Ruben Mikkers (NLC Health Ventures): ‘Europa barst van de slimme ideeën’

Sinds 2015 brengt NLC Health Ventures impactvolle medische technologieën naar de markt. Het bedrijf kiest daarbij voor een bijzondere aanpak. ‘We koppelen de bedenker van een medische uitvinding aan een ervaren ondernemer’, zegt cfo Ruben Mikkers. ‘Zo bouwen we bedrijven rondom een goed idee en ondersteunen we ondernemers in de eerste cruciale jaren.’ In tien jaar tijd richtte NLC meer dan 100 bedrijven op en creëerde daarmee ruim 300 miljoen euro aan waarde. Tot nu toe werden vooral partiële belangen verkocht en slechts één bedrijf volledig, maar volgens Mikkers zitten er meer in de pijplijn. Europa loopt voorop in medische innovatie, vertelt Mikkers. ‘Ons continent is goed voor 40 procent van de wereldwijde patenten in health & life sciences.’ Minder goed nieuws is dat in Europa nog geen 10 procent van het wereldwijde risicokapitaal voorhanden is. Dat is voor veel medtech- startups reden om te verhuizen naar Silicon Valley of Boston. ‘Amerikaanse investeerders zijn vaak bereid geld te steken in een vroege fase van een bedrijf’, ervaart Mikkers. Hoe zorgen we ervoor dat Europa niet alleen een broedplaats is voor slimme innovaties, maar een plek wordt waar deze kunnen uitgroeien tot mooie bedrijven? Die actuele vraag sluit aan op het veelbesproken rapport van voormalig ECB-president Mario Draghi. Daarin roept Draghi Europese landen op tot strategische autonomie en pleit hij voor een sterk innovatieklimaat. Als kenner van de markt deelt Mikkers zijn inzichten met Juul Vaandrager, directeur Venture Capital van de Nederlandse Vereniging van Participatiemaatschappijen (NVP).

NLC is geen standaard-investeerder, wat maakt jullie anders dan anders?
‘Ik vergelijk NLC graag met een mining-bedrijf met geologen die zoeken naar goud en andere waardevolle grondstoffen. Bij NLC doen we hetzelfde, alleen speuren wij naar intellectueel eigendom. We beschikken over zo’n 50 “geologen” die in het landschap van medische innovaties graven. We scannen wetenschappelijke publicaties en patentaanvragen. Jaarlijks beoordelen we zo’n 1.500 medische innovaties in Europa en Noord-Amerika. Daarvan selecteren we er ongeveer 20. De uitvindingen zijn afkomstig van universiteiten, maar ook van corporates, academische ziekenhuizen of farmaceutische bedrijven. Daarnaast hebben we zo’n 30 “opwerkers” in huis die de grondstoffen oppoetsen, ofwel weten hoe je kansrijke ideeën kunt vermarkten.’

Hoe beoordelen jullie of een innovatie het waard is om in te investeren?
‘We kijken allereerst naar een unmet need. Ofwel: kunnen we met deze toekomstige innovatie inspelen op een behoefte in de markt? Is er gezondheidswinst te behalen of verbeteren we de patiëntenzorg? Misschien wordt de levensverwachting vergroot of leidt de innovatie tot lagere zorgkosten. We richten ons daarnaast op innovaties die de werkdruk voor zorgmedewerkers verlagen. Belangrijk criterium is tevens of we met onze investering een grote markt aanboren, want dan krijgen we vaak andere co-investeerders mee.’

Hoe vermarkten jullie kansrijke ideeën?
‘Wij investeren zelden in reeds bestaande bedrijven. Als we een idee interessant vinden, richten we zelf een bedrijf op waarbij we partneren met de eigenaar van het intellectueel eigendom en de individuele onderzoekers en uitvinders via een licentieovereenkomst. We zoeken vervolgens een geschikte ceo die de innovatie kan vertalen naar een commercieel product. Onze vier investeringsfondsen zijn gekoppeld aan deze ventures. Dat is een groot voordeel: we kunnen bedrijven sneller naar de markt brengen en hun waarde vergroten. Het uitvalpercentage is relatief laag.’

Hoe vinden jullie die ceo’s?
‘We zoeken actief binnen de industrie en hebben een breed netwerk. We posten vacatures op onze website en LinkedIn. Ceo’s moeten ervaring hebben in de sector, ze hebben al eens een startup geleid, of waren bijvoorbeeld directeur van een businessunit bij een groot bedrijf.’

