Het strategisch belang van employee well-being

Werken aan fysieke veiligheid
Grosso modo zijn er vier niveaus te onderscheiden in de rol van de werkgever bij het bevorderen van employee well-being. Op het meest basale niveau gaat het vooral om het zorgen voor een fysiek veilige werkomgeving. Mede dankzij nieuwe technologie is er op dit vlak nog steeds een wereld te winnen. Esmé Valk, chro van Royal Schiphol Group, vertelt dat haar bedrijf de fysieke belasting bij de bagageafhandeling tegen probeert te gaan met CO-BRO’s, collaboratieve robots die verschillende soorten bagage kunnen helpen tillen. Gitte Kristiansen, ceo van adviesbureau Insurance at Heart, ontwikkelde samen met het Deense bedrijf Precure een op artificial intelligence gebaseerd smart vest. Het vest is gevuld met sensoren die gegevens verzamelen over lichaamsbeweging en houding, en op basis daarvan aan gebruikers specifieke instructies en tips kan geven om hun houding te verbeteren, met aanzienlijk minder ziekteverzuim als gevolg. Behalve in een veilige werkomgeving investeren werkgevers ook steeds meer in preventie door het stimuleren van gezond gedrag, van yogasessies tot samen sporten. Interessant is ook de aanpak van het Belgische Royal Doctors. Oprichter Joris Vanvinckenroye vertelde me hoe zijn zorgbedrijf second opinions op afstand aanbiedt en gezondheidsrisico’s van werknemers in een vroeg stadium weet op te sporen, zodat ze behandeld kunnen worden voordat ze uitvallen.

Aandacht voor mentaal welzijn
Op een volgend niveau van well-being heeft de werkgever ook aandacht voor het mentale welzijn van medewerkers. Zeker als het gaat om psychisch belastend werk, denk aan politie, brandweermedewerkers, docenten, artsen en verpleegkundigen, zijn hier in de afgelopen decennia enorme stappen gezet. Mijn vader heeft z’n hele leven bij de politie gewerkt. Toen hij jong was, was nazorg bij grote calamiteiten bepaald niet gebruikelijk. Je was een stoere agent en ging al snel gewoon over tot de orde van de dag. Tegenwoordig staan er na impactvolle gebeurtenissen (terecht) sociaal-maatschappelijk werkers klaar die collega’s helpen om het meegemaakte te verwerken. Tegelijk omvat de zorg voor mentale well-being meer dan aandacht voor klachten die kunnen voortkomen uit het werk dat mensen doen. Ook het creëren van een cultuur waarin werk en privé op een goede manier gecombineerd kunnen worden, ook als jonge ouder of mantelzorger, draagt bij aan mentale wellbeing.

Bieden van psychologische veiligheid
Het bieden van psychologische veiligheid is een volgend en meer recent tot ontwikkeling komend niveau in wellbeing. Medewerkers kunnen hun kwaliteiten pas ten volle benutten als ze psychologische veiligheid ervaren, in alle openheid feedback kunnen geven en niet onmiddellijk worden afgestraft als ze melding maken van een situatie waarin ze zich niet veilig voelden. De opkomst van de #Me- Too-beweging heeft duidelijker gemaakt hoe vaak ongewenste omgangsvormen op het werk eigenlijk voorkomen en hoe groot de impact ervan is voor alle betrokkenen. Werkgevers spannen zich gelukkig steeds meer in om ongewenste omgangsvormen op de werkvloer waar mogelijk te voorkomen en daar waar het wel gebeurt te sanctioneren. Psychologische veiligheid raakt ook aan diversiteit en inclusie. Wie op het werk niet zichzelf kan zijn, zal zich niet veilig voelen. Soms kunnen kleine ingrepen al zorgen voor meer inclusiviteit. Zo heeft accountantskantoor Forvis Mazars door werknemers zelf een lijst van inclusieve gedragingen laten omschrijven, vertelt chief people officer Willemijn van der Deijl. Een voorbeeld: ‘In een vergadering heeft iedereen een stem. Je zorgt er als leidinggevende dus voor dat je niet als eerste een mening geeft, maar dat je iedereen aan het woord laat en zelf afsluit.’ Hoe simpel kan het zijn.

