderen ook.’

Hoe zou je jezelf als leider omschrijven?
‘Ik heb de overtuiging dat elk contact ertoe doet. Of het nu een interne meeting is of een gesprek met een klant, om half acht ’s ochtends of ’s avonds laat – ik streef ernaar om altijd volledig aanwezig te zijn, te luisteren en te kijken wat ik kan verbeteren. Altijd met volle energie en nooit met de Franse slag. Klant centraal is niet zomaar een slogan, het is een mentaliteit. Toen ik begon in leidinggevende functies, was ik vooral gericht op resultaten en het behalen van doelstellingen. In de loop der jaren heb ik geleerd dat leiderschap meer is dan dat. Het gaat om mensen meenemen, hen de ruimte geven om te groeien, en hen verbinden aan een gezamenlijk doel. Dat vraagt om connectie en het goede voorbeeld geven – elke dag opnieuw. Ik heb twee kinderen, en die luisteren – helaas – nauwelijks naar wat ik zeg. Maar ze zien alles wat ik doe. En ze geven me daar zonder aarzelen feedback op. Dus leef naar de waarden waar je voor staat en wees de leider die je zelf graag hebt.’

Je hebt eerder als directievoorzitter in de verzekeringsbranche gewerkt. Wat zijn de belangrijkste verschillen en overeenkomsten tussen wat je toen deed en wat je nu doet?
‘Ik zie dat we in beide sectoren hetzelfde doen: we bieden enablers die bedrijven in staat stellen om zich te focussen op waar ze goed in zijn, namelijk ondernemen. Of het nu gaat om een betaalrekening, verzekering, een financiering, connectiviteit of security, het zijn essentiële thema’s om je bedrijf succesvol te runnen. Zoals Interpolis zich onder mijn leiding inzette voor preventie – het dragen van een fietshelm, niet appen in het verkeer – zo zet KPN zich in voor veiliger, socialer en groener internet. Het grootste verschil zit in het tempo en de technologische dynamiek. De telecom- en IT-sector ontwikkelt zich razendsnel; innovaties volgen elkaar in hoog tempo op en vragen om een andere wendbaarheid. In de verzekeringswereld is het speelveld stabieler en meer gereguleerd.’

Je bent sinds 2023 bij KPN aan het werk. Wat zie je als je grootste succes?
‘Voor mij zit succes niet in één moment of project, maar in de optelsom van veel kleine, consistente stappen die bijdragen aan het grotere doel. In mijn geval is dat: KPN positioneren als betrouwbare, solide partner voor ondernemend Nederland, én tegelijkertijd een versterking realiseren op financieel, commercieel en operationeel vlak. Dat vraagt tijd, toewijding en doorzettingsvermogen – geen sprint van anderhalf jaar, maar eerder een traject van 1.000 dagen waarbij je met chirurgische precisie toewerkt naar de stip op de horizon. Mijn aanpak noem ik weleens een kiezelstrategie: elke dag een steentje in het water gooien dat beweging op gang brengt. En soms is er een rotsblok nodig om echt verandering te realiseren.
We hebben veel nieuwe klanten mogen verwelkomen die vertrouwen op onze mensen en het portfolio van veilige en innovatieve telecom- en IT-oplossingen. Bijzonder trots ben ik op de uitbreiding van ons partnership met Defensie, een samenwerking die al meer dan 100 jaar teruggaat. We verbinden niet alleen heel Nederland, maar ook de verschillende krijgsmachtonderdelen van Defensie via maatwerkoplossingen met elkaar, IT-dienstverlening en cybersecurity van het hoogste niveau. Mijn ambitie is dat ondernemers – van zzp’ers tot beursgenoteerde bedrijven – direct aan KPN denken als het gaat om betrouwbare connectiviteit en geavanceerde cybersecurity. We willen ons ontwikkelen tot de nummer 1 system integrator in sectoren als public, public-critical, financial en mainports & logistics. Niet alleen door technologie te leveren, maar ook door het beheer, de beveiliging en optimalisatie ervan te verzorgen – alles via één aanspreekpunt.
Maar uiteindelijk stop ik vooral mijn energie en toewijding in het bouwen van een team dat in staat is om deze ambitie samen stap voor stap waar te maken.’

Wat is er in die periode minder goed gelopen dan gehoopt of verwacht?
‘Het kost tijd om processen te veranderen en gedrag aan te passen. Aanpassingen in de interne organisatie, de samenwerking tussen teams en de implementatie van nieuwe werkwijzen vragen tijd en energie. Ik ben van nature ongeduldig en wil graag snel vooruitgang zien, dus dat is soms best een uitdaging. Mensen zijn nu eenmaal geen gewillige linedancers. Verandering vraagt dus niet alleen richting, maar ook timing. Dat is een balans die ik elke dag opnieuw probeer te vinden. Daarnaast is de zakelijke markt veeleisend en competitief. Dat betekent dat we continu op onze qui-vive moeten zijn, snel moeten kunnen schakelen en altijd 100 procent kwaliteit moeten leveren. Dat is iets waar we als organisatie nog verder in kunnen groeien.’

