Wouter van Benten (DHL): ‘Ik ben een techoptimist’

Veel mensen zullen het niet meer weten, maar eigenlijk is DHL een superNederlands bedrijf…
‘Welbeschouwd zijn wij een van de oudste bedrijven van Nederland. Onze stamvader, het oude Van Gend & Loos, dateert uit 1796. Het is eind vorige eeuw door DHL overgenomen. Het idee was toen om het volle dig te integreren in de wereldwijde express-divisie. Maar dat is nooit een succes geworden. Mislukt, dat is een beter woord. Die twee culturen, die twee systemen, die twee netwerken – het werkte niet. Van Gend & Loos heeft toen zelfs een tijd te koop gestaan. Rond 2010 – toen ik dus al lang bij DHL werkte – ben ik gevraagd. Of ik iets kon bedenken. Ik heb toen een plan geschreven om weer verder te kunnen. Dat is in de periode 2011 - 2013 uitgevoerd. Een complexe, maar succesvolle operatie waar naast DHL Express uiteindelijk DHL eCommerce uit is voortgekomen.’

Best een klus, een mislukte integratie redden… Hoe stonden jullie er toen digitaal voor?
‘In de periode van pak ’m beet 2000 tot 2014 is het oude Van Gend & Loos volledig underinvested geweest. De bedoeling was dat wij zouden migreren naar de global applicaties. Maar dat ging helemaal niet. In 2010 zaten we nog steeds met de oude legacy-systemen uit de jaren ’80 en ’90. Volledig outdated. We stonden er heel erg slecht voor op dat moment. PostNL had 75 procent van de markt. Wij kwamen niet verder dan 19 procent. Maar we zaten net voor de grote boost op het gebied van e-commerce. We waren laat, te laat eigenlijk, maar nog net op tijd om aan te haken. Net op tijd om naast “oranje” een tweede, “gele” smaak aan de Nederlandse markt te presenteren. We konden een netwerk bouwen dat aansloot op de enorme groei. We hebben geprofiteerd van de wet van de remmende voorsprong.’

Wat heb je persoonlijk gedaan als leider? En hoe kijk je terug op die tijd?
‘Ik heb de troepen destijds behoorlijk opgezweept. Ooit waren we als Van Gend & Loos de marktleider. Mijn ambitie was en is om dat weer te worden. In alle bescheidenheid: het is een behoorlijk succesvol verhaal geworden. Er werken nu 14.000 mensen bij ons, we vervoeren 310 miljoen pakjes per jaar. En we hebben het marktaandeel van 19 procent naar 43 procent weten te verhogen. Het is een kolossale transformatie geweest. Digitalisering, tech, IT en nu ook ai zijn daarbij de voornaamste drivers geweest. Stap voor stap vergroten we ons marktaandeel, stap voor stap vergroten we de winst. We gebruiken de winst om te investeren in verdere uitbreiding van ons netwerk en de digitalisering ervan. Alle investeringen financieren we uit onze eigen cashflow.
We hebben heel veel van onze applicaties zelf ontwikkeld. In de Nederlandse pers is soms het beeld ontstaan dat we meeliften op global applicaties, maar dit is onzin. We hebben alle toonaangevende tooling en technologieën zelf ontwikkeld, technologieën die nu ook in andere landen worden geïmplementeerd. We hebben echt bijna alles zelf gebouwd. We zijn te vaak het schip in gegaan met off the shelf software. Tailor made. Dan krijg je wel de functionaliteit die werkt. We zijn echt nu een digitaal bedrijf.’

Hoe ziet ‘digital’ er binnen jullie bedrijf uit?
‘Toen we begonnen, hadden we 30 man op IT & digital zitten. Nu zijn dat er 300. We hebben IT en digital ook snel uit elkaar gehaald – een no brainer. We zijn alles gaan digitaliseren. Stap voor stap kregen we tractie. Maar in het begin was het echt lastig. De klanten zagen dat we achterliepen ten opzichte van de concurrentie. Nu zijn we ze op punten voorbij.’

