Dimitri de Vreeze (dsm-firmenich): ‘Vaste aannames doen is de grootste fout die je kunt maken’

Je werkt al sinds 1990 bij het voormalige DSM. Dat is een lange tijd…
‘Ja, mijn kinderen moeten altijd erg lachen als ik dat vertel. “Papa, je bent een dinosaurus”, zeggen ze dan. Ik geef toe: het komt niet zo vaak meer voor, mensen die zo lang bij hetzelfde bedrijf werken. Ik vermoed dat het in mijn DNA zit. Mijn vader werkte van zijn 16e tot zijn 64ste bij hetzelfde bedrijf. Heel loyaal. En die waarde heeft hij op mij overgedragen. Hij vond het prachtig dat ik zo lang al bij DSM zat. “Je hebt toch wel iets van je oude man opgestoken!” “Ja, papa, ik heb heel veel van je opgestoken.”’

Het DSM van toen was een heel ander bedrijf dan dsm-firmenich nu…
‘Zeker, als ik dat even mag toelichten: deze dinosaurus heeft eigenlijk constant in een andere omgeving gewerkt. Toen ik in 1990 begon bij DSM was het bedrijf net drie jaar geprivatiseerd. Het was de tijd van de naftakrakers, kunststoffen, fertilisers en melamine. Ik kwam binnen als jongste bediende van een acquisitieteam, met als opdracht: business vinden in de fijnchemie. Niet veel later werd ik sales manager special products - rest of the world. Met andere woorden’ (bonst centraal op zijn bureau): ‘híér heb je de core business en dáár’ (bonst aan de rand van zijn bureau) ‘heb je specialproducts- rest-of-the-world.’ (Met spot in zijn stem:) ‘Ik zou willen zeggen: de zéér strategische regio rest of the world! Niemand nam me serieus. Ik heb mijn visitekaartje maar aan laten passen door er Eastern Europe & India op te zetten, dan leek het al iets strategischer.
Maar zonder gekkigheid: mijn eerste functies gaven wel aan hoe ze bij DSM in de wedstrijd zaten. En werd altijd al buiten het eigen portfolio gekeken. Wat nu de core is, hoeft dat over 10 of 20 jaar niet te zijn. Een van mijn mentoren, wijlen DSM-strateeg Hein Schreuder, was wat dat betreft een ziener. Onder hem begonnen we met de business strategic dialogues. Het idee: de top geeft wel richting aan, maar de echte strategie bepaal je op basis van dialoog, met de mensen die weten waar het over gaat. Die aanpak heeft ons heel veel opgeleverd.’

Zo kijken jullie nog steeds naar de strategie?
‘Als je succesvol wilt blijven, zul je duidelijke keuzes moeten maken. Strategie is keuzes maken. Portfolio is keuzes maken. En keuzes maken doet pijn. Het betekent dat je maar drie van de tien deuren kunt openen. De andere zeven blijven dicht. En daar zit natuurlijk het grote dilemma. Want soms open je een deur te vroeg. Of te laat. Of had je beter toch de andere… Nou, welkom in mijn wereld. We hebben bij voormalig DSM “materialen” bijvoorbeeld verkocht – met veel pijn in mijn hart, want dat was “mijn” afdeling – om meer te kunnen investeren in voeding. Dat vergde heel veel innovaties. We moesten capaciteit, capability bouwen. En zo zijn we toen een voedingsbedrijf geworden. Dat is verder uitgebouwd tot een voedingsconcern dat zich richt op producten die de gezondheid bevorderen. Maar waar we tegenaan liepen, was dat sommige van onze producten gewoon niet zo lekker waren. We hadden bijvoorbeeld het fantastische product PeptoPro, een drankje dat zorgt voor snelle hydratatie van het lichaam. Dat is handig bij het sporten bijvoorbeeld. Alleen: de peptides maakten dat drankje ongelooflijk bitter. Eigenlijk ondrinkbaar. Dus niemand kocht dat. Op basis van die ervaringen zijn we verder vooruit gaan denken. We hebben een paar kleine acquisities gedaan waarmee we smaak- en geurstoffen aan ons palet toevoegden. Maar, zo was al snel onze conclusie, als we écht een stap wilden maken, zouden we het ambitieuzer moeten aanpakken.’

