Ralph Hamers: ‘Strategie mag een ceo nooit delegeren’

Laten we eerst eens teruggaan naar jouw benoeming als ceo van ING Groep in 2013. Ik heb begrepen dat dat een bijzondere procedure was, met een legendarische sessie in Noordwijk waarbij jij indruk maakte met je visie op de toekomst van de bank. Kun je daar iets over vertellen?
‘Ik was onderdeel van het proces, dus over het idee erachter moet je eigenlijk bij de toenmalige voorzitter van de rvc zijn, Jeroen van der Veer. Volgens mij was het een tamelijk normaal proces, startend met een zestal kandidaten. Voor het onderdeel waar jij nu aan refereert, werd ik onverwacht opgeroepen om me in Noordwijk te melden. “Voor belangrijk overleg”. Daar keek ik niet per se van op, want dat gebeurde in die roerige tijd van herstructurering wel vaker. En als je wordt opgeroepen, dan ga je. Maar toen ik in Noordwijk aankwam, werd ik ontvangen door de rvc. Ik kreeg een uur de tijd om een presentatie voor te bereiden over de toekomst van ING.’

Onvoorbereid?
‘In zoverre: de sessie was onvoorbereid. Maar het zou natuurlijk raar zijn geweest als ik niet al had nagedacht over hoe ik de toekomst van de bank zag. Dus ik had mijn verhaal wel klaar. Als ik het me goed herinner, sloegen ze niet eens zozeer aan op de inhoud van mijn presentatie. Het ging meer over denkkracht en improvisatievermogen. Hoe helder denk je onder druk?’

Uiteindelijk kwam de rvc tot de conclusie dat jij de meest geschikte kandidaat was. Voor buitenstaanders was het best een opvallende keuze. Je had nog geen eindverantwoordelijke ervaring op rvb-niveau. Je haalde met jouw benoeming bovendien collega’s die ook deze ambitie én bestuurlijke ervaring op het hoogste niveau hadden links en rechts in. Hoe hebben zij dat ervaren, maar vooral: hoe heb jij die benoeming ervaren?
‘Het moeilijkste was het begin: als je zelf al op de hoogte bent gebracht van het voornemen dat ze jou willen voordragen, maar dat je nog niks mag zeggen. Tegen niemand. Dat is even lastig. Zodra het bericht naar buiten kwam, heb ik meteen mijn collega’s gebeld: alle mensen in de rvb en ook de collega’s die eveneens de ambitie hadden om ceo te worden. Dat heb ik later bij UBS ook meteen gedaan, toen ik daar ceo werd: direct iedereen bellen. Dezelfde avond nog. Bij UBS was dat nóg belangrijker, omdat ik van buiten kwam. Het belangrijkste is dat je meteen de connectie legt. Met het team dat er zit. Van daaruit ga je werken. “Ik ga graag met jullie aan de slag”. “Ik verheug me enorm op de samenwerking”. En ook tegen collega’s: “Je bent belangrijk voor het bedrijf geweest en dat zul je, als het aan mij ligt, ook blijven”. Zo breek je meteen het ijs.
En dan ga je in gesprek over je plannen en kom je er vanzelf wel achter wie erachter staat en wie niet, wie zin heeft en wie niet. Dat is de manier waarop ik werk. Mensen proberen mee te krijgen. Ik heb het altijd in mijn carrière met de zittende mensen gedaan. Heb nooit mijn eigen mensen meegenomen, ik heb nooit een eigen hofhouding gehad. Je moet je als ceo ook wel enigszins bescheiden opstellen in het begin, zeker als je van buiten komt. Je kent de geschiedenis van sommige dossiers niet, je weet niet precies hoe de verhoudingen liggen. Je moet echt de tijd nemen om je dat eigen te maken.’

Je hebt als ceo van ING meteen vol ingezet op digitaal bankieren. En je hebt daarover eens gezegd dat je daarvoor niet zozeer naar de collega-banken keek, maar veel meer naar de Apples en de Googles van deze wereld. Waarom was dat?
‘Als je wilt innoveren en veranderen, moet je buiten de eigen sector kijken en je laten inspireren door de ontwikkelingen daar. Dat is mijn voornaamste overtuiging. Als je je laat inspireren door ontwikkelingen binnen je sector, ben je aan het kopiëren. Dan kun je per definitie niet vooroplopen. Daarom ben ik toen ik begon als ceo bij ING gaan kijken hoe bedrijven als Apple en Google werkten. Wat voor slimme toepassingen bedachten zij bijvoorbeeld voor de mobiele telefoon? Hoe werkten zij? De kennis die ik heb opgedaan buiten de sector was de basis voor de transformatie van ING. Ik heb technologie onderdeel van de business gemaakt. Het was niet langer een enabler of ondersteuner, zoals eerst, het werd onze differentiator, ons onderscheidend vermogen. Bij ING waren we goed in laagdrempelig bankieren. We zijn gaan nadenken hoe we dat bankieren nóg laagdrempeliger konden maken. Dat kon alleen door digitalisering. En daarvoor was de smartphone van cruciaal belang. Ik was ervan overtuigd dat we in de toekomst alles via dat telefoonschermpje zouden gaan doen.’

