George Tokaya (Philips): ‘Deze award bevestigt dat het ook op mijn manier kan’

Gefeliciteerd! Hoe voelt dat, nu je deze award hebt gewonnen?
(Lacht) ‘Nog steeds een beetje onwerkelijk. Ik ben er superblij mee en ook heel trots, maar het maakt ook nederig. Je wordt daar toch op een podium gezet en de award opent allemaal deuren. Er komt ook dankbaarheid bij kijken, want als je geen kansen krijgt, kan je ze ook niet pakken. Daarvan ben ik erg doordrongen: dat je samen kansen moet pakken.’

Wat betekent de Young Captain Award (YCA) voor jou?
‘Een enorme kans die ik heb gekregen, en ook die ik verdiend heb, want ik heb er heel hard voor gewerkt. In het programma dat erbij hoort, word je blootgesteld aan wat het leven van een ceo van een groot bedrijf zou kunnen zijn en dat was een unieke ervaring voor mij.
In breder perspectief motiveert het YCA-programma veel jong talent. Ik zat gister nog naast de minister van Economische Zaken bij de OndernemersTop. Dat was niet gebeurd zonder deze verkiezing. Normaal ben ik erg intern georiënteerd in het werk – cijfers halen, de dingen doen die het bedrijf vraagt. Maar het Young Captain-programma daagt deelnemers uit om breder na te denken: wat is jouw dagelijkse aandeel aan de samenleving? Dat zijn dingen die mij als mens verrijken.’

Je noemt het winnen van deze award een erkenning voor wat je gedaan hebt, en daarnaast een inhoudelijk programma waar je veel van leert. Tegelijk is het een opdracht voor de toekomst. Waaraan hecht je de meeste waarde?
‘Grappig dat er zo’n gewicht wordt gelegd op de toekomst. Verschillende mensen zeggen weleens gekscherend: George, over 15 jaar ben jij de ceo van Philips. Ik zie dat zelf helemaal niet zo. Het is heel waardevol dat je potentieel gezien en bevestigd wordt door anderen. Tegelijk blijf ik me inspannen zoals ik het al deed. Waar mijn potentieel later tot uiting komt? Dat zien we dan wel weer. Voor mij is essentieel dat mijn inspanningen een bijdrage leveren aan wat ik belangrijk vind. Dat is de duurzame inslag die Philips heeft. Niet alleen wat je doet, maar ook hóe je dat doet kan een verschil maken. Er moet nog een heleboel beter bij Philips, maar in ieder geval lopen we op duurzaamheidsvlak voorop. Daarnaast dragen wij, en daarmee ik, wezenlijk bij aan de oplossingen voor gezondheidsuitdagingen die we hebben. Dat vind ik mooi. Als ik daarop meer impact kan maken, is dat wel heel leuk. Dus ik voel me gestimuleerd, maar dat voelt niet zozeer als belasting of als druk. Meer als een kans.’

Recent zat je bij de OndernemersTop: hoe zat je daar aan tafel met deze prijs op zak?
‘Het grappige was dat ik aankwam en eerst ergens in de zaal ging zitten, tot een medewerker van de minister kwam die mij mijn stoel wees, namelijk naast de minister. Dat had ik niet begrepen. Ik krijg dus een unieke kans om met mensen te spreken die ik anders niet zou spreken. Dat probeer ik in te zetten voor de dingen die ik belangrijk vind. Zo heb ik mij ingespannen voor de brede brugklas – gemengd onderwijs, dus verschillende niveaus in een klas – en de studiefinanciering. Die hebben mij kansen gegeven en zonder die kansen zat ik hier vandaag misschien niet. Het mooie is dat ik mijn stem op een positieve manier kan laten horen. Doordat ik daar zit, kan ik meer impact hebben. Ik zag welwillendheid tussen de overheid en de ondernemers, maar er liggen ook grote uitdagingen voor ons.’

