Sander Dekker en Maarten Otto: ‘We moeten ons niet al te veel laten afleiden door Den Haag’

Ooit waren ze allebei politiek actief. Sander Dekker was onder meer wethouder, staatssecretaris en minister namens de VVD. De politieke carrière van Maarten Otto was minder prominent en langdurig: hij was in zijn jonge jaren kort politiek assistent van het CDA. Als snel was het hem duidelijk: ‘Ik haalde geen plezier uit het gelijk willen hebben of de polarisatie op het politieke standpunt.’ Ook Sander Dekker lijkt opgelucht dat zijn politieke rol (vooralsnog) lijkt uitgespeeld. ‘Ik kan eindelijk de zaterdagochtendkrant lezen zonder dat ik iets over mezelf teruglees. Dat is ook wel eens fijn.’ Toch zijn ze niet helemaal van de politiek af. Want ook in hun huidige functies, die zich afspelen in de publieke sector en midden in de samenleving, zijn ze in meer of mindere mate afhankelijk van de grillen van ‘Den Haag’.

Het zijn roerige tijden, met allerlei crises, zoals een zorgcrisis en een energiecrisis. Hoe zouden jullie deze tijd omschrijven? Ervaren jullie veel tegenwind?
Otto: ‘We hebben de enorme maatschappelijke opdracht om het energiesysteem van de toekomst te bouwen. Dat is geen sinecure en gaat niet zonder slag of stoot. Op dit moment hebben we bijvoorbeeld op heel veel plekken in Nederland te maken met schaarste op het elektriciteitsnet. Daar hebben klanten last van en dat gaat mij aan het hart. Dat is vaak heel verdrietig. De komende tien jaar zal er schaarste op het elektriciteitsnet blijven bestaan en dat is niet een boodschap die je blijmoedig vertelt. De energietransitie biedt allerlei kansen, maar heeft ook echt schaduwzijden.’
Dekker: ‘Ik ben van huis uit een optimist, dus zal niet snel spreken van tegenwind. De wind staat dan misschien niet helemaal gunstig, maar we houden wel koers, je vaart wel door, scherp aan de wind. Wat ik natuurlijk merk, is dat de druk op de zorg toeneemt. We hebben te maken met vergrijzing, we hebben te maken met personeelskrapte. Dat betekent dat als we op de huidige voet doorgaan, we pas echt in een gigantische crisis terechtkomen. Er moet dus iets veranderen. Als we dat niet doen, loopt het helemaal vast.’

Dat lijkt mij geen fijne boodschap om steeds maar weer over het voetlicht te moeten brengen…
Otto: ‘Toch denk ik dat het belangrijk is om heel expliciet te zijn over wat er aan de hand is. En wat we eraan doen. Dat begint bijvoorbeeld bij het erkennen dat we de komende jaren een capaciteitsprobleem hebben. We moeten kijken hoe we dat oplossen, wat de alternatieven zijn en hoe we in de tussentijd kunnen roeien met de riemen die we hebben. Ik vind dat ik als bestuurder realistisch moet vertellen over waar we mee bezig zijn: we zijn aan het bouwen wat we kunnen, terwijl we tegelijkertijd zoveel mogelijk uit het huidige net halen wat we kunnen. We proberen onze assets zwaarder te belasten, en we gaan met de klant in gesprek over innovatieve oplossingen. In Nederland wordt onbegrensde beschikbaarheid van energie gezien als iets heel normaals. Het is een vanzelfsprekendheid. We zijn nog niet gewend dat we door een transitie in een ander systeem komen. Dat vraagt andere techniek, andere marktmodellen, ander gedrag. En die mindset moet veranderen. Daarin heb ik een rol te spelen.’