Bij zo’n digitale transformatie hoort ook een andere manier van werken. Hoe heb je dat aangepakt?
‘We hebben onze hele manier van werken moeten aanpassen. We zijn agile gaan werken, we zijn flexibel gaan werken, we zijn multifunctioneel gaan werken. Mensen uit verschillende disciplines binnen het bedrijf hebben we bij elkaar gezet in teams. En we gingen niet ieder kwartaal kijken naar de vooruitgang die we boekten, nee, we keken er iedere twee weken naar. Fail fast, learn faster. Als we er na twee weken achter kwamen dat het geen verbetering was, bedachten we iets anders. Daarmee liepen we voorop in de wereld.’

Denk je dat die ‘Wet van Hamers’ – ik vat 'm samen: als je wil leiden, kijk naar andere sectoren, als je wil volgen, blijf dan vooral binnen je eigen kolom – universeel is? Geldt die wet voor alle bedrijven en sectoren?
‘Ja, het is simpel: als je de collega’s in de sector volgt, zul je nooit de koploper in de sector zijn. En dat hoeft overigens helemaal niet verkeerd te zijn, begrijp me niet verkeerd. Het kan een weloverwogen, duurzame strategische keuze zijn. Laat een ander de fouten maar maken, wij kijken de kat eerst even uit de boom. Helemaal prima. Maar als je voorop wil lopen, werkt het niet zo. Kijk naar ai – de volgende stap die we op digitaal gebied aan het zetten zijn. Hetzelfde geldt als je je afvraagt hoe je businessmodel er straks uit kan zien. De financiële industrie bijvoorbeeld moet nu kijken hoe andere sectoren met ai de dienstverlening verbeteren. Bij UBS zijn we groot geworden in particulier vermogensbeheer. Daar hebben we altijd uitstekende adviseurs voor in dienst gehad – de besten van de wereld. Maar geloof me: ai kan dat echt nog vele malen beter. Ai kent en begrijpt de vele duizenden producten die voorhanden zijn in de financiële wereld en legt dat zo op jouw persoonlijke financiële situatie en behoefte. Dat kan geen enkele adviseur. Maak daar dus gebruik van.’

Laten we eens inzoomen op de rol van een ceo bij grote transformaties. Hoe zie jij die rol? Wat moet een ceo niet doen, wat moet ’ie vooral wel doen?
‘Voorwaarde is dat er een noodzaak is voor transformatie. Of die noodzaak nou ontstaat vanwege een burning platform of vanwege een burning ambition. Bij een burning platform is het duidelijk: de boel staat in de hens en iedereen moet in actie komen. Het wordt iets ingewikkelder als er géén uitslaande brand is – als je als ceo bijvoorbeeld ziet dat er in de komende vijf jaar van alles gaat veranderen in de industrie. Zie dan de handen maar eens op elkaar te krijgen voor transformatie, zeker als de resultaten gewoon oké zijn. Dat kun je alleen doen vanuit een burning ambition. Je zult mensen moeten meenemen in je verhaal. Je moet overtuigen, je moet enthousiasmeren. En zo komen we bij mijn volgende overtuiging: een ceo moet een transformatie niet delegeren. Dat kan niet. Dat gaat niet. Je zult zelf de lead moeten nemen, en dan met name op het vlak van strategie, merk en reputatie, en cultuur en gedrag. Dat zijn de enige drie zaken die een ceo niet mag delegeren. De ceo moet de punten van die driehoek met elkaar zien te verbinden: connecting the dots. Dit kun je niet overdragen aan iemand anders. Je moet je merk niet delegeren aan marketing. Strategie, merk & communicatie en hr horen de directe verantwoordelijkheid van de ceo te zijn.’

En wat is dan in jouw ogen de kritische succesfactor bij een transformatie?
‘Dat is de consistentie die je als ceo moet bewaken. Bijvoorbeeld: dat je niet naar buiten gaat met een klantbelofte die je nog niet waar kan maken. Bij ING gingen we pas na zeven jaar naar buiten met onze nieuwe pay-off: Do Your Thing. Toen konden we pas echt waarmaken wat we beloofden. Dus consistentie op richting en inhoud – daar moet je als ceo bovenop zitten. Daar is de ceo voor. Er is maar één dirigent. Het probleem is: voor transformaties heb je tijd nodig. Dat doe je niet in een jaar. Maar iedereen heeft altijd haast.’