De YCA is een prijs voor ‘getalenteerde businessleiders’. Waar komt dat leiderschap bij jou vandaan?
‘Als jongetje trommelde ik al de hele straat bij elkaar om hutten te bouwen en wat je allemaal doet in een klein Noord-Gronings dorp, waar ik een prachtige jeugd heb gehad in een fijn, heel gewoon gezin. Er waren weinig faciliteiten, wij deden dus alles zelf. Ik was vaak degene met de ideeën. Het ene gezin had een boerderij, het andere een timmerfabriek, en zo was er altijd iets voorhanden.’
Lachend: ‘Mijn moeder zei al vrij vroeg tegen mij: George, jij kunt niet altíjd bepalen wat er gebeurt. Op oude vakantiefilmpjes zie je mij lopen en mijn broertje erachteraan. Dat is nu wel anders, haha. Maar dat zat er dus gewoon in. Ik ben nieuwsgierig en ijverig en wil aanpakken en voortgang maken. Dat gaat vanzelf. Waar ik op moet letten is dat ik mezelf temper: je kunt jezelf maar ook andere mensen voorbijlopen. Ik moest dus leren inschatten: waar ligt hier het zwaartepunt? Hoe zorg ik ervoor de impact te maken waar het moet, en niet wanneer ik toevallig de energie heb?’

Wanneer werd jij je ervan bewust dat mensen achter je aan liepen?
‘Ik kwam eerder achter mijn zwaktes, ik heb namelijk dyslexie. Daardoor merkte ik dat ik niet perfect ben, ik moet het niet hebben van mijn schrijfvaardigheid. Evengoed houd ik ervan het voortouw en initiatief te nemen. Voor mij werd het al snel volstrekt natuurlijk om samen te werken. Op het vwo was ik een van de organisatoren van het eindgala. Tijdens mijn studie (industrieel ontwerpen aan de TU Delft, red.) nam ik vanzelf weer die voortrekkersrol op me. Natuurlijk ben ik een paar keer tegen de lamp gelopen, maar daarbij leer je over jezelf en over andere mensen.’

Het juryrapport schetst het schaap met de vijf poten. Wat voor leider ben jij?
‘Nieuwsgierig en gedreven. Ik doe dingen op mijn eigen manier. Over mijn persoonlijke leven ben ik vrij transparant. Het team probeer ik op een persoonlijke manier te benaderen: waarom zitten deze mensen hier en wat willen ze bereiken? En dan begint bij mij het denken: hoe past dit doel bij dat grotere doel en hoe brengen we deze dingen bij elkaar? Bij een persoonlijke aanpak hoort ook duidelijke feedback. Ik geef graag opbouwende feedback, vaak met één punt tegelijk, het is niet mijn bedoeling om iemand onder te sneeuwen. Maar ik geef wel duidelijk aan waar ik denk dat het beter kan voor het bedrijf.
We leven in een snel veranderende wereld, er zijn grote uitdagingen. Daar moet je op kunnen anticiperen. Verandering is voor veel mensen eng. Ik word er altijd heel erg door aangetrokken, maar misschien krijg ik het deksel nog eens goed op mijn neus. In mijn persoonlijke leiderschapsstijl zoek ik naar een vertaling van die uitdagingen tot iets dat leuk is. Ik probeer uitdagende situaties uitdagend te maken in positieve zin, en niet alleen bedreigend.’

Heb je een voorbeeld?
‘Wij zijn als Philips door een lastige tijd gegaan. Op de eerste plaats was de slaapapneu-affaire lastig voor de patiënten die onze apparaten gebruiken, dat staat uiteraard voorop. Maar ook de werknemers van ons bedrijf gaan door een lastige tijd: aan de ene kant bestaande klanten en patiënten bedienen en aan de andere kant 5,5 miljoen producten moeten terugroepen. ‘Ik speel slechts een kleine rol bij het draaiende houden van de organisatie in deze uitdagende situatie. Mensen werken bij ons omdat ze een positief verschil willen maken in de gezondheidszorg, die houding maakt het makkelijker zo’n ingewikkelde kwestie tot een goed eind te brengen.’

Hoe pas jij jouw leiderschapsstijl toe om je werknemers gemotiveerd te houden en deze klap te boven te komen?
‘Voor mij is empathie belangrijk. Op een bepaalde manier is dit een verwerkingsproces, en zo’n proces heeft fases. Dan moet je het proces faciliteren dat er ís, dat is het allerbelangrijkste. Daar moet je doorheen. En als je daar doorheen bent, kun je de draad weer oppakken. En natuurlijk hoop je dat dit efficiënt gaat, maar het belangrijkste is dat dit goed gebeurt. Ik wil benadrukken dat dit niet iets is wat ik alleen heb gedaan; ik heb er een rol in gespeeld met vele anderen. Ik denk dat het in dat proces gaat om de tijd nemen en echt luisteren naar wat er nou eigenlijk aan de hand is. En vervolgens: hoe kun je die mensen laten bijdragen aan de oplossing – ook al, laat dit duidelijk zijn, zijn ze geen onderdeel van het probleem. Ook dan gaat het om het kalibreren van doelstellingen. Als je mensen een ander perspectief kunt bieden, van een negatieve naar een positieve bijdrage, kan werk weer een lonende ervaring worden.’

