Lotte Hart (SeederDeBoer): ‘De menselijke kant is cruciaal’

Tegelijk is er in 20 jaar tijd het nodige veranderd. Met inmiddels 170 collega’s is het bedrijf niet alleen gegroeid, maar trad ook een jongere en meer diverse generatie aan. Van de 7 partners zijn er 2 vrouw. In de overige rangen is de man-vrouwverhouding evenwichtig en groeit ook de diversiteit in achtergrond. Nog een verandering: in 2018 werd het zelfstandige label Hieroo opgericht. Waar SeederDeBoer zich richt op complexe verandertrajecten op landelijk niveau, werkt Hieroo juist vanuit de regio, met consultants die maatschappelijke impact willen maken in de eigen leefomgeving. Ze werken vanuit kantoren midden in de stad in Rotterdam, Utrecht, Groningen en Den Haag. Sinds 2024 zijn SeederDeBoer en Hieroo officieel samengegaan en delen ze een B Corp-certificering. Het doel: streven naar impact in de samenleving, bijvoorbeeld op het vlak van gezondheid, leefbaarheid en duurzaamheid.

SeederDeBoer heeft een stevig fundament in de publieke sector, de zorg en de financiële wereld, met opdrachtgevers als Rabobank, ABN AMRO, Nationale Nederlanden, UMC’s, het Prinses Máxima Centrum, diverse woningcorporaties, NS, ProRail, ANWB, Stedin en Alliander. Wordt jullie aanpak, waarin mensen centraal staan, door de grote commerciële partijen als te soft gezien?
‘Het is gewoon zo gegroeid, omdat we in die sectoren ons grootste netwerk en de meeste kennis en ervaring hebben. Bij de vraagstukken die spelen, zie ik geen wezenlijk verschil tussen publiek en privaat, en ik zou onze aanpak zeker niet soft noemen. Ook in een meer door winst gedreven organisatie moeten de mensen de verandering dragen, en bij ons gaat het juist altijd over hoe je mensen meekrijgt bij veranderingen binnen een organisatie. Met die aanpak willen we uitgroeien tot hét leidende bureau voor complexe verandertrajecten van grote organisaties en bedrijven in Nederland. Daarbij richten we ons in principe op de Nederlandse markt. Dat is nu al het geval en dat blijven we doen.’

Hoe wil je je onderscheiden ten opzichte van bijvoorbeeld de ‘grote vier’?
‘Ten eerste besteden wij bovengemiddeld veel tijd aan het achterhalen van het echte probleem achter de initiële vraag, want vaak zit er een probleem achter het probleem en een vraag achter de vraag. Sommige opdrachtgevers vinden het heel irritant als je ze daarop wijst. Die weten al precies wat ze willen en vinden dat wij dat zo moeten uitvoeren, maar daarin zijn we eigenwijs – ook al betekent dat soms dat we een opdracht niet krijgen. We zijn ervan overtuigd dat de tijd die je in het begin neemt om met elkaar helder te krijgen wat je echt wilt bereiken zich ontzettend terugbetaalt, omdat je zo heel veel gedoe en teleurstelling gedurende het traject voorkomt. Ten tweede: wij begeleiden verandertrajecten van start tot finish en gaan pas weg als die verandering tot in de haarvaten van de organisatie is doorgevoerd. We vertalen de theorie dus naar de praktijk, want een model kan er op papier prachtig uitzien, maar tijdens de implementatie zijn er soms toch wat aanpassingen nodig.’

Hoe investeren jullie in je eigen ontwikkeling?
‘Onze junior consultants hebben de eerste twee jaar enorm veel opleidingsdagen, maar daarna houdt het niet op. We hebben een SeederdeBoer University met standaardopleidingen per rang, ook voor de partners. Daar zitten harde elementen in, zoals lean management, business process management, data governance en architectuur, maar het gaat ook over zelfkennis: wie ben jij en wat breng je mee? Hoe meer je over jezelf weet, hoe beter je daarmee kunt spelen tijdens veranderprocessen. Daarnaast leren we veel over managementen verandermethodes, van agile tot waterval en Theory U. Omdat we niet met een standaardmodel werken maar altijd aansluiten op de werkwijze van een organisatie, moeten we al die methodieken kennen.’