Wat zie jij, Sander, als de grootste uitdaging voor de komende periode?
Dekker: ‘De grote uitdaging is hoe we de zorg toegankelijk houden. Niet alleen nu, maar vooral ook over vijf of tien jaar. We zien een enorm toenemende vraag. We worden met z’n allen steeds ouder en het oudere deel van de bevolking wordt steeds groter. Aan de andere kant wordt het contingent mensen dat zorg verleent almaar kleiner. Er zijn nu al gigantische personeelstekorten. De grote uitdaging is dus: hoe gaan we met minder mensen meer zorg leveren? We zullen de zorg anders moeten organiseren. Hoe gaan we zo doelmatig mogelijk om met onze schaarse middelen en mensen? Wat moet echt in een ziekenhuis en wat kunnen we ook naar buiten verplaatsen? Hoe kunnen we de vraag naar zorg voorkomen door betere preventie?’

Dat vraagt ook iets van jullie als leider. Wat voor type leiderschap wordt er volgens jullie anno 2025 gevraagd? Je leest vaak over ‘persoonlijk leiderschap’, ‘verbindend leiderschap’, ‘inspirerend leiderschap’, ‘moedig leiderschap’...
Dekker lacht: ‘Sorry, ik krijg altijd een beetje de kriebels van de woorden “leiders” en “leiderschap”. Persoonlijke aandacht, inspiratie, verbinding, dat is natuurlijk allemaal belangrijk. Maar ik kom uit Den Haag en mensen die daar hoogdravend over zichzelf praten worden al snel kapsoneslijers genoemd. Maar dat is een andere vorm van leiderschap: met een lange ij!’
Otto: ‘Wat is inspirerend leiderschap? Je kunt niet even naar de winkel om een onsje inspirerend leiderschap te kopen. Of een onsje verbindend leiderschap. Het zijn maar begrippen. Het staat vaak voor iets wat mensen zoeken, en hoe het eruit ziet is meestal heel persoonlijk. Voor mij gaat leiderschap uiteindelijk om wat je doet, hoe je leert en wat je bijdraagt om verder te komen. Ik gebruik vooral mijn eigen interne kompas om te navigeren. Dat betekent dat ik open probeer te zijn, probeer te luisteren en probeer te leren van mijn fouten. Wat ook helpt, is een beetje relativeringsvermogen. Ik ben maar één van de duizenden medewerkers bij Alliander, niet meer of minder dan de anderen. Tegelijkertijd is het wel zo dat er vanwege mijn functie naar me gekeken wordt. Daar ben ik me wel van bewust. Alles wat ik zeg en wat ik doe wordt gezien. In alles wat ik vraag, ga ik voor. Daarmee probeer ik ervoor te zorgen dat anderen zoveel als mogelijk waarde kunnen creëren voor onze klanten en voor de samenleving. Ik zie het als mijn taak om ervoor te zorgen dat de mensen in onze organisatie de beste versie van zichzelf kunnen zijn.’
Dekker: ‘Ik denk dat je als bestuurder vooral ook goed het zicht op de horizon moet houden. Waar koersen we op af? Hoe moet onze zorg er over vijf of tien jaar uitzien? En wat gaan we doen om daar te komen? De focus van veel mensen in de zorg ligt op de dagelijkse agenda. En dat is ook heel begrijpelijk. Als je arts bent, staat iedere dag je afsprakenlijst vol. Dan is er weinig tijd om heel uitgebreid na te denken over de toekomst van de zorg. En toch is dat iets waar we samen tijd voor zullen moeten maken. Dus het gaat om het vinden van een goede balans tussen aandacht voor het heden en de toekomst. Want de winkel moet worden verbouwd terwijl die openblijft. Een leider moet ruimte, aandacht en steun bieden om het op andere manieren te proberen.’