Bevorderen van geluk
Het vierde niveau van employee well-being, investeren in geluk van medewerkers, is nog geen gemeengoed, al neemt de interesse mede door de war for talent wel toe. Zeker jonge werknemers verwachten op dit gebied veel van werkgevers, die daarmee een verantwoordelijkheid krijgen waarbij de grens tussen werk en privé vervaagt. Je kunt immers niet op je werk gelukkig zijn en thuis ongelukkig, of andersom. Dat aandacht voor deze vaak als ‘soft’ ervaren kant van well-being wel degelijk zinvol is, blijkt uit wetenschappelijk onderzoek. Gelukkige werknemers blijven langer bij een organisatie, zijn productiever en weerbaarder en worden minder snel ziek. Werkgevers die een bijdrage aan dat geluk leveren, hebben daar dus baat bij, aldus ‘geluksprofessor’ Patrick van Hees. Met zijn CHAP-test (Cambridge Happiness Profiler) kan hij een persoonlijk rapport opstellen over iemands gelukstatus, de omstandigheden in de omgeving die dat beïnvloeden en de knoppen waaraan gedraaid kan worden om dat geluk te verhogen. Opvallend genoeg blijken generieke ‘tertiaire arbeidsvoorwaarden’ als bedrijfsuitjes, kerstpakketten en een gezellige koffiehoek daarbij een relatief kleine bijdrage te leveren. Veel belangrijker is het dat mensen zelf zicht krijgen op waar zij intrinsiek gelukkig van worden, bijvoorbeeld via door de werkgever aangeboden coachingsgesprekken.

Purpose als sleutelbegrip
Zakelijk succes is vrijwel onmogelijk als de gezondheid en het welzijn van medewerkers worden genegeerd of verwaarloosd. Aandacht voor employee well-being zou dan ook een integraal onderdeel van de bedrijfsstrategie moeten zijn, stellen de geïnterviewden voor dit dossier. Toen Gemmie Hermens vier jaar geleden bij facilitair dienstverlener ISS in dienst trad als director people & culture bestond het HR-beleid uit niet veel meer dan een contract met de arbodienst. Het nieuwe leiderschapsteam, waar zij deel van uitmaakt, ging voortvarend aan de slag en inmiddels is welzijn wereldwijd een integraal onderdeel van de strategische doelstellingen onder het motto: Save, diverse and inclusive workplaces.
Dat bedrijven hun strategie moeten afstemmen op hun purpose, loopt eveneens als een rode draad door alle gesprekken. Werknemers willen zich niet (meer) verbinden aan een bedrijf dat het alleen maar doet ‘voor de cijfers’, maar zijn op zoek naar een inspirerend doel om zich voor in te zetten. Niet voor niets benoemen organisaties in hun wervingscampagnes steeds vaker hun maatschappelijke missie. ‘Focus op zingeving’, is het advies van Madeline Dessing, HR-directeur van UWV. ‘Laat zien dat medewerkers impact maken als ze komen werken bij jouw organisatie.’
Zelf werft de uitkeringsorganisatie sinds vorig jaar succesvol nieuw personeel met de arbeidsmarktcampagne Werken voor UWV. Dan werk je voor ons allemaal.

Wederkerigheid
Bedrijven met een duidelijke missie en purpose hebben een enorme aantrekkingskracht in de huidige tijd. Toch is het niet voldoende dat werknemers zich aangesproken voelen door de purpose, ze moeten ook weten wat hun eigen bijdrage aan het grotere geheel kan zijn, aldus hoogleraar Positive Health at Work Tim Huijts. Mensen moeten volgens hem ‘een rol voor zichzelf zien die strookt met het pad van de organisatie waaraan ze zijn verbonden’.
In die zin moet er sprake zijn van wederkerigheid. Met andere woorden: de verantwoordelijkheid van werkgevers voor het welzijn van werknemers neemt toe, maar andersom moeten werknemers ook bijdragen aan het ‘welzijn’ van een organisatie. Of zoals Willemijn van der Deijl van Forvis Mazars het verwoordt: ‘We zijn geen franchiseorganisatie van losse ondernemers, dus het moet uiteindelijk wel naar het gezamenlijke hogere doel leiden.’
Sterker nog: zonder richtinggevend kader kunnen werknemers stuurloos raken, het zicht verliezen op hun rol en daardoor juist minder gelukkig worden. Bovendien moet de purpose in lijn zijn met de werkelijkheid. Als het niet daadwerkelijk wordt geleefd, zal een werknemer die vol verwachting is binnengekomen al snel weer teleurgesteld vertrekken. De sleutel tot toekomstig succes is in handen van organisaties die erin slagen om hun eigen purpose én die van werknemers consequent op elkaar af te stemmen.

Dit essay is gepubliceerd in Management Scope 06 2024.