Hoe past employee well-being binnen de strategie?

Is positive health hetzelfde als well-being? En welke rol speelt de werkgever in dit concept?
Huijts: ‘Positive health gaat over gezondheid in heel brede zin. Het omvat welzijn, zowel sociaal, fysiek als mentaal, maar bijvoorbeeld ook het ervaren van betekenis in het leven. Mijn leerstoel biedt de mogelijkheid om meer onderbouwd te gaan kijken naar de wisselwerking tussen allerlei verschillende aspecten van gezondheid. Daarbij kijken we bovendien vooral naar wat mensen wél kunnen. Waar zit iemands potentie en wat moet er gebeuren om dit tot z’n recht te laten komen? Dat werkgevers in dit concept een grote rol hebben, is duidelijk. De vraag is vooral welke rol, en hoe de verantwoordelijkheid van de werkgever zich verhoudt tot die van de werknemer. Met mijn onderzoek wil ik daar meer duidelijkheid in scheppen, want op dit moment weten we het simpelweg niet. Uit een overzichtsstudie die we net hebben gepubliceerd, blijkt dat er letterlijk nul wetenschappelijk onderbouwd onderzoek is naar positieve gezondheid en werk – terwijl daar zeker behoefte aan is. We weten dus niet welke rol positieve gezondheid speelt bij interventies om welzijn van werknemers te bevorderen.’

Hoe wordt die werkgeversrol bij Forvis Mazars en ISS ingevuld? Hoe maakt u die afweging tussen verantwoordelijkheid van werkgever en werknemer?
Hermens: ‘Toen ik vier jaar geleden bij ISS begon, bestond het hr-beleid uit niet veel meer dan dat er net een nieuw contract met de arbodienst was afgesloten. De urgentie van werken aan welzijn werd des te duidelijker tijdens de coronapandemie die vlak daarna uitbrak. Terwijl veel kantoren dichtgingen, vroegen onze klanten juist om meer schoonmaak en meer hygiëne. De werkdruk was enorm en werd nog eens vergroot doordat mensen bang waren besmet te worden. Op een gegeven moment hadden we meer dan 20 procent verzuim. Om daar grip op te krijgen, zijn we – naast rechtstreeks contact opnemen met onze mensen – well-being surveys gestart. Daaruit kwam naar voren dat mensen lang niet altijd ziek waren door fysieke klachten. Met name bij jongeren waren er veel psychische klachten. Bovendien bleken financiële problemen vaak tot verzuim te leiden. We zijn toen allerlei interventies gaan aanbieden op het gebied van coaching en budgetcoaching, mentaal welzijn en bedrijfsmaatschappelijk werk, maar wel op basis van eigen regie. We willen onze mensen heel graag verder helpen, maar in verband met privacy graag de medewerker zelf laten besluiten of er gebruik gemaakt wordt van onze interventies. Uiteraard geven wij wel advies.
Binnen ISS is de diversiteit enorm met 140 culturen en zijn er net zo veel visies op ziekte en op wat helpt om weer gezond te worden. We zijn kortom begonnen aan welzijn te werken terwijl we nog niet echt een visie hadden, maar inmiddels is het wereldwijd een integraal onderdeel van onze strategische doelstellingen onder het motto save, diverse and inclusive workplaces. Onder die paraplu heeft elk land een aantal projecten. In Nederland is dat bijvoorbeeld duurzame inzetbaarheid. In dat kader hebben we voor het hele management een programma ontwikkeld rondom de gedragsmatige aanpak van verzuim, met de nadruk op abilities. We geloven dat je ziek bent, maar wat betekent het voor het werk, hoe kunnen wij jou – zowel thuis als op het werk – helpen en hoe kun je nog wel productief zijn? Dat laatste is niet onbelangrijk, want wij worden gefinancierd door onze klanten. Zo simpel is het.’
Van der Deijl: ‘Omdat we een mensen- en kennisorganisatie zijn, voelen we een grote verantwoordelijkheid voor zowel het fysieke als mentale welzijn van onze medewerkers, met eigen regie als uitgangspunt. Welzijn is één van de vijf pijlers in ons cultuurprogramma, naast lerende organisatie, voorbeeldgedrag, purpose en inclusie. We nodigen iedereen uit om zijn eigen purpose onder woorden te brengen – waarom kom je je bed uit? Waarom vind je dit werk zo gaaf? – en daarbij te zoeken naar het haakje met de purpose van de organisatie als geheel. De regie die we belangrijk vinden komt tot uiting in de organisatie van ons cultuurprogramma. Alle teams zijn vertegenwoordigd in werkgroepen die zelf verbetervoorstellen doen naar aanleiding van de resultaten van onze engagement survey. Daarin meten we de pijlers van ons cultuurprogramma, dus ook well-being. Ons cultuurteam faciliteert samen met hr dat gehele proces. We zorgen er bijvoorbeeld voor dat best practices worden uitgewisseld, en we waken ervoor zelf te bepalen wat well-being is, al is het maar omdat dit per team enorm kan verschillen. Alleen als de definitie vanuit de mensen zelf komt, wordt het echt beleefd en zit het in hun hart. Het kan overigens best lastig zijn concreet invulling te geven aan allerlei elementen van cultuur. Hiervoor zijn gewenste gedragingen geformuleerd samen met de teams. Een voorbeeld van een gewenste gedraging voor well-being binnen audit is dat voorafgaand aan en tijdens een controle wordt stilgestaan bij de prioriteiten en gepaste tijdsbesteding per activiteit, zodat iedereen mee kan denken welke werkzaamheden passen bij de persoon en betrokkenheid wordt ervaren bij het gezamenlijk werken aan het dossier. We maken het hiermee heel concreet. Ook op het gebied van inclusie bijvoorbeeld, waar medewerkers vroegen: hoe laat je dat nou eigenlijk zien? Er is toen onder andere geformuleerd: in een vergadering heeft iedereen een stem. Je zorgt er als leidinggevende dus voor dat je niet als eerste een mening geeft, maar dat je iedereen aan het woord laat en zelf afsluit.’