Jullie trekken ook co-investeerders aan, welke partijen zijn dat zoal?
‘Dat varieert van angel-investeerders en family offices tot corporate venture capitalists en institutionele investeerders zoals Invest-NL. Bij elk bedrijf stellen we bij elke financieringsronde een passend consortium samen. Soms zitten daar strategische investeerders in, zoals het Amerikaanse ministerie van Defensie of een groot bedrijf dat geïnteresseerd is in een bepaalde innovatie.’

Medtech staat bekend als een lastige markt om in te investeren. Ervaren jullie dat ook?
‘In Europa barst het van de slimme ideeën. Zo’n 40 procent van de patenten op zorginnovaties komt hiervandaan. Daar staat tegenover dat in Europa slechts 10 procent van het wereldwijde risicokapitaal voorhanden is. Dat maakt financiering uitdagend. We zetten soms bedrijven op in Amerika of het Verenigd Koninkrijk omdat de kapitaalmarkt daar gunstiger is. Daarnaast zijn het lange trajecten. Het duurt – mede door certificering en regelgeving – enkele jaren voordat een innovatie rijp is voor de markt.'

Jullie positioneren je ook als impact-investeerder. Hoe weegt impact mee in jullie beslissingen?
‘Impact en financieel rendement gaan hand in hand. De gezondheidszorg groeit wereldwijd en wij liften mee op deze megatrend. We investeren in technologieën die niet alleen financieel aantrekkelijk zijn, maar ook een positieve impact hebben op patiëntenzorg. Dit wordt door onze investeerders erg gewaardeerd.’

Jullie hebben inmiddels 100 ventures in het portfolio. Is er al een exit gerealiseerd?
‘We verkochten al een bedrijf aan een Chinese corporate. Daarnaast verkochten we bij enkele ventures een deel van ons belang. Er zitten ongeveer 14 bedrijven in de pijplijn die de komende jaren verkocht kunnen worden. Meestal komen ze in handen van corporates.’

Kun je een voorbeeld geven van een succesvolle investering?
‘Angiogenesis Analytics is een bedrijf dat de diagnose van prostaatkanker sneller, goedkoper en patiëntvriendelijker maakt middels ai-technologie. De technologie is ontwikkeld aan de TU Eindhoven door een gerenommeerde professor en is gebaseerd op ultrasound. Met de innovatie is inwendig onderzoek, dat pijnlijk en soms onnauwkeurig is, in de toekomst overbodig. Dat levert een enorme gezondheidswinst op. Het bedrijf zit in Den Bosch en telt al flink wat medewerkers. De technologie is inmiddels gecertificeerd, volgend jaar volgt de marktintroductie. Het was met zeven jaar een lang traject, maar de verwachtingen zijn hoog.’

Hoe zorg je dat een technologie wordt omarmd door de markt?
‘Bijna altijd nemen we artsen, ziekenhuizen en verzekeraars mee in het proces. Zij bepalen immers of een technologie wordt opgenomen in het zorgpad. Dit vraagt om een doordachte strategie, waarbij je al vroeg nadenkt over wie ervoor betaalt en wie er baat bij heeft.’

NLC telt 80 medewerkers. Dat brengt hoge kosten met zich mee, ook omdat het lang duurt voordat een venture rendabel is. Wat is jullie verdienmodel?
‘Onze verdiensten zitten versleuteld in de aandelen die we verkrijgen bij oprichting – en via een investering vanuit een van onze fondsen – en later verkopen. Het is belangrijk dat alle partners van de venture skin in the game hebben. Zo staan de neuzen in dezelfde richting over de koers van het bedrijf. Een succesvol bedrijf moet niet alleen leiden tot financieel rendement, maar ook impact hebben op de gezondheidssector.’

Hoe zijn jullie intern georganiseerd?
‘We werken met verschillende clusters. De belangrijkste zijn: cardiovasculair, orthopedics & spine en therapeutics. Binnen de clusters zijn de bedrijven die zich richten op minimaal invasieve technologieën, surgical (micro) robotics, medicijnontwikkeling en ai digital health-oplossingen bijzonder interessant. Deze sectoren hebben grote maatschappelijke impact. De technologieën kunnen een gamechanger worden in de gezondheidszorg.’

Het politieke landschap is in korte tijd veranderd. Amerika lijkt politiek en economisch een andere koers te varen. Wat betekent dat voor NLC?
‘Amerika blijft voor ons een belangrijke markt. Juist dit land heeft grote behoefte om het zorgsysteem efficiënter te maken en te verbeteren. De kosten voor de gezondheidszorg bedragen in Amerika zo’n 20 procent van het bbp. Er is daarom veel vraag naar slimme oplossingen en die komen meestal uit Europa. Wij fungeren als brug tussen Europese innovaties en de Amerikaanse markt.’