En zo kwam Firmenich in het vizier?
‘Het grappige is dat toen ik chef-rest-van-de-wereld was, Firmenich mijn eerste klant was. Wij maakten wat producten voor de fragrance-industrie. Daarmee mocht ik op bezoek bij de baas van het concern, ofwel “de Neus” van Firmenich, gespecialiseerd in parfums, smaken en ingrediënten. Kwam ik met vijf potjes binnen, hij ruikt: “dit is helemaal niks en deze heeft potentie.” Ik zal het nooit vergeten. Voor mij was met de fusie van Firmenich het cirkeltje rond. Firmenich stond helemaal bovenaan mijn lijstje. Maar in alle eerlijkheid: er stond een kruisje achter. Een familiebedrijf. Kansloos.’

Maar dat bleek niet te kloppen…
‘Nee, en dat heb ik dus van die business strategic dialogues geleerd. Dit is heel belangrijk: de grootste fout die je kunt maken, is om grote aannames te doen; aannames die niet worden bevraagd. Dit was zo’n aanname: “kansloos”. Maar puur en alleen vanuit mijn opvoeding binnen DSM ben ik toch de aanname gaan checken. Ik ben koffie gaan drinken bij de ceo van Firmenich, Gilbert Ghostine, en heb gezegd: “Gilbert, don’t feel offended, maar kunnen wij Firmenich kopen?” Hij: “Nou, ik ben wel degelijk beledigd, want wij zijn niet te koop. Maar”, zo zei hij, “ik vind het wel een interessante gedachte om samen te gaan.” Zo is het gegaan. De Firmenich-familie wilde niet verkopen, maar fuseren. Dat zijn we uit gaan werken.’

De fusie was een veelomvattende beslissing – ook voor jou vanuit Nederlands perspectief. Was het lastig?
‘De fusie zelf was niet het grootste dilemma. Voor mij was het grootste dilemma: ik geef een deel van de heritage van voormalig DSM weg. We zijn immers officieel een Zwitsers- Nederlands bedrijf geworden, niet Nederlands-Zwitsers. En uiteindelijk ben ik blij dat we dat op een heel goede manier gebalanceerd hebben, met een hoofdkantoor in Maastricht en een hoofdkantoor in Kaiseraugst. En met een AEX-notering in Amsterdam. Zij wilden liever een notering in Zwitserland, maar ik zei: “We moeten wel een balans houden.”’

Was je ook zo strikt vanwege alle ophef die inmiddels in Nederland was ontstaan over grote bedrijven die op het punt van vertrek stonden?
‘Natuurlijk. We hadden net Shell en Unilever gehad! Wij hebben toen een bewuste keuze gemaakt om ook in Nederland te blijven.’

Nu wordt de fusie over het algemeen als succesvol omschreven. Wat is het geheim?
‘Dat is deels te verklaren uit het feit dat de leiders binnen de twee fusiebedrijven altijd vanuit een perspectief van de lange termijn hebben gedacht. We kijken altijd vooruit.’

Dat roepen heel veel ceo’s…
‘Ja, maar het zit er hier ingebakken. We zijn ook na de fusie direct naar de toekomst gaan kijken. Hoe ziet de markt er over 10 of 15 jaar uit? En hoort bijvoorbeeld diervoeding daar dan bij? We hadden kunnen zeggen: ach, wat maakt het uit, animal nutrition levert toch geld op. Maar nee, we willen duidelijke keuzes maken. Investeren we vol in drie deuren of in alle tien deuren een beetje? Investeren in human nutrition, health and beauty is compleet anders dan in animal nutrition. Dus zetten we diervoeding apart.
Ik denk overigens dat een van de belangrijkste redenen voor succes van de fusie is dat dit geen kosten-merger was. We hoefden niet te fuseren om kosten te besparen of iets dergelijks. We vulden elkaar gewoon perfect aan: DSM was gezond en duurzaam, Firmenich was lekker en duurzaam. En we waren allebei op zoek naar gezond, lekker en duurzaam.
Tot slot was de keuze niet alleen strategisch. We pasten ook qua cultuur bij elkaar. We deelden dezelfde waarden. Eigenlijk leken de bedrijven best op elkaar. Firmenich was een familiebedrijf dat gerund werd alsof ze een notering hadden op de Swiss Exchange. En DSM was een beursgenoteerd bedrijf met heel veel familiegevoel. Dus ja, de fusie is heel soepel gegaan. Veel soepeler dan ik had gedacht. Het was een schot in de roos.’

Wat was het doemscenario?
‘Mijn grootste nachtmerrie was om alles in een grote pot te gooien, dat te mixen en om dan uit te komen op “gemiddeldheid”. Dat gebeurt vaak bij fusies. En dan wordt het tien keer niks. Ik heb de sterke kanten van beide bedrijven willen behouden. Firmenich was heel sterk in de route to market. Daar hebben we niks aan veranderd. DSM was heel goed in ingrediënten. Die hebben we beschikbaar gesteld in het model van Firmenich. Dat heeft heel goed uitgewerkt, ook intern. Collega’s voelden zich als een kind in de snoepwinkel die plots twee keer zo groot was. Ontwikkelaars van DSM kunnen bij dsm-firmenich plots producten maken die wél lekker smaken. Dat geeft veel energie.’