Jullie hebben gekozen voor een andere structuur dan de grote concurrent in Nederland…
‘We hebben gekozen voor een compleet eigen strategie. Voor een volstrekt andere netwerkstructuur dan de concurrentie, die uitgaat van een webstructuur. Wij hebben gekozen voor een sterrennetwerk, met vijf grote hubs die in verbinding staan met 131 satellieten – de cityhubs. Van daaruit gaan we met korte routes de wijk in, de zo belangrijke last mile. Onze structuur heeft ons heel veel flexibiliteit geboden. We hebben lang getwijfeld. We stonden ook op het punt om eenzelfde model in te voeren als de concurrent maar het voelde voor mij niet goed. Ik had het onderbuikgevoel dat we het anders moesten doen. Gelukkig werd ik daarin gesteund en zijn we het alsnog anders gaan doen.’

Hoe werd er naar ‘Nederland’ gekeken door het hoofdkantoor in Bonn?
‘Ik zit nu vijf jaar in de global board en ik denk dat Nederland iets heeft waar we trots op mogen zijn. Wij hebben een innovatieve digitale cultuur. Het is eigenlijk onvoorstelbaar wat Nederland presteert. We praten onszelf vaak de put in, maar het is fascinerend om te zien hoe Nederland vooroploopt. Wij gingen hier zo hard, dat men er op het hoofdkantoor in Bonn een beetje zenuwachtig van werd. Gaat het niet te snel daar? Nemen jullie niet te veel risico? Is het qua security allemaal wel oké? We hebben best wat gevechten moeten voeren om onze zin te krijgen, om door te kunnen. De guts-factor is best belangrijk. Je moet durven. Lef tonen. Durven doorduwen. Op een gegeven moment kregen we tractie en momentum – toen werden we plotseling leidend.’

Kun je concrete voorbeelden geven van wat technologie mogelijk heeft gemaakt?
‘Technologie is de belangrijkste enabler van wat we kunnen en van wat we doen. In Zaltbommel staat nu een machine die 600.000 pakjes per dag kan verwerken. Die machines bestonden tien jaar geleden niet. Dus daar wordt constant doorontwikkeld. Vroeger konden pakjes alleen aan de bovenkant worden gescand; nu worden ze van alle kanten gescand. De bandsnelheid is in een paar jaar tijd verviervoudigd. Daardoor wordt het sorteerproces steeds sneller en efficiënter, ook door bijvoorbeeld de inzet van robots.
Ook op het gebied van duurzaamheid willen we graag vooroplopen. Dat is ook één van de manieren om je te onderscheiden. Wij hebben al vrij snel electric vehicles ingezet in de last mile. Al in 2017. De eerste paar jaar waren echt een ramp. Die busjes waren gewoon heel slecht. Die moesten iedere 60 kilometer aan de lader. Een drama. Het is fascinerend om te zien wat er op dat gebied in acht jaar tijd is verbeterd. Nu werkt het perfect. Onze hele eigen vloot is nu elektrisch. Het is technologisch een doorbraak geweest van jewelste. Daarom ben ik ook een techoptimist.’

Die last mile, blijven dat auto’s met chauffeurs? Hoe gaat het zich ontwikkelen?
‘De last mile is ook volledig gedigitaliseerd. Track & trace vertelt niet alleen waar een pakje zich bevindt, maar met je smartphone als afstandsbediening stuur je je pakje naar je huis, je buren, een servicepunt of een afgesproken plek rond je huis. En er is nu voorzichtig een shift gaande in onze business: de tendens gaat richting out-of-home. Dus je geeft in de app aan dat je je pakje wil laten bezorgen in een pakketautomaat of bij een servicepunt. Wij lopen in Nederland voorop met pakketautomaten, we hebben er nu meer dan 2.000. Ook dat is technologie pur sang, overigens. Maar Nederland is wat dat betreft geen voorloper in Europa. We willen onze pakjes nog steeds graag aan huis. En als we er niet zijn, mag het naar de buren. Nederlanders willen hun pakjes ook graag zo snel mogelijk ontvangen. Ikzelf geloof niet in best-day-delivery. Zo snel mogelijk is altijd het beste moment. Het is bovendien voor ons als distributeur makkelijker. Als een pakje eenmaal in ons distributiecentrum binnenkomt, moet het er ook zo snel mogelijk weer uit. Wat niet wegneemt dat mensen via diezelfde app de bezorging wel kunnen uitstellen, als een of twee dagen later beter uitkomt.’