Je hebt de tijd genomen, maar – misschien belangrijker – je hebt ook de tijd gekregen…
‘En daarin is een raad van commissarissen extreem belangrijk. Dat ze je die ruimte gunnen. Natuurlijk zijn er ook momenten dat ook zij denken: gaat het nog wel gebeuren? Gaan we wel de goede kant op? Gaan we niet te langzaam? Als ceo moet je veel tijd investeren om je rvc mee te krijgen in je verhaal. Om te laten zien dat er echt wel wat aan het veranderen is. Zonder dat dat wellicht in de kwartaalcijfers zit. Dat is best moeilijk. Gelukkig werd ik bij ING gesteund door goede resultaten. We kregen er ieder jaar meer dan een miljoen nieuwe klanten bij. Dat helpt natuurlijk enorm.’

Maar ongeduld kan zomaar ontstaan. Hoe maak je het onzichtbare zichtbaar? Hoe neem je de commissarissen mee op die reis?
‘Je rapporteert niet alleen op de harde cijfers, maar ook op de zachte componenten. Je geeft aan wat je aan het doen bent op het gebied van governance, hoe je aan de slag bent gegaan met gedragscodes en de prestaties op het gebied van Net Promoter Score. Wij gebruikten bij ING ook de organizational health index, een methodiek die laat zien hoe je er als bedrijf voorstaat op negen kernelementen. Je kunt dan vrij goed meten of er verbetering of verandering is. De financiële resultaten volgen.’

Laten we de overstap naar Zwitserland maken. In 2020 werd je ceo van UBS. Hoe was je voorbereid?
‘Ik stopte op 1 juli bij ING en twee maanden later, op 1 september, begon ik bij UBS. Dus veel tijd voor voorbereiding was er niet. Zwitserland bleek totaal anders dan Nederland. Of nee, dat zeg ik verkeerd: Nederland is totaal anders dan Zwitserland. Ik denk dat het goed is om te beseffen dat Nederland in veel zaken anders is dan de rest van de wereld. Niet omgekeerd. Maar goed, het was wennen. Om te beginnen werk je in Nederland met een two-tier board, met een raad van commissarissen op enige afstand. In Zwitserland ging het meer richting one-tier board, met een executive chairman, die echt een verantwoordelijkheid heeft bij de strategie en de controle van de dagelijkse gang van zaken. Ik merkte ook veel cultuurverschillen. De Zwitserse bedrijfscultuur is een hiërarchische cultuur. Al geldt ook hier dat bijna de hele wereld een hiërarchische cultuur heeft, behalve Nederland. In Zwitserland moest ik duidelijk aangeven wat ik van iedereen verwachtte. Meer dan in Nederland. Maar in the end maakt het allemaal niet zoveel uit. Hoe hiërarchisch het ook is, hoe de verantwoordelijkheden ook geborgd zijn of hoe de governance ook in elkaar steekt: het gaat erom dat je goede relaties opbouwt met zowel de rvc als jouw eigen team. Dat je elkaar kunt vertrouwen en elkaar informeert. No surprises. Uiteindelijk is dat verhaal overal hetzelfde.’

Hoe heb je bij UBS de cultuurverandering aangepakt?
‘Cultuurverandering doe je niet omdat je zo nodig een cultuurverandering moet doen als ceo. Het moet een reden hebben, het moet passen in je visie over de manier waarop jij denkt successen te behalen. Dus het begint met de vraag: waar staat dit bedrijf voor en waar willen we naartoe? We hebben gezegd dat het particuliere vermogensbeheer, wealth management, het onderscheidende onderdeel van UBS moest worden. Daar moesten de andere onderdelen – investment banking en asset management – zich naar voegen. Dus ook daar ga je het gesprek over aan. Hoe je dat voor elkaar wilt krijgen. Je hebt commitment nodig, juist ook vanuit de divisies die niet meteen de hoogste prioriteit meer hebben. Zijn jullie het eens met dit verhaal, ben je het eens met de rol die de divisie daarin speelt, hoe gaan we dat samen doen? Ook daar moet je weer een overtuigend verhaal hebben. Samenwerking werd een belangrijk gedragselement om succesvol te zijn.’