Welke stappen heeft KPN genomen in de digitale transformatie?
‘KPN heeft de afgelopen jaren een transitie doorgemaakt van traditioneel telecombedrijf naar een toonaangevende telecom- én IT-partner. We zijn niet alleen aanbieder van connectiviteit en breedband, maar integreren technologieën zoals cloud, cybersecurity en IoT om bedrijven toekomstbestendig te maken, met slimme oplossingen die veiligheid én duurzaamheid versterken. Vanuit de gedachte van een Beter Werkend Nederland spelen we een actieve rol in de digitale transformatie van organisaties.’

Welke trends en ontwikkelingen zullen de komende tijd jouw agenda bepalen?
‘Er zijn veel trends die mijn agenda bepalen, maar ai en digitaliseren van klantcontact springen er echt uit. Kunstmatige intelligentie is allang geen toekomstmuziek meer – het verandert fundamenteel hoe bedrijven werken. Ai stelt ons in staat om slimmer, klantgerichter en innovatiever te opereren. Bij KPN zetten we ai onder andere in om medewerkers gepersonaliseerde coaching en microlearning aan te bieden, gebaseerd op realtime prestatie-inzichten. Dat zorgt voor efficiëntere leertrajecten, betere resultaten én hogere klanttevredenheid. Daarnaast zie ik grote kansen in de verdere automatisering van processen. Door repeterende taken te automatiseren, kunnen we onze medewerkers meer ruimte geven voor complexe en creatieve taken, wat weer bijdraagt aan een hogere medewerkerstevredenheid en ons in staat stelt om de klanten nog beter van dienst te zijn.’

Welke ontwikkelingen verdienen een prominentere plek in Nederlandse boardrooms?
‘Wat mij betreft verdient digitale weerbaarheid een zeer prominente plek op de agenda van Nederlandse boardrooms. Cybersecurity is allang geen technisch IT-thema meer – het is een strategisch vraagstuk dat raakt aan de continuïteit van je hele organisatie. De dreigingen groeien razendsnel en het is belangrijk om als bestuur het verschil te maken: niet door angst, maar door verantwoordelijkheid te nemen en kansen te zien.
Uit ons onderzoek Wakkerliggers blijkt dat een kwart van de middelgrote en grote Nederlandse organisaties nog slecht is voorbereid op serieuze cyberdreigingen. Dat laat zien hoeveel winst er nog te behalen is en hoeveel noodzaak er is om nu te investeren in digitale weerbaarheid. We moeten toe naar een integrale benadering: weten waar je afhankelijkheden zitten, je mensen trainen, risico’s identificeren en bovenal zorgen dat je door kunt als het toch een keer misgaat. Want uiteindelijk is veerkracht net zo belangrijk als preventie.
Op dit soort onderwerpen moeten organisaties in Nederland geen concurrenten zijn, maar partners. Cybersecurity is niet iets wat je alleen doet – het is iets wat we samen moeten kunnen in de keten. Door kennis en innovaties te delen, maken we elkaar sterker. Alleen door samen te werken, maken we Nederland écht digitaal weerbaar.’

Als je naar de toekomst kijkt, ben je dan optimistisch of pessimistisch gestemd?
‘Ik ben van nature optimistisch gestemd als ik naar de toekomst kijk, en dat geldt zeker voor de digitale toekomst van Nederland. Nederland heeft een sterke digitale infrastructuur en ondernemerschap zit in onze genen. We hebben alle ingrediënten in huis om te groeien en bedrijven te laten floreren. Tegelijkertijd moeten we realistisch zijn over de uitdagingen die voor ons liggen. Juist door innovatie en samenwerking kunnen we deze uitdagingen het hoofd bieden en vooruitgang blijven boeken. Ik geloof dat we samen kunnen bouwen aan een sterk, digitaal ondernemend Nederland. En in het verlengde daarvan, aan een digitaal sterk, veerkrachtig Europa. Want in de huidige geopolitieke context is het cruciaal dat we als Europa én Nederland onze digitale soevereiniteit versterken.’

Wat houdt je ’s nachts wakker als het gaat om de toekomst van KPN en de sector?
‘We leven in een tijd die door het World Economic Forum wordt omschreven als een polycrisis. Er zijn zoveel crises tegelijk – geopolitiek, economisch, klimaat. Tegelijkertijd moeten we grote veranderingen doorvoeren op het gebied van technologie en klimaat. Dit betekent dat we ons moeten voorbereiden op een lange periode van instabiliteit en onzekerheid. Leiders hebben dus te maken met voortdurende, onvoorspelbare veranderingen en crises die heel complex zijn. Wat voor leiderschap hebben we dan nodig? Juist in zulke tijden geloof ik dat je je het beste kunt laten leiden door je eigen morele kompas. Het gaat dan niet alleen om strategie en cijfers, maar vooral ook om waarden en ethiek. Wat is het juiste om te doen, voor je mensen, je klanten, en de samenleving als geheel? Dat is de vraag die mij wakker kan houden – en tegelijk ook richting geeft.’

Waar wil je over 10 jaar als persoon staan?
‘Over tien jaar hoop ik nog steeds een actieve rol te spelen in het realiseren van betekenisvolle verandering – op het snijvlak van technologie, bedrijfsleven en maatschappelijke impact. Misschien dat ik toch nog ooit directeur van het Pieter Baan Centrum, de EBI in Vught word of minister van Defensie. Wie weet.’ 

Dit interview is gepubliceerd in Management 05 2025.