Jullie hebben 14.000 mensen rondlopen. Hoeveel van hen zitten op kantoor?
‘Van onze 14.000 mensen zitten er grosso modo 1.000 op kantoor. De meesten in tech en digital. Digitalisering raakt de hele organisatie. Een mooi voorbeeld is de MyDHL Workapp voor onze medewerkers, waarmee we bijvoorbeeld ook de hele sollicitatieprocedure, de onboarding en alle roostering en communicatie laten verlopen.’

En betekent dat dan dat er minder HR-medewerkers nodig zijn en meer app developers?
‘Bijvoorbeeld. Je ziet het terug aan de kosten van het hoofdkantoor als percentage van de omzet. Dat is ongelooflijk hard gedaald de afgelopen jaren, vooral dankzij steeds nieuwe digitaliseringsslagen. Die trend zal de komende tijd doorzetten. Je kan zien dat de efficiency-ratio van de onderneming enorm is verbeterd. En dat is een heel belangrijke metric waarop we sturen.’

Vraagt een digitale onderneming om een andere cultuur?
‘Cultuur is heel belangrijk. We hebben hier een cultuur van trust & enable. Mensen krijgen veel autonomie, veel verantwoordelijkheid. We spreken mensen erop aan als ze last krijgen van hun ego. Je staat ten dienste van de organisatie – ik ook. Het zorgt ook voor een cultuur van “we - not me”. Waar ik nog het meest trots op ben in dit hele verhaal, is dat we een heel platte organisatie hebben gecreëerd. Dat heeft ons wel enorm geholpen om heel veel snelheid te maken. We sturen alles aan via cross-functional teams. Op alle vlakken zitten zowel financiële mensen, commerciële mensen, operationele mensen, digital als HR om één tafel. Die teams werken de businesscases uit. Zij leggen de ideeën voor aan de board, die het uiteindelijk formeel accordeert. De meeste managers die hier rondlopen zijn ervaren, hebben kilometers op de teller – die kennen de business, die kennen de operatie. Inhoudelijke kennis van de business vind ik heel belangrijk.’

Nu ben jezelf – met alle respect, zeggen we er voor de zekerheid maar even bij – nog van de generatie van de vaste telefoon. En toch ben je ceo van een extreem gedigitaliseerde organisatie. Hoe blijf je bij?
‘Het begint vooral bij nieuwsgierigheid. Ik vind het leuk over nieuwe ontwikkelingen te lezen. Ik vind het leuk om me een hele avond te verdiepen in zo’n machine van ASML – hoe werkt dat nou? En daar komt een fascinatie bij voor wat ik hier zelf heb ervaren: dat je dankzij tech een vliegwiel krijgt. Hoe kun je tech inzetten om dat te bereiken? Dat vind ik enorm interessant om te onderzoeken. Ook in het besef dat je links en rechts wordt ingehaald als je niets doet.’

En hoe moeilijk is het om een groep whizzkids met bestickerde laptops aan te sturen?
‘Je moet als leiding beseffen dat je niet alles zelf weet. Je kennis houdt ergens op. Dus wat kun je anders dan mensen die de kennis wel hebben het vertrouwen geven? Je moet los durven laten. Durven vragen: wat heb je nodig? Oké, doe het dan maar.’