Jij bent binnen de partnergroep verantwoordelijk voor data en ai. In veel organisaties heerst onzekerheid over dit thema. Waar zie jij het vooral misgaan?
‘Heel plat samengevat wordt te gemakkelijk gedacht dat het allemaal wel goed komt als je de technologie hebt. Als we maar een nieuw systeem hebben… Als we maar een ai-oplossing hebben... Het zou heel fijn zijn als het zo was, maar in de praktijk is dat nooit het geval. Als je niet goed nadenkt over het doel dat je met een nieuwe tool wilt bereiken, verhuis je gewoon al je bestaande sores naar dat nieuwe systeem. Rondom ai heerst nu een gevoel van urgentie, alsof je hopeloos achteropraakt als je er niet in investeert. Misschien klopt dat, misschien ook niet. Juist daarom is het goed er met realisme naar te kijken. Wij zijn vaak de tussenpersoon die helpt om het doel helder te krijgen en te beoordelen of deze specifieke tool wel de juiste oplossing is voor je probleem.’

Kun je een voorbeeld geven van een mismatch tussen doel en tool?
‘Veel sectoren kennen maar een beperkt aantal aanbieders van systemen. Wij lopen er in trajecten vaak tegenaan dat organisaties binnen zo’n systeem veel maatwerk vragen, want ze zijn immers allemaal uniek en anders. Toch is dat bijna nooit een goed idee, al is het maar omdat je dan bij elke update weer alles moet aanpassen en je dus niet profiteert van de voordelen van zo’n groot systeem en zo’n grote leverancier. Organisaties moeten er dus goed over nadenken of ze echt wel zo onderscheidend zijn en zich afvragen wat op termijn meer pijn doet: vasthouden aan maatwerk of een aantal bedrijfsprocessen aanpassen aan het grotere systeem.’

En als de passende tool is gekozen… waarom mislukken sommige veranderprocessen dan alsnog?
‘Je raakt per definitie teleurgesteld als je niet ook aandacht besteedt aan de menselijke en organisatorische kant ervan. Dat geldt voor elke verandering, maar specifiek bij data en ai zie je dat de governance vaak wordt vergeten. Wie is “eigenaar” van die nieuwe tool? Wie is verantwoordelijk als dingen misgaan? Hoe ziet het lifecycle management eruit? Wie gaat ermee werken? Hoe leid je die mensen op en hoe begeleid je hen in het traject naar een andere manier van werken? Het zijn misschien de minder sexy kanten van zo’n veelbelovende techniek, maar ze zijn cruciaal voor een succesvolle implementatie.’

Hoe gebruiken jullie ai binnen de eigen organisatie?
‘We proberen kritisch te zijn op wanneer en waar we het inzetten. In gesprekken met opdrachtgevers bijvoorbeeld gebruiken we het bewust niet, want dan wil ik vooral achterhalen wat er niet wordt gezegd, wat er in de onderstroom speelt. Dat kan ai niet. Bovendien huren opdrachtgevers ons niet in om een ai-tool te bedienen, maar vanwege onze expertise in de menselijke kant van veranderprocessen.
Intern experimenteren we er uiteraard wel mee. Zo zijn we nu druk bezig met de uitrol van Microsoft Copilot. Maar ook hier zijn we terughoudend vanwege de nadelen die eraan kleven. Zo roepen veel organisaties nu dat ze met generatieve ai efficiëntievoordelen halen, terwijl dat in de praktijk niet echt waar is. Wij zien dat in elk geval nu nog niet voor de organisatie als geheel. Wel geeft het sommige collega’s bij bepaalde taken het gevoel sneller te zijn. Zo kun je bij aanbestedingen met hulp van generatieve ai vrij snel een 80 procent passende motivatiebrief schrijven. Maar ben je echt sneller als je de tijd meerekent die vervolgens nodig is om tot een 100 procent-versie te komen? Het eerlijke antwoord is dat we het niet weten en ik denk dat dit voor veel organisaties geldt. Ik vind dat we het met elkaar meer moeten hebben over die nadelen. Zo krijgen wij nu honderden motivatiebrieven binnen van mensen die allemaal een “diepgewortelde passie voor het consultancyvak” hebben. Het betekent dat die hele motivatiebrief een kunstje is geworden. Wat zijn we eigenlijk aan het doen met z’n allen als we geautomatiseerde motivatiebrieven schrijven en die vervolgens geautomatiseerd beoordelen?
We zouden het ook meer moeten hebben over wat we door ai kwijtraken, want het is niet gratis. Een groot gevaar is bijvoorbeeld dat junior collega’s het vak niet meer leren, want wat zij deden en doen kan sneller met ai. Maar als we die fase van de opleiding overslaan, waar zijn dan straks de senior collega’s om de kwaliteit van wat ai produceert te beoordelen? Of de mensen die van een 80 procent-versie een 100 procent-versie kunnen maken?’