Tijdens je periode als ceo van de ING Groep kreeg je te maken met een onderzoek bij ING Nederland naar het beleid voor het tegengaan van witwaspraktijken. Hoe heb je dat ervaren?
‘Bij ING Nederland werden we geconfronteerd met tekortkomingen in onze processen tegen witwassen. Je kunt daar een uitgebreid gevecht met het Openbaar Ministerie over aangaan, maar ons leek het toentertijd verstandiger om samen te werken en te schikken. We hebben gezegd: we zijn het niet eens met de kwalificatie van de bevindingen, we bekennen geen schuld, maar we willen gewoon door. We schikken en zetten onze energie in op verbetering. Als ceo moet je dan even vol aan de bak. Ik heb namens ING publiek mijn excuses aangeboden, via filmpjes en via interviews in de media. Ik heb verantwoording afgelegd in de Tweede Kamer en in onze aandeelhoudersvergadering. Ik heb ook uitgelegd welke maatregelen we hadden getroffen. En tegelijkertijd heb ik mijn best gedaan om er te staan voor mijn mensen in Nederland. Want die waren ook geschrokken. Die vroegen zich af wat ze verkeerd hadden gedaan. En ook nu wil ik graag benadrukken: hier is niks met opzet verkeerd gegaan of gedaan. Door geen enkele medewerker, ook door geen enkel bestuurslid.’

De zaak kreeg voor jou persoonlijk nog een staartje – er werd namelijk via een artikel 12-procedure een persoonlijke zaak tegen je begonnen…
‘Ja, dat kan iedere bestuurder overkomen. Het Openbaar Ministerie had al geconcludeerd dat er geen strafrechtelijk verwijtbare feiten waren geconstateerd bij ING-medewerkers of -bestuurders. Klaar, dachten wij. Maar toen is de Stichting Onderzoek Bedrijfs Informatie (SOBI) van Pieter Lakeman een procedure begonnen. Ik kon niets anders dan afwachten. En dat is wat ik heb gedaan. Het is wederom onderzocht en het OM heeft nogmaals geconcludeerd dat er geen strafrechtelijk verwijtbare feiten zijn.’

Hoe heb je dat persoonlijk ervaren? Wat heeft het met jou gedaan, met je gezin? Het lijkt me toch een zwaard van Damocles dat boven je hangt…
‘Ik heb altijd vertrouwen gehad in de goede afloop. Altijd. Want ik heb me altijd integer gedragen. Naar eer en geweten gehandeld. Dus nee, ik had geen twijfel. Ik heb nooit gedacht of gevreesd dat dit verkeerd af kon lopen. Natuurlijk houdt die zaak je bezig. Houdt het je gezin bezig. Maar het heeft me nooit afgeleid. Ik heb het meteen een plek kunnen geven. En nu heb ik het echt wel afgesloten. En ik ben vooral ook heel blij dat ik altijd voor de volle 100 procent gesteund ben door mijn collega-bestuurders, zowel bij ING als bij UBS.’

De zaak roept natuurlijk wel allerlei vragen op over hoe verantwoordelijk of aansprakelijk je bent als ceo voor zaken die niet goed lopen binnen je organisatie. Het wordt bijna gezien als een soort van ministeriële verantwoordelijkheid…
‘Er is een groot verschil tussen een ministerie en een bedrijf. Ik denk dat de analogie met ministeriële verantwoordelijkheid een misvatting is. Een bedrijf werkt echt anders. Als je het bedrijf slecht runt, komt er op een dag een commissaris naar je toe en die zegt: we stoppen ermee. Dat is de rol van een rvc, zo is het in een bedrijf geregeld. Maar een directe link leggen tussen de ceo van een internationale groep met tientallen onderdelen, en wat er zes, zeven lagen verderop in de organisatie fout gaat, dat is veel ingewikkelder. In ieder geval heel anders dan de ministeriële verantwoordelijkheid zoals de politiek die hanteert.’

Het lijkt me voor bestuurders en voor ceo’s steeds ingewikkelder om het juiste te doen. Wie wil er nog ceo worden? Hoe weet je immers of wat je nu doet over vijf jaar nog maatschappelijk aanvaardbaar is?
‘Dat is een belangrijke vraag. Ik denk dat het voor een ceo steeds belangrijker wordt om de tekenen des tijds te kunnen lezen. Reading the tea leaves. Besluiten moeten niet alleen worden genomen binnen de huidige context, de huidige normen, waarden en verwachtingen, maar ook binnen de verwachtingen over waar we over vijf jaar staan. De verwachtingen van de maatschappij en de politiek veranderen snel. Wat ooit ethisch was, is dat straks misschien niet meer. Voor veel bedrijven en dus ook banken is dat extreem complex. Banken hebben zich bijvoorbeeld afzijdig gehouden in de financiering van nucleaire energie en een groot deel van de wapenindustrie. Daar kijken de maatschappij en de politiek nu anders tegenaan. Maar als bank ga je langjarige contracten met je klanten aan. Je kunt niet een langjarige financiering van de ene op de andere dag stopzetten omdat de politieke voorkeur verandert. Het is extreem ingewikkeld. En dat vergt nieuwe capaciteiten voor een ceo.’

Reageren? Mail ons op redactie@scopebusinessmedia.nl

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 04 2026.