Joost Nelis (BAM Groep): ‘We willen marktleider worden in duurzaam bouwen’

Waarom is duurzaamheid zo belangrijk voor BAM?
‘BAM is een grote organisatie die midden in de maatschappij wil staan. Onze strategie building a sustainable tomorrow gaat verder dan alleen verduurzaming. Het is onze ambitie om klanten te helpen hun maatschappelijke uitdagingen op het gebied van duurzaamheid aan te gaan en tot een goed einde te brengen.
Alle grote vraagstukken hebben impact op onze organisatie. Woningnood, decarbonisatie, energietransitie, klimaatverandering, tekort aan arbeidskrachten – alles heeft raakvlakken met onze activiteiten. In het verleden was het moeilijk voor ons om daarin een positieve rol te spelen. We hadden veel materialen nodig, stootten veel stoffen uit en gebruikten veel energie, om over de uitstoot van stikstof nog maar te zwijgen. Het was lastig om te voldoen aan de verwachtingen van onze klanten, laat staan om die te overtreffen.
Maar wij willen niet meer onderdeel zijn van het probleem, wij willen bijdragen aan de oplossing. Purpose driven, daar slaan de jongere én oudere generaties BAM-medewerkers enorm op aan. Maak je de bijdrage aan de samenleving concreet in het ontwikkelen, bouwen en onderhouden, dan blijf je maatschappelijk en financieel duurzaam.’

Wie is voor BAM de klant?
‘Traditioneel gezien is de klant degene die de handtekening zet onder een opdracht. Maar we kijken breder naar de markt, we zien daar ook de klant achter de klant. Dat is de gebruiker, de bewoner, of dat nu een koper is of een huurder. Het zijn de gebruikers die de waarde van gebouwen en infrastructuur moeten ervaren.’

Drie jaar geleden was Milieudefensie kritisch op de bijdrage van BAM aan het milieu, maar er is intussen veel veranderd in uw aanpak. Volgt u de wensen van de klant of herdefinieert u de wensen van de klant?
‘Jarenlang waren we gewend om te leveren wat de klant vraagt. We regen het ene na het andere project aan elkaar, waarbij de laagste prijs de doorslag gaf. Maar maak je de ommezwaai naar duurzaamheid, dan vraagt dat aan alle kanten een enorme verandering. Dan kijk je niet meer naar de bouw als een aaneenschakeling van projecten met een kop en een staart die in steeds wisselende teams met steeds wisselende partijen wordt uitgevoerd. Die benadering past niet bij duurzaam bouwen. Wij kiezen nu voor langdurige samenwerking met onze klanten en co-makers, zoals wij ze noemen. Door duurzame samenwerking bereik je dat mensen al hun kennis ter beschikking gaan stellen en dat je elkaar helpt oplossingen te bedenken en te realiseren. Samen kom je verder. Dat doen ze niet als alleen de laagste prijs telt.’

Hoe overtuigt u de mensen van BAM om de nieuwe manier van werken te omarmen?
‘De omschakeling naar langdurige relaties vraagt veel van onze mensen, die gewend zijn te denken in projecten. Criticasters probeer ik te verleiden door ze mee terug te nemen naar wat achter ons ligt en te laten zien wat we nu aan waarde creëren. Een aantal jaren geleden genereerden we te veel volatiliteit. De prijs als enige criterium voor tenders was een race to the bottom geworden. Terwijl onze mensen zoveel meer waarde kunnen bieden dan alleen de laagste kosten. Daarvoor moeten we blijven transformeren. Continu moeten we nadenken over de waarde die we aan medewerkers, klanten, aandeelhouders en de samenleving kunnen toevoegen. Dat samenspel tussen wat de maatschappij vraagt en wat wij kunnen bieden, spreekt ook medewerkers aan die gewend waren aan projectmatig bouwen.’

Was dit ook voor u het argument om te veranderen?
‘Absoluut. In de coronatijd lagen bepaalde markten stil. We leden verlies op een aantal projecten, waardoor we in zwaar weer kwamen. Het was het scenario van de perfecte storm dat zich aandiende. Dit konden we niet volhouden en daarom stond ik volledig achter de nieuwe strategie waarin het verminderen van ons risicoprofiel een belangrijk element was. Dat heeft ertoe geleid dat we van een aantal markten afscheid hebben genomen en bedrijven hebben verkocht of afgebouwd. Nu is de fase aangebroken waarin we nadenken over het creëren van duurzame waarde, met digitalisering en industrialisatie als enablers. Dit is inspirerend en kansrijk.’