Hoe zorg je er met die aandacht voor eigen regie voor dat het toch een Forvis Mazars blijft?
Van der Deijl: ‘We zijn geen franchiseorganisatie van losse ondernemers, dus alle plannen moeten uiteindelijk wel naar het gezamenlijke hogere doel leiden: vertrouwen door kwaliteit. Het cultuurprogramma is dan ook nadrukkelijk onderdeel van de strategie.’
Huijts: ‘Die geïntegreerde aanpak is cruciaal. Je moet niet lukraak nieuwe tools de organisatie in sturen, want dat zien mensen al gauw als een trucje waar ze genadeloos doorheen kijken. Beleid op dit punt moet coherent en consistent zijn en het moet duidelijk zijn hoe de omgang met medewerkers past in het grotere belang van de onderneming. Dat mag ook best benoemd worden. Sterker nog: pas als je die samenhang benoemt en die bovendien overal in terugkomt, zien mensen waar de organisatie naar op weg is en hoe hun eigen bijdrage daarin kan passen. Dan geef je het begrip “eigen regie” pas echt betekenis. In oude hr-modellen ging het vaak over autonomie, wat vooral vertaald werd als zeggenschap over hoe en wanneer je je taken uitvoert. Eigen regie gaat verder en impliceert dat je invulling kunt geven aan je talenten en aan wat je belangrijk vindt. Dat impliceert dat je een rol voor jezelf ziet die strookt met het pad van de organisatie waaraan je bent verbonden.’

Net als Forvis Mazars en ISS werken veel bedrijven met vragenlijsten om meer inzicht te krijgen in het welzijn van medewerkers. Hoe kun je dit eigenlijk effectief meten?
Huijts: ‘Op dit moment is er binnen organisaties een soort jacht gaande op de heilige graal van de employee well-being-metingen. Als we maar die goede meting hebben, is de gedachte, dan krijgen we de problemen wel boven water. Maar one size fits all werkt sowieso niet. Koester de verschillen binnen en tussen organisaties en maak daar juist een kracht van. Stel geen 100 algemene vragen, maar richt je op wat je echt wilt meten en weten en doe vervolgens ook iets met de uitkomsten. Betrek bovendien medewerkers zelf bij de vraagstelling, bij de interpretatie en evaluatie van de antwoorden en vervolgens ook in hoe je een en ander verder ontwikkelt, zodat je als organisatie blijft leren. Dat gebeurt nog veel te weinig. Vaak blijft het bij een standaard survey die elk jaar wordt herhaald en hooguit resulteert in het rondsturen van een rapport.
Ik realiseer me dat het met name voor kleine organisaties een hele uitdaging is om zelf zulke maatgerichte onderzoeken op poten te zetten. Daarom streef ik er in mijn onderzoek naar om ervaringen bij elkaar te brengen en zo meer inzicht te krijgen wat waar werkt, bijvoorbeeld afhankelijk van de sector, de omvang en de samenstelling van de populatie van een organisatie, externe factoren of het verleden van organisaties. Naarmate we daar meer over weten, kunnen we beter afgestemde aanbevelingen doen. Dan nog zal het altijd niet meer dan een startpunt zijn en zul je zo’n onderzoek moeten blijven aanpassen aan de werkelijkheid van je organisatie. Toch ben je dan al een stap verder dan als je een bestaande blauwdruk gebruikt of zelf het wiel aan het uitvinden bent.’