Jullie zijn onderdeel van een nieuwe generatie leiders of bestuurders, allebei veertigers, allebei actief in het publieke domein. Ik zie met name dat jij, Maarten, een heel open manier hebt van communiceren: je bent heel actief op LinkedIn. Wat is daar de reden voor?
Otto: ‘Ik doe dat vooral vanuit mijn rolopvatting. Ik vind het belangrijk te laten zien wat de stand van zaken van de energietransitie is en wat we eraan doen. Ik wil vooral het eerlijke, reële verhaal vertellen. Ik vind ook dat ik daar een voorbeeldfunctie in heb. Ik wil dat mijn collega’s de ruimte voelen om eveneens het eerlijke verhaal te vertellen. Ik heb me voorgenomen om heel assertief te zijn in mijn communicatie. De zaken niet mooier maken dan ze zijn.’

Nu is er best veel tegenwind en weerstand in de maatschappij. Er is sprake van polarisatie. Hoe gaan jullie daarmee om?
Dekker: ‘Wij hebben nog het voordeel dat we bezig zijn met collectieve voorzieningen waarvan iedereen zal zeggen dat ze nodig zijn. Zorg en energievoorziening zijn wat dat betreft niet meteen omstreden, al speelt bij energie natuurlijk wel de discussie in hoeverre en in welk tempo je moet verduurzamen. In mijn sector is dat anders. Er is niemand tegen goede zorg. En toch ondervinden ook wij helaas de effecten van verruwing in de samenleving.’
Otto: ‘Het is “buiten” af en toe best guur. En dat heeft ook impact op ons werk. Ik geef het gewoon toe: we hebben veel klanten die ontevreden zijn over onze dienstverlening. Soms gaat het er hard aan toe. Tegelijkertijd verruwt de samenleving. Een op de vijf collega’s van de buitendienst heeft inmiddels te maken met grensoverschrijdend gedrag. Daar maken we ons zorgen om en hebben we aandacht voor. We proberen medewerkers op te leiden om om te gaan met weerstand, we geven extra trainingen in klantcommunicatie. We zorgen dat teamleiders dichtbij zijn, naar sommige plekken sturen we een beveiliger mee. Er zijn voor je mensen, met de ondernemingsraad blijven praten, zelf meegaan op werkklussen, koffie blijven drinken in de kantine, zorgen dat de nazorg op orde is. Zo proberen we dat te handelen. Het is belangrijk om met elkaar schouder aan schouder te staan.’
Dekker: ‘De agressie richting zorgpersoneel is een groot probleem. Ook daar moeten we opkomen voor onze medewerkers. Af en toe moeten we tegen patiënten zeggen: “U bent altijd welkom in ons ziekenhuis, maar er zijn ook grenzen. Als u zich misdraagt, en als u agressief blijft, bent u niet langer welkom.” Natuurlijk waarschuwen we eerst, maar ik vind het ook belangrijk om voor mijn eigen mensen te gaan staan. Rugdekking geven is heel belangrijk.’