Hoe was die periode voor u? U bent al 27 jaar bij BAM en ook u moest die overgang maken naar waardecreatie.
‘In de covidperiode ging veel aandacht uit naar het oplossen van operationele issues, waardoor ik meer de micromanager was die bezig is met de uitvoering dan de leider die ik wilde zijn. Ik heb toen aangegeven wat mijn idee was over onze rol in de nieuwe wereld, waar het niet meer alleen draait om de laagste kosten. Daarom heb ik altijd gekozen om niet meer te tenderen op alleen de laagste prijs. Ik heb het gehad over mijn persoonlijke groei in mijn werk en ook de momenten waarop ik struikelde heb ik benoemd. Je krijgt een organisatie alleen mee in een verandering als je het verhaal persoonlijk maakt. Niet de watvraag is belangrijk, maar de hoe-vraag, want daarin ligt het antwoord van wat er nodig is voor een verandering.’

 In hoeverre voelt u zich de eigenaar van de duurzaamheidsstrategie?
‘Ik voel me heel erg thuis bij de strategie. We hebben deze uitgewerkt in ons duurzaamheidswiel met meetbare doelstellingen op zes thema’s: decarbonisatie, circulariteit, klimaatadaptatie, biodiversiteit, veiligheid en gezondheid & inclusiviteit. Dit biedt ruimte om initiatieven te nemen. Dat kan niemand alleen, dat doen we samen. Maar daarom is werken in de bouw zo fijn. Niet de techniek is de onderscheidende factor in onze sector, het is de kunst om high performing teams te formeren. Dat sluit aan op mijn passie, dat we bouwen met mensen voor mensen. In ons nieuwe ecosysteem nemen we iedereen mee, van medewerkers en co-makers tot klanten en gebruikers.’

Welke consequenties heeft u verbonden aan deze zienswijze?
‘Ik stelde mensen in de gelegenheid om aan de slag te gaan met transformatie, om hun ideeën uit te werken zodat ze haalbaar werden. Dat is een heel andere manier van een verandering te beschrijven dan aan de hand van Excelsheets met getallen. Bij een transformatie moet je niet sturen op de lagging indicators, maar op de leading factors. De hobbel die je over moet is dat je af moet van het denken in producten die niet meer passen bij waar de markt werkelijk om vraagt. Daarvoor moet je goed kijken wat er aan de hand is in de samenleving en de markt, want alleen dan kom je erachter wat past bij de nieuwe strategie en hoe je daar invulling aan kunt geven.’

BAM is een beursgenoteerd bedrijf dat resultaten moet laten zien. Hoe ziet het succes eruit dat het bedrijf nastreeft en welke risico’s neemt men daarvoor?
‘Het omkatten van grijze naar groene, duurzame omzet gaat niet alleen om het ontwikkelen van nieuwe producten of werkwijzen, maar om het transformeren van onze hele organisatie. We zijn bereid om daar geld in te steken, in de overtuiging dat we daarmee ook voor onszelf en onze aandeelhouders meer waarde creëren. Dat begint met focus op een stabiele basis, gevolgd door de daadwerkelijke transformatie en daarna expanderen. In die volgorde, want als je dit door elkaar haalt is het een garantie voor ellende. Het is mijn taak als coo om dit evenwicht te bewaren.’

Wat opvalt, is dat BAM de enige grote speler in de sector is die vol inzet op het bouwen met hout. Is dat de vertaling van duurzaam bouwen?
‘Het is één van de aspecten, niet het leidende thema. Hout heeft voordelen voor duurzaamheid in brede zin. Dat gebruiken we in ons biobased concept Flow, voor grondgebonden woningen. Maar inzetten op hout wil niet zeggen dat we geen andere materialen gebruiken. Ik ken geen hoogbouwproject zonder staal en beton. Daarom zetten we ook in op duurzaam beton.’

