Zó haal je ook talent zonder zeven vinkjes binnen
‘Als je blijft doen wat je deed, krijg je wat je al had.’ Die uitspraak kan zo op een tegeltje, dat in elke bestuurskamer zou moeten hangen. Als bedrijven de diversiteit in hun organisatie daadwerkelijk en blijvend willen vergroten, moeten ze afscheid nemen van bestaande patronen en hun purpose, cultuur, leiderschap, werving- en selectiebeleid en communicatie ingrijpend transformeren. Dat is niet makkelijk, maar wel zéér de moeite waard. Diversiteit en inclusie – de twee begrippen zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden – leiden tot een bewezen betere besluitvorming, omdat deze vanuit verschillende invalshoeken tot stand komt. Een divers samengestelde organisatie vormt bovendien een getrouwere afspiegeling van de samenleving: klanten en andere stakeholders. Bedrijven met een succesvol D&I-beleid hebben ook nog eens een voorsprong op de krappe arbeidsmarkt: ze spreken bredere groepen potentiële medewerkers aan, die vaak extra betrokken blijken te zijn. Dat kan de productiviteit van de organisatie helpen vergroten, waardoor een deel van de andere openstaande vacatures wellicht kan vervallen. Meer doen met minder mensen dus, door open te staan voor ándere mensen.
Verschillen omarmen
Diversiteit is breder dan alleen man/vrouw-verhouding, het gaat ook om etniciteit, leeftijd, LGBTIQA+ en achtergrond. Welke ‘vinkjes’ mensen ook hebben, ze moeten gelijke kansen krijgen én zich thuis kunnen voelen in de organisatie. Dat vraagt om een inclusieve cultuur waarin verschillen worden omarmd. Daarbij gaat het niet alleen om zichtbare cultuurelementen zoals logo, huisstijl en communicatie-uitingen: die vormen slechts het topje van de ijsberg. Verandering van cultuur en gedrag moet zich richten op datgene wat zich ‘onder water’ bevindt: de principes en overtuigingen, de emoties die mensen daarbij hebben, de taal die ze spreken, ofwel the smell of the place, zoals cultuurgoeroe Sumantra Ghoshal dat zo mooi noemde.
Mannelijk gedomineerde cultuur
Die onderliggende normen en waarden manifesteren zich vaak (onbewust) in het interne en externe taalgebruik. In organisaties met een mannelijk gedomineerde cultuur worden (generaliserend) vaak woorden gebezigd als ‘targetsetting’, ‘competitie’ en ‘klantenwinning’, in plaats van meer feminiene begrippen als ‘samenwerking’, ‘relatie’ en ‘communicatie’. Die woordkeuze sijpelt ook door in de werving: er staat wel m/v in advertentieteksten, maar de functieomschrijving en gevraagde criteria richten zich nog steeds meestal impliciet op mannen. Vrouwen voelen zich dus minder aangesproken, waardoor ze minder snel solliciteren. En als ze dat wel doen, verlaten ze vaker voortijdig de organisatie omdat de cultuur niet inclusief is.
Een voorbeeld: bij de instroom van talent bij consultancybedrijven is de man/vrouw-verhouding vaak nog 50/50, maar tijdens het volgen van het steile carrièrepad haken steeds meer vrouwen af door de masculiene cultuur: onder de partners zien we nog minder dan 30 procent vrouwen, versus meer dan 70 procent mannen. De verborgen codes beïnvloeden ook het boeien en binden van mensen met een multiculturele achtergrond. Neem professionele dienstverleners in de Randstad: Amsterdam vormt een multiculturele smeltkroes, maar dat weerspiegelt zich niet in de bemensing van het gemiddelde Zuidas-kantoor. Wie de Barometer Culturele Diversiteit van het Centraal Bureau voor de Statistiek raadpleegt, kan de etnisch- culturele diversiteit van het personeelsbestand direct afzetten tegen de regionale context.
Meedansen in de balzaal
Bedrijven moeten dus een cultuuromslag tot stand brengen als ze divers talent willen binnenhalen en binnenhóuden. Hoe zorg je voor een inclusieve cultuur, zodat mensen niet alleen de balzaal betreden maar ook daadwerkelijk mogen meedansen? Allereerst: D&I begint bij de top, bij voorbeeldgedrag. Als de raad van commissarissen en het bestuur erin geloven en het diversiteitsstreven in hun eigen topteam in de praktijk brengen, kan dat als een waterval naar de rest van de organisatie cascaderen. Een kritische massa van 25 procent is daarbij cruciaal: pas als die kritische massa aan boord is, wordt er in teams écht geluisterd naar andere geluiden, afwijkende meningen en verschillende perspectieven. Pas dan ook kunnen organisaties al hun medewerkers meekrijgen met een meer inclusieve cultuur, waarmee het succes van een diversiteitsbeleid staat of valt. Daarvoor moet de ondernemingstop eerst en vooral naar de ijsberg ‘onder water’ kijken: hoe kunnen we onze purpose, onze principes en overtuigingen aanpassen en vervolgens naar binnen en naar buiten toe uitdragen, zodat we een diversere groep mensen aanspreken?