Los van verantwoordelijkheden: welke rol spelen leidinggevenden bij het welzijn van medewerkers en hoe kun je dat sturen?
Hermens: ‘Onze teams zitten verspreid over ruim 200 locaties, met telkens een sitemanager op de werkvloer. De rol van de leidinggevende is daarom cruciaal, enerzijds om de fysieke en psychische veiligheid te bewaken, anderzijds om mensen goed te leren kennen en te weten waar hun behoeftes liggen. Toen ik bij ISS binnenkwam, was het verloop in staf en management 33 procent. Daar schrok ik enorm van. Tijdens de reflectiegesprekken die we toen zijn gaan voeren, ontdekten we dat men niet altijd tevreden was met leidinggevenden en met de doorgroeimogelijkheden. Aan die knopjes zijn we toen als eerste gaan draaien. We hebben een nieuw leiderschapsteam opgebouwd, geïnvesteerd in training en opleiding en vervolgens een leiderschapsprogramma ontwikkeld dat leidinggevenden helpt tools op de juiste manier in te zetten en medewerkers aandacht met een grote A te geven.
We voeren met onze medewerkers op locatie ook jaarlijks “een goed gesprek”, waarin met name de ontwikkelingsbehoefte van de medewerker en well-being centraal staan. In onze tevredenheidsonderzoeken is de rol van de leidinggevende nu een belangrijk onderwerp. Voelen mensen zich gesteund? Is hun eigen rol duidelijk? Daarnaast maken we veel gebruik van data; daar heb ik zelfs een specialist voor op mijn afdeling. We doen onderzoek naar onder meer de top- 10-verzuim en -verloop. Dat kunnen we weer herleiden naar locaties, leidinggevenden en resultaat – en daar dan gericht actie op ondernemen. Die “mensendata” zijn onderdeel van het data-warehouse waarin ook alle business-informatie zit. Alles is aan elkaar gekoppeld. Ook daarmee stralen we uit dat het hr-beleid een belangrijk en integraal onderdeel van de strategie is. Inmiddels hebben we een verloop van 12 à 13 procent onder staf en management en 16 à 17 procent bij de service-medewerkers, wat voor de branche waarin wij zitten heel laag is. Daar ben ik best trots op.’
Van der Deijl: ‘Aandacht met een grote A heet bij ons het “echte gesprek” tussen medewerker en leidinggevende. Als we dat weten te organiseren, hebben we het in feite op orde. Een echt gesprek start vaak met feedback op inhoud maar vooral op gedrag – ook naar leidinggevenden. Voor leidinggevenden is het daarbij best lastig om open te staan voor feedback. We willen eigenlijk dat het een automatisme wordt om te vragen: heb je nog feedback voor me? Hoe is je welzijn? Wat kan ik beter doen om jou te helpen in je ontwikkeling? Dat vraagt om kwetsbaarheid. Andersom is het ook voor medewerkers spannend: kaart maar eens aan dat je het over iemands leiderschapsstijl wilt hebben. Om de drempel te slechten, is er vanuit medewerkers zelf een eenvoudige tool bedacht die hierbij kan helpen. Bij evaluatiegesprekken doen we nu telkens een kleine survey waarbij de medewerker ter plekke cijfers geeft aan de leidinggevende – op een schaal van 1 tot 5 – en de leidinggevende invult welk cijfer hij denkt te krijgen van die medewerker. En dan is het zoek de verschillen. Als de leidinggevende verwacht een 5 te krijgen voor bijvoorbeeld “voldoende aandacht geven” en het wordt een 3, dat heb je stof voor discussie. Ook dit draagt bij aan well-being. Daarnaast bieden we coaching aan waarin veel aandacht is voor welzijn.’
Huijts: ‘Jullie verhalen klinken als een schoolvoorbeeld van hoe je beleid rondom positive health kunt vormgeven, waarbij je als organisatie blijft leren. Daarbij zijn wel de randvoorwaarden belangrijk. Dat “goede gesprek” kun je alleen voeren in een context waarin het voor de medewerker veilig voelt om dat te doen. Het creëren van die veiligheid is echt een taak voor leidinggevenden, maar hoe doe je dat goed, zeker als je binnenkomt in een organisatie met een verleden van psychologische onveiligheid? Eén vereiste is in elk geval dat je helder communiceert. In hoeverre kunnen data uit surveys naar individuele medewerkers worden herleid? Hoe zit het met privacy als iemand gebruikmaakt van bijvoorbeeld het bedrijfsmaatschappelijk werk of door het bedrijf aangeboden schuldhulpsanering? Daar moet je volkomen transparant over zijn.’

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 06 2024.