Ga je dan op een zeepkist staan, of zijn dat allemaal individuele gesprekken?
‘Het managementteam waar ik deel van uitmaak, stuurt ongeveer 200 mensen aan, en in dat team heb ik individuele gesprekken. In brede toespraken ben je zo 70 procent van de lading kwijt. Ik realiseer mij goed dat ik zoveel mogelijk bereik heb één-op-één, met een gehoopt sneeuwbaleffect. Het komt erg aan op de juiste woordkeus.’

Gaat er weleens iets mis in je carrière waarvan je denkt: dat had ik anders moeten doen?
(Lacht) ‘Jaaa, heel vaak ... Maar het is meteen een van mijn krachten dat ik zelfkritisch ben. Ik ben bij vlagen te betrokken. Al kun je beter te veel dan te weinig betrokken zijn bij mensen. Ik ben ook weleens iets te gedreven. Pull of push, hoe ga je daarmee om? Dan krijg ik weleens de feedback: heb je wel door hoe hard die mensen al voor jou lopen, en dan vraag je dit er ook nog eens bovenop? Dat had ik dan niet door. Het is ook inherent aan mijn rol, ik ervaar hetzelfde weleens bij de managers die mij managen. Het is belangrijk om voldoende te blijven reflecteren, ook naarmate je leiderschapspositie zich verder ontwikkelt. Je hebt al snel de neiging om te helpen brandjes blussen. Maar als je niet terug kan stappen, wordt het ook lastig om met je team de richting te bepalen.’

Waar komt je gedrevenheid vandaan?
‘Vliegtuigbouwkundigen – ik ben zelf ook engineer – hebben me uitgelegd dat er twee soorten raketmotoren zijn: solid state en fluid. Fluid kun je een beetje doseren, maar solid state zet je aan en dat is het. Ik ga ’s morgens aan en dat blijf ik ook tot de brandstof op is en dan stop ik ook echt. Als ik wakker ben wil ik gáán. Maar in mijn rol is het juist belangrijk dat ik de juiste inschatting blijf maken van wat de snelheid in de organisatie is.’

Welk advies geef je aan je vroegere zelf?
‘Toen ik erachter kwam dat ik dyslexie had, koos ik ervoor om me drie slagen in de rondte te werken om het atheneum te halen – met Frans en Duits erbij. Ik had ook kunnen zeggen: ik ga havo of mavo doen. Waar ik dan terecht was gekomen zullen we nooit weten, vast ook op een mooie plek. Maar ik wilde naar de universiteit. Die beslissing staat voor een bepaald conformisme, aanpassing aan het systeem. Echte ondernemers hebben een doel en kijken wat er nodig is om dat te halen, maar er zijn altijd wegen buiten de gebruikelijke paden om. Voor mij is het een les dat ik moet oppassen dat ik niet mijn best doe om achten te halen of een goede beoordeling door mijn manager, maar dat ik mijn echte doelen blijf zien, namelijk resultaten halen voor de business. En warempel, ik heb altijd goede beoordelingen gehad. Deze award bevestigt dat het ook op mijn manier kan.’

Wat zijn volgens jou de grootste uitdagingen voor de toekomst van Nederland?
‘Zie het rapport-Draghi over ons overschot aan regelgeving. In Amerika kun je veel sneller een grote schaal bereiken. Is er in Europa wel genoeg focus om de regels te versimpelen? In plaats daarvan gaan wij de regels uit Brussel nog eens interpreteren, met gevolgen voor onze handel met het buitenland. En wij zijn in Nederland sterk afhankelijk van andere landen. Duurzame ondernemers vinden te veel regels op hun weg om hun ideeën te realiseren.’

Dit interview was gepubliceerd in Management Scope 02 2025.