Wat doen jullie zelf om dit risico te verkleinen?
‘We nemen nog steeds junior consultants aan, omdat we die opleiding wél belangrijk vinden. Wel besteden we echt veel aandacht aan het juiste gebruik van ai. Trainees moeten beseffen dat het hun taak is om het vak te leren, en dat ze nooit veel beter zullen worden als ze continu ai inzetten. Wie dat wel doet, betaalt uiteindelijk leergeld. Soms zie ik meteen dat iets door ai is gemaakt en stuur ik het linea recta terug. We werken ook met opdrachtmanagers die de kwaliteit van opdrachten beoordelen, maar we zitten er niet bovenop. Uiteindelijk wil je dat mensen intrinsiek leergierig zijn. Ik heb medelijden met IT-afdelingen die in deze tijd proberen ai-tools te blokkeren of te controleren. Dat heeft helemaal geen zin, want vrijwel dagelijks komt er wel iets nieuws beschikbaar, vaak bovendien gratis. Je kunt mensen veel beter leren om er verantwoord mee om te gaan.’

Jij bent als junior bij SeederDeBoer binnengekomen en net als twee andere partners intern doorgestroomd. Wat maakt SeederDeBoer – naast de opleidingskansen – tot een aantrekkelijke werkgever?
‘Het ondernemerschap. Ik heb vanaf dag één het gevoel gehad dat het ook mijn bedrijf is en dat ik mag helpen om het verder vorm te geven. Net als in elke organisatie gaan dingen hier niet altijd perfect, maar er ligt echt een open uitnodiging om eraan mee te werken het beter te maken. Ook als trainee word je vanaf het begin serieus genomen. Toen ik van data mijn expertise wilde maken, waren lang niet alle collega’s meteen enthousiast. Ze vroegen zich af of het onderwerp niet te ver afstond van ons specialisme: de menselijke kant van de verandering. René Seeder zei juist: “Fantastisch, ga maar doen.” Dat heb ik gedaan en inmiddels zijn digitaliseringsvraagstukken eigenlijk onderdeel van alle verandertrajecten. Door de ruimte die je krijgt om zelf te ondernemen, blijven we onszelf ook als kantoor ontwikkelen. Dat is belangrijk, want de wereld is niet statisch.’

Je geeft al jaren les over je vakgebied bij Stichting Interuniversitair Centrum voor Organisatie- en Veranderkunde Sioo en bent dat ook blijven doen nadat je in 2024 partner werd. Waarom die combinatie?
‘Techmensen hebben er plezier in om de meest ingewikkelde terminologie te verzinnen voor wat ze bedenken. Dat creëert afstand. Mijn persoonlijke missie is het om die afstand te verkleinen en tech weer aards te maken. Als mensen het niet goed begrijpen, kunnen ze het immers ook niet op de juiste manier inzetten voor hun organisatie. In mijn workshops laat ik hen met de tools aan de slag gaan zodat ze zien hoe het in de praktijk werkt. Ik vertaal ook letterlijk door uit te leggen wat er met bepaalde begrippen eigenlijk wordt bedoeld. En ik probeer het vooral leuk en luchtig te houden, want de materie is al ingewikkeld genoeg. Vaak begin ik met het begrippenkader. Wat bedoel je bijvoorbeeld met ai? Want ook al zeggen mensen dat het wel duidelijk is, in de praktijk heeft iedereen er toch een ander beeld bij. Terwijl een gezamenlijke taal nodig is om er een goed gesprek over te kunnen voeren.’

Reageren? Mail ons op redactie@scopebusinessmedia.nl

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 03 2026.