Mario Draghi, oud-voorzitter van de Europese Centrale Bank, roept op om Europese innovaties op ons eigen continent te houden en hier schaalvergroting te realiseren. Hoe krijgen we dat voor elkaar?
‘Om dit voor elkaar te krijgen, zal veel meer risicokapitaal beschikbaar moeten komen. Vaak zijn het Amerikaanse investeerders die al in een vroeg stadium instappen bij veelbelovende bedrijven. Die maken dan vaak de sprong naar de andere kant van de oceaan. Als Europese spelers vaker zouden investeren in startups, kunnen we ze langer hier houden en laten groeien.
Maar er speelt meer. Mijn oproep aan Draghi en andere Europese collega’s zou zijn: doe iets aan de fragmentatie in de regelgeving. Europa is een lappendeken, elk land kent andere wetten en regels. Voor ondernemers en investeerders die actief zijn in de medtech is de Amerikaanse markt overzichtelijker met slechts één toezichthouder, de FDA. Zorg dus voor harmonisatie van regelgeving. Het zou ook goed zijn als we de interne kapitaalmarkt harmoniseren. Ook dat zou investeren in Europa aantrekkelijker maken.’

In Amerika is sprake van een andere investeringsmentaliteit dan in Europa. Wat zijn de belangrijkste verschillen en zou Europa daarvan kunnen leren?
‘Amerikanen hebben een grotere risicobereidheid. Dat is deels cultureel bepaald en is Europeanen niet zomaar aan te leren. Daarnaast heeft de andere investeringsmentaliteit te maken met het systeem. Amerikanen kunnen zelf bepalen waar hun pensioengeld en spaargeld in wordt geïnvesteerd/ belegd. In Nederland gebeurt dat voornamelijk door grote pensioenfondsen en inkomensverzekeraars. Zij stappen niet zo snel in kleinere investeringsfondsen, zoals die van ons. Dat maakt veel uit. Ik zou daarom willen pleiten voor fiscale stimuleringsmaatregelen. In Amerika en het Verenigd Koninkrijk kunnen particulieren fiscaal profiteren als zij investeren in startups. Zoiets zou hier ook kunnen werken om meer privaat kapitaal aan te trekken. Voor startups heb je in het begin geen miljoenenkapitaal nodig.’

Amerikaanse universiteiten hebben vaak een sterk ecosysteem en spelen een cruciale rol in innovatie. Zo zijn grote bedrijven als Google op campussen ontstaan. Is dat de sleutel tot succes?
‘Ik vind dat lastig. Het klopt: in Boston heb je een sterk biotech- ecosysteem, terwijl Silicon Valley bekendstaat om digital tech-startups. Nieuwe innovatiehubs zien we ontstaan in Minnesota en Miami. Maar zelfs hier blijft het een onzekere reis om een idee te laten uitgroeien naar een succesvol product. Wat vooral helpt, nogmaals, is de grotere pot privaat kapitaal in de vroege fase van innovatie.’

Biedt Amerika ook kansen voor Europa?
‘We zijn actief in 16 landen, waaronder ook Amerika. Zo hebben we in samenwerking met Mayo Clinic, een van de beste ziekenhuisketens, drie bedrijven opgezet. Mayo Clinic kent veel innovaties, maar worstelt met valorisatie. Wij helpen hen daarbij. Minnesota positioneert zich als een medtech-hub. We zien kansen om technologie naar Amerika te brengen, maar ook om technologie naar Europa te halen. Onlangs ontvingen we een Amerikaanse delegatie als onderdeel van de handelsmissie van gouverneur Tim Walz. We hebben tijdens die sessie gesproken over verdere samenwerking.’

NLC vierde eerder dit jaar zijn tienjarig jubileum. Wat zijn de belangrijkste lessons learned?
‘Ten eerste hebben we geleerd dat je gedurende de levenscyclus van een bedrijf verschillende ceo’s nodig hebt. Bij elke fase hoort een ander type leiderschap. Het leiden van een startup – waarin een idee wordt omgezet naar een product – vereist andere vaardigheden dan het leiden van een scale-up. In de fase daarna heeft een bedrijf baat bij een ceo die ervaring heeft met marktintroductie en opschaling.
Een tweede inzicht is dat het voor startups buitengewoon moeilijk is om op eigen houtje tot een succesvol bedrijf uit te groeien. Het ontwikkelen van technologie is extreem complex en vraagt om veel expertise, netwerken en financiering. Door die ondersteuning te bieden, vergroten we de kans op succes aanzienlijk.’

Dit interview was gepubliceerd in Management Scope 04 2025.