Duurzaamheid als diversiteitsaanjager
Ook elipsLife heeft de afgelopen jaren een cultuuromslag doorgemaakt. Tien jaar geleden waren we nog een startup: alles stond in het teken van omzet en groei, groei, groei. In de commerciële organisatie werkten alleen maar mannen, het lukte maar niet om vrouwen binnen te halen voor de salesen marketingteams. Inmiddels zijn we een grow-up: het accent ligt minder op groei en meer op het behoud van bestaande klanten, minder op competitie en meer op interne en externe samenwerking. Gaandeweg zagen we ook de diversiteitscijfers verbeteren: inmiddels is de man/vrouw-verhouding fiftyfifty. Een ander voorbeeld is tapijtfabrikant Interface, die transformeerde van een milieuvervuilende producent tot een netto-positieve, CO2-neutrale onderneming. Het bedrijf kreeg onlangs een open sollicitatie van een cum laude afgestudeerde econometrist met een multiculturele achtergrond, die overal aan de slag had gekund, maar bewust koos voor een werkgever met een actief duurzaamheidsbeleid: ‘Ik wil graag bij júllie komen werken, omdat ik geloof in en wil bijdragen aan jullie maatschappelijke doel.’ Organisaties worden dus aantrekkelijker voor divers talent, als ze met hun waardenpatroon meer mensen weten aan te spreken.
Vliegwiel
Een heldere purpose, vertaald in breed (h)erkende waarden, vormt dus de basis van een succesvol diversiteitsbeleid. Dat neemt niet weg dat bedrijven ook gerichter moeten gaan werven. Inmiddels vinden we gelukkig meer vrouwen in de raden van commissarissen, geholpen door de invoering van het wettelijk quotum, maar we zijn er nog lang niet: de groei van het aantal vrouwelijke bestuurders verloopt moeizaam. Verder hebben organisaties de afgelopen jaren weliswaar ervaring kunnen opbouwen met het bevorderen van gender diversity, maar dat geldt niet of nauwelijks voor de volgende uitdaging: multiculturele diversiteit. Toch is ook daarvoor een aantal best practices te benoemen. Kijk verder dan alleen de traditionele werving- en selectiekanalen, want dan krijg je alleen wat je al had: de witte mannelijke kandidaten met een geprivilegieerde achtergrond. Zet bij de wervingsstrategie bijvoorbeeld sterker in op sociale media om onder de aandacht te komen van multicultureel talent. Op Instagram kun je gericht werven met de instelling dat je advertentie alleen door bepaalde doelgroepen op de arbeidsmarkt wordt gezien. Kijk daarbij goed naar hoe je je organisatie, de missie, de gevraagde competenties en de functie omschrijft. Als je algoritmen inzet, wees dan alert op verborgen vooroordelen, die mensen op basis van hun sekse of herkomst uitsluiten. Verder kun je aan medewerkers met een diverse achtergrond vragen om hun netwerk in te zetten bij vacatures. Dat kan fungeren als een vliegwiel voor meer diversiteit in de organisatie.
Kan iedereen meepraten over voetbal, auto’s of beleggen?
Als het diverse talent is binnengehaald, dan is de organisatie er nog niet. Dan begint het pas! Het besluitvormingsproces gaat een stuk gemakkelijker en sneller in homogene teams. In een heterogeen team moet je eerst alle verschillende meningen op één lijn zien te krijgen. Ook teambuilding kan moeizamer verlopen, als mensen niet hetzelfde referentiekader hebben. De cohesie in divers samengestelde teams is dus keihard werken en vraagt meer van hun leidinggevende en de teamleden zelf. Niet alleen tijdens vergaderingen en bijeenkomsten, maar ook informeel, bij de koffie vooraf en de borrel ná: kan iedereen meepraten over voetbal, auto’s of beleggen, of ga je bewust op zoek naar gespreksonderwerpen die niet slechts een klein groepje interesseren?
Witte man als ‘bedreigde diersoort’
Een andere bottleneck is weerstand bij de groep die traditioneel de macht in handen had en die nu moet delen of zelfs afstaan: witte mannen hebben tegenwoordig vaak het gevoel dat ze op achterstand staan, omdat bij benoeming of promotie de voorkeur uitgaat naar vrouwen of mensen met een multiculturele achtergrond. Maar zolang de laatsten nog altijd de helft minder kans hebben om uitgenodigd te worden voor een sollicitatiegesprek, is er weinig aanleiding om de witte man te beschouwen als een bedreigde diersoort. En is er juist álle aanleiding voor een herbezinning op de purpose en de waarden van de organisatie en een verandering in werving- en selectie, het bouwen en leiden van teams en de organisatiecultuur. Hang dat tegeltje dus maar op in de boardroom, we zullen die wijsheid de komende jaren waarschijnlijk hard nodig hebben.
Dit essay is gepubliceerd in Management Scope 09 2022.