Moeten alle IT’ers van jou op kantoor zijn? Of kunnen ze ook thuiswerken?
‘Het kan allebei, al is dat op boardroomniveau wel een permanente discussie. Want wat is nou het juiste format? Ik moet bekennen dat ik er lang vrij ouderwets in was. Kom maar naar kantoor. Maar daar ben ik iets van teruggekomen. We hebben nu een aardige modus operandi gevonden van twee, drie dagen op kantoor en de rest thuis. Ik wil ook liever geen rigide regels opstellen. We moedigen iedereen aan om regelmatig naar kantoor te komen. We moeten voorkomen dat mensen de anonimiteit induiken. Zeker in nieuwe crossfunctionele teams is het prettig als je elkaar gewoon ziet.’

Wat is de grootste kans in de komende tien jaar?
‘We willen voorop blijven lopen in digitalisering en tech. Als ik terugkijk wat tech de laatste tien jaar heeft gebracht, is dat ongelooflijk. We zullen moeten blijven inhaken op de nieuwe mogelijkheden. Kijk naar ons callcenter. Nog maar kortgeleden moesten we alles handmatig afhandelen. Per telefoon, per mail. Hoe technologie – dankzij de chatbot – daar verbetering in heeft gebracht is onvoorstelbaar. Ai wordt ook steeds belangrijker. In het voorspellen van volumes bijvoorbeeld. Het is voor ons extreem belangrijk om in te kunnen schatten hoeveel volume we op een dag kunnen verwachten. De volumes bij ons zijn enorm volatiel. Niet alleen met de seizoenspieken. Ook binnen een maand of week kunnen de dagelijkse volumes enorm variëren. Als bedrijf moet je meeademen met die pieken en dalen. En met hulp van ai lukt het ons steeds beter om dat te voorspellen.’

Wat is de grootste uitdaging voor jullie de komende vijf tot tien jaar? Met name op het gebied van de workforce?
‘Dat het flink gaat verschuiven, staat vast. Alleen al aan de arbokant. Processen zullen steeds arbovriendelijker worden. Fysieke arbeid zal afnemen. En verder zal de workforce zeker nog meer richting digital en IT gaan. Dat heeft ook een aantal gevolgen op bijvoorbeeld HR-gebied. Wat betekent dat bijvoorbeeld voor de salarisgebouwen die we ooit bedacht hebben? Dat gaat steeds meer wringen. Daar moeten oplossingen voor bedacht worden. Echt grote uitdagingen zitten op het gebied van arbeidsregelgeving en compliance. We hebben te maken met veel regels, op het gebied van flexibele inzetbaarheid, werkvergunningen, UWV-regels en noem maar op. En we zijn niet alleen voor onszelf verantwoordelijk, maar ook voor de keten. We moeten heel erg goed opletten of onze partners zich ook aan de regels houden. Dat is best een vergaande verantwoordelijkheid.
De nieuwe zzp-wetgeving maakt het bovendien lastiger om mensen in te huren, terwijl we behoefte blijven houden aan flexibiliteit. We zullen de komende tijd een toename zien van de zogeheten lifestyle-koerier en een afname van de oude vertrouwde broodrijder. Lifestyle-koeriers zijn vaak studenten of mensen met een bijbaan. Die hebben vrij hoge eisen. Ze willen bijvoorbeeld twee avonden en een zaterdagmiddag voor ons werken. Dat kan bij ons steeds beter. Bovendien in vaste dienst, zodat flexibiliteit en zekerheid in balans zijn. Je kunt via een app je voorkeuren opgeven. Zonder digitale ontsluiting zou dat niet kunnen. We merken wel dat dit soort behoef te aan flexibiliteit bij werkgevers én werknemers botst met de traditionele kijk op dienstverbanden. We zullen in Nederland samen moeten kijken hoe we die workforce van de toekomst aan ons gaan binden.’

Reageren? Mail ons op redactie@scopebusinessmedia.nl

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 03 2026.