Hoe heb je de fusie qua timing en implementatie aangepakt?
‘We hebben heel bewust de tijd genomen. We hebben de integratie heel bewust niet meteen vanaf dag één op alle cilinders gedaan. We hebben ons gefocust op onze businessunit taste, texture & health. De drie andere units hebben we even gelaten. We zijn niet als bulldozer alles in één keer gaan omploegen. Dat is vaak wel de tendens na een fusie: hup, de turbo erop. Dat hebben we bewust niet gedaan.’

Hoe heb je je als leider ontwikkeld?
‘Stapsgewijs. In het begin van je loopbaan ben je vooral met jezelf bezig. Je probeert zo effectief mogelijk te zijn en werkt 25 uur per dag. Als teamleider leer je dat je veel meer impact hebt als je anderen 10 procent effectiever kunt laten zijn. En als je eenmaal enterprise leader bent, wordt het veel abstracter. Dan heb je plots impact op mensen die je zelf niet kent. En dan leer je dat de manier waarop je praat, de manier waarop je dingen uitdraagt, heel belangrijk is. En dan kom je in de volgende fase, de fase waar ik nu in zit, als ceo. In die fase denk je veel meer na over wat je opbouwt en achterlaat voor de volgende fase. Dus ben ik ook veel bezig met de volgende stap, zodat degene die na mij komt het kan overpakken en kan voortzetten. Ik zou het heel erg vinden als ik over 20 jaar moet concluderen dat dsm-firmenich niet meer “mijn bedrijf” is. Dan kan ik mezelf niet meer aankijken in de spiegel.’

Je bent je de afgelopen tijd wat meer gaan bemoeien met het maatschappelijk debat. Waarom eigenlijk?
‘Dat heeft ook te maken met opgebouwde ervaring en de levensfase waarin ik zit. Ik bedacht me laatst dat eigenlijk al mijn mentoren, mijn leermeesters inmiddels zijn overleden. En mijn vader vier jaar geleden. Die mensen zijn belangrijk voor me geweest. Ik denk weleens: potverdorie, nu ben ik de laatste generatie. Nu heb ik een extra verantwoordelijkheid naar de volgende generatie. Ik heb veel geleerd van mijn voorganger Feike Sijbesma. Hij zei: You cannot be successful in a world that fails. Ik wil na mijn pensionering niet concluderen dat dsm-firmenich het fantastisch heeft gedaan, maar dat de wereld in de fik staat. Mijn ouders hebben me bijgebracht dat je moet doen wat in je mogelijkheden ligt. En dat bij bepaalde talenten ook bepaalde verantwoordelijkheden horen. Dat zie ik als een opdracht. Ik denk dat ons bedrijf kan helpen de wereld gezonder te maken met gezonde voeding en wellbeing. We kunnen mensen via voeding een veel beter leven geven. Ik vind dat ik met mijn huidige rol de verantwoordelijkheid heb om de wereld een klein beetje beter te maken. Na het enterprise leadership komt de koppeling met responsible citizen leadership. In die fase zit ik nu.’

Wat is je invalshoek bij deze vorm van leiderschap?
‘Dat je in het debat altijd moet reflecteren op jezelf. Nu wordt in het publieke debat nog te vaak naar de ander gewezen: zij doen het niet goed, zij moeten veranderen. Nee, benoem eerst eens iets wat je zelf wellicht beter had kunnen doen. Wees eerlijk over de dingen die niet goed zijn gegaan en laat zien dat je ervan hebt geleerd. Polarisatie is voor beginners. Een scherp debat voeren, met respect voor de ander én oog voor de verschillen, is voor gevorderden. Sta daar open voor. Als je de richting van Nederland wil aangeven, moet je met elkaar in gesprek gaan. Daar gaat het momenteel helaas vaak mis. De dialoog is bijna onmogelijk geworden. Kijk maar eens naar alle discussies die in de Tweede Kamer plaatsvinden. En dan kom ik terug op onze business strategic dialogue, het mooiste wat we hier ooit hebben bedacht. Natuurlijk: het is de raad van bestuur die de strategie vormgeeft, maar die rvb kan het nooit goed doen zonder input van anderen.’

Dit interview was gepubliceerd in Management Scope 02 2025.