Jullie vragen eigenlijk allebei vooral aandacht voor de lange termijn. Nu staat politiek Den Haag niet direct bekend om de lange adem. Hoe beoordelen jullie dat? Wat verwacht je van de politiek als bestuurder? En wat kan de politiek van jullie verwachten?
Otto: ‘Ik zie het als mijn taak om de politiek te helpen bij het inzichtelijk maken van de consequenties van bepaalde keuzes. Het is niet mijn rol of bevoegdheid om uit alle alternatieven te kiezen. Wat ik wel kan doen is duidelijk maken: als je A kiest, heeft dat impact op B, C en D. Over het algemeen wordt die impact in de politiek niet heel expliciet gemaakt. Het is meer dan eens een ongemakkelijke boodschap die electoraal gezien slecht uitkomt. Dat oog voor consequenties van bepaalde keuzes moet een prominentere plek krijgen op de politieke en publieke agenda. Neem mensen mee in de overwegingen en sluit de ogen niet voor eventuele schaduwzijden. Navigeren tijdens transities vraagt om keuzes. En keuzes hebben nu eenmaal consequenties. Om met een oud-premier te spreken: “niet alles kan, en niet alles kan tegelijk”. Wees daar transparant over.’
Dekker: ‘De transities waarin wij zitten, duren langer dan een kabinetsperiode, langer dan een verkiezingscyclus. Ik vind dat we ons ook niet al te veel moeten laten afleiden door Den Haag. We moeten uitkijken om de politieke situatie als een soort excuus te laten gelden. Het is niet zo dat als Den Haag niets doet, wij ook niets gedaan kunnen krijgen. Wij kunnen een heleboel zelf. Daar hebben we Den Haag niet per se voor nodig.’
Otto: ‘Dat relativeert inderdaad. Onze netten liggen er voor minimaal 40 jaar in. Die gaan heel veel kabinetten overleven, die gaan allerlei geopolitieke ontwikkelingen overleven. De mensen voor wie wij werken, die gebruik maken van onze netten, daar doen we het voor. Onze maatschappelijke opdracht verandert niet door de politieke wind die er waait. Mensen willen ook over 40 jaar nog graag dat het licht aangaat en ze willen graag een warm huis.’
Dekker: ‘Ik kan sommige besluiten van het kabinet overigens moeilijk volgen. Bezuinigen op de opleidingen van het verpleegkundig personeel is een heel slecht voornemen. Als we ergens moeten investeren in onze mensen, is het wel daar.’

Ik hoor best veel zorgen en uitdagingen. Is er ook een positief verhaal te vertellen?
Dekker: ‘Zeker, ik ben heel optimistisch gestemd over de kansen die digitalisering ons biedt. Digitalisering is in de zorg soms een beetje omstreden, want het allerbelangrijkste is menselijk contact. Ik ben de laatste die dat zal tegenspreken. Maar digitalisering kan de zorg wel ontlasten, ervoor zorgen dat mensen zelf meer regie hebben over hun eigen leven. We zijn nu bezig met een project rond digitale thuismonitoring. Wat kun je ook op afstand doen? Daarmee ontlast je het ziekenhuis en maak je de zorg beter en meer op maat. Het is een lang pad. We zijn ook echt aan het pionieren. Wat ook positief is, is dat er in de zorg meer oog is gekomen voor waarde. Vroeger werden we afgerekend op basis van aantallen behandelingen. Nu sluiten we met verzekeraars waardegedreven contracten, waarbij we veel meer kijken wat goede zorg is en waarbij kwaliteit van leven centraal staat.’
Otto: ‘We moeten ook niet vergeten waar we vandaan komen. Af en toe helpt het om niet alleen naar de foto, maar ook naar de film te kijken. Niet alleen waar staan we en wat moet er beter, maar ook waar komen we vandaan en wat hebben we bereikt. Dus ja: er is heel veel tegenwind, maar kijk even naar de film – dan zie je bijvoorbeeld dat we in vijf jaar tijd in staat zijn geweest om onze investeringen te verdrievoudigen. Dat vind ik ook belangrijk om dat steeds tegenover mijn mensen te benadrukken: jongens, we doen de goede dingen, we zijn trots op wat we doen. Het is voor klanten echt heel vervelend dat er een wachtrij is, en tegelijkertijd hebben we vorig jaar weer meer werk verzet dan het jaar ervoor.’
Dekker: ‘Ik ben bezorgd over het politieke klimaat of over de verruwing die je online en buiten op straat ziet. Maar tegelijkertijd moeten we ook waken voor sentiment dat vroeger alles beter was. Dat is namelijk niet zo. Kijk nou eens naar wat we hebben, kijk waar we heen kunnen. En als je het dan hebt over leiderschap, dan denk ik dat daar een belangrijke taak ligt: het zit hem in de lange adem, in een wenkend perspectief en in optimisme. Ik denk dat er zeker in tijden van onzekerheid behoefte is aan een bepaalde rust en stabiliteit.’

Dit interview was gepubliceerd in Management Scope 02 2025.