Hoe belangrijk is industrialisatie voor duurzaam bouwen?
‘Industrialisatie gaat over bouwcomponenten die in een fabriek worden gemaakt, wat een enorme efficiëntie oplevert in het bouwproces. Zonder industrialisatie is duurzaam bouwen niet mogelijk. Toch heeft die aanpak gefaald in sommige landen. Dat kwam doordat bouwers hebben ingezet op offsite industrialisatie, componenten maken buiten de bouwplaats, gekoppeld aan de traditionele bedrijfsvoering, waarbij alles op steeds wisselende wijze aan elkaar wordt geknoopt. Kom daar eens mee aan in een autofabriek – je zou meteen op straat worden gezet. Deze werkwijze is namelijk totaal niet efficiënt.
Een bouwstroom begint niet in een fabriek, maar bij een vast team en de co-makers op de bouwplaats, die werken vanuit een vaste referentie, planning en begroting en daarna alleen nog maar kijken naar de projectspecifieke afwijkingen. Daarom begint industrialisatie op de bouwplaats, daar ligt de echte uitdaging voor duurzaam bouwen – en niet in de fabriek.’

Waarom is de hele markt nog niet om, als dit zoveel voordelen biedt?
‘Niet alle klanten hebben voordelen van duurzaam bouwen ervaren. Klanten die sturen op portfolio lopen voorop, zoals waterschappen, woningcorporaties en institutionele investeerders. Zij ervaren dat duurzaam bouwen goed is voor hun assets. Het is superefficiënt, met een uitvraag op grote lijnen, zonder punten en komma’s in de details. Maar er zijn ook klanten die zich afvragen hoe ze duurzaam bouwen financieel beheersbaar houden. Die financiële duidelijkheid brengen we dichterbij door tenders in twee fasen te verdelen. In de eerste fase gaat het om het detailleren van een functionele uitvraag tot een goed uitvoeringsontwerp, waarbij de risico’s worden gemanaged door de partij die dat het beste kan. De uitvoering start in de tweede fase met een vaste prijs.’

Hoe trekt u de twijfelaars over de streep?
‘Door ze in contact te brengen met partijen die al de resultaten hebben ervaren van duurzaam bouwen. Niemand kan beter uitleggen waarom deze manier van werken zo fijn is.’

Hoe belangrijk is digitalisering voor duurzaam bouwen?
‘Alleen al vanwege de Omgevingswet hebben we digitalisering nodig. Maar ook omdat we producten en diensten willen verkopen in plaats van productiecapaciteit. Beton is vaak de efficiëntste manier van werken. Om in hout te kunnen concurreren met beton biedt digitalisering de oplossing door houten componenten te produceren van file to factory, zonder menselijke bewerking. Dankzij digitalisering hebben we bouwen opnieuw uitgevonden, waardoor we de prijs van duurzaam bouwen gelijk weten te houden aan die van traditioneel bouwen.’

Is de functie van coo nog passend bij een transformatie die zo meerkoppig is en waar zoveel samenwerking bij komt kijken?
‘De functietitel past mij heel goed, het gaat erom hoe je de rol invult. Misschien gaat dit juist over de veranderende rol van de coo, want ik vind dat de focus van deze omslag wel dicht bij coo’s ligt. Voor transformeren zijn focus, kennis en diepgewortelde ambitie nodig. Als je die verder wil brengen en werkelijk verduurzaamt, dan zijn daarvoor taken nodig die bij de coo liggen.’

Wanneer is duurzaam bouwen een succes, ook financieel?
‘Als BAM in Nederland hebben we de eerste belangrijke mijlpaal uit onze duurzaamheidsstrategie bereikt: het halveren van onze directe CO2-intensiteit sinds 2015. De reis van ‘grijze’ naar ‘groene’ activiteiten hebben we geëxtrapoleerd naar 2030, en 2026 is al een belangrijk meetmoment; dan willen we bijvoorbeeld onze directe CO2-intensiteit met 80 procent hebben teruggebracht. Wij richten ons erop om in 2030 ook onze indirecte CO2-emissie, scope 3, te hebben gehalveerd, wat een grote positieve impact met zich meebrengt. Lukt het om BAM in Nederland marktleider te maken in duurzaam bouwen, dan is mijn overtuiging dat dit leidt tot een goede financiële performance, waardoor we ook voor aandeelhouders duurzaam interessant zijn.’

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 05 2024.