Frans Everts (Shell Nederland): ‘De vraag op de markt is er nog niet’

Je bent nu bijna twee jaar directeur van Shell Nederland, maar loopt al 35 jaar rond bij het concern. Was deze baan toen je begon al jouw ambitie?
‘Dat is nooit in mijn hoofd opgekomen. Ik had helemaal geen typisch Shell-profiel. Ik ben van huis uit geen ingenieur, zoals gebruikelijk binnen dit concern. Ik heb als bedrijfskundige een commerciële achtergrond. Ik had ooit de ambitie om directeur te worden van Shell Nederland Verkoop, waaronder bijvoorbeeld alle benzinestations vallen. Dat leek me wel cool. Maar op mijn 36ste was ik dat al geworden. Daarna heb ik niet meer aan carrièreplanning gedaan. Shell is een bedrijf dat continu in beweging is. Het is bijna onmogelijk om hier meer dan één of twee banen vooruit te kijken. Tegen de tijd dat je in aanmerking komt, is de baan veranderd, samengevoegd of zelfs geschrapt.’

Waarom heb je ooit voor Shell gekozen?
‘Een van de redenen was dat ik wilde werken voor een bedrijf in een sector die er toe doet, in een internationale omgeving. Nederland is fantastisch, maar ik heb het altijd leuk gevonden om in het buitenland te werken. Verder kun je bij Shell op grote schaal impact maken. De redenen waarom ik er ooit voor gekozen heb, zijn nog altijd de redenen waarom ik er blijf. Je zou zelfs kunnen zeggen dat al die redenen door de jaren heen alleen maar relevanter zijn geworden, zeker met het oog op de energietransitie, die ik zie als de grootste uitdaging van onze generatie.’

En je had kennelijk twee jaar geleden wel zin om deze uitdaging als president-directeur van Shell Nederland aan te gaan. Wat trok je vooral?
‘Ik houd ervan om dingen te doen, dingen te bouwen, dingen te realiseren, impact te maken. Dat kan met de bijdrage die wij leveren aan de energietransitie. Ik denk namelijk dat wat we met Shell Nederland aan het doen zijn echt heel bijzonder is. Met de investeringsagenda van zo’n 6,5 miljard euro die we hebben, met ‘wind op zee’, met groene waterstof, elektrisch laden en met CO2-reductie en -opslag. Tegelijkertijd staan we als bedrijf enorm in de wind. We staan midden in de spotlights en er zijn heel veel meningen over ons. Het leek mij belangrijk om ons verhaal over het voetlicht te brengen. Om de discussie aan te gaan. Juist die externe factor aan deze functie maakt het voor mij interessant. Ik praat veel met stakeholders: politici, ambtenaren, collega-bedrijven, klanten. Veel meer dan ik ooit heb gedaan.’

En wat valt je op aan die gesprekken?
‘Dat er heel veel misverstanden over Shell bestaan. Veel mensen die ik spreek hebben geen idee waar we nu eigenlijk al mee bezig zijn. Ze hebben vaak een incompleet beeld. Ik vind het leuk en nuttig om dat beeld bij te stellen. Te vertellen wat we doen, waarin we investeren, te vertellen wat goed gaat, wat minder goed gaat en aan te geven wat we nodig hebben.’

Als je de afgelopen twee jaar als directeur van Shell Nederland overziet, waar ben je dan trots op?
‘Ik ben blij dat we door kunnen investeren in verschillende, ingewikkelde projecten. Een project als Holland Hydrogen I – het is voor het eerst dat we een dergelijk groene waterstof project op deze schaal doen. En ik ben toch ook wel trots dat er in de buitenwereld wel iets van begrip is ontstaan. Hoe belangrijk de industrie is voor Nederland. Hoe belangrijk industrie is voor Europa. Dat sentiment is aan het veranderen. Het is aan het schuiven. Mede door alle geopolitieke spanningen en daarmee samenhangende kwesties van energiebeschikbaarheid en energiebetaalbaarheid.’

En waar zat ‘de buikpijn’ de afgelopen tijd?
‘Wat ingewikkeld is, is dat de transitie uiteindelijk niet snel genoeg gaat. En dan heb ik het niet eens zozeer over Shell, maar gewoon in zijn algemeenheid. Dat heeft voor een belangrijk deel te maken met de businesscases. Bedrijven willen best vergroenen, maar hoe krijgen ze de businesscase rond? We hebben te maken met zulke grote projecten dat we met een groot investeringsprobleem zitten. Dat is het dilemma van deze tijd. De vraag op de markt is er gewoon nog niet. Investeringen kun je daardoor niet terugverdienen.’

Het valt me op dat Shell dat verhaal in het verleden bijna altijd uitlegde vanuit een soort technisch perspectief. Het lijkt nu minder ‘belerend’. Is het narratief vanuit Shell veranderd?
‘We zijn in de kern een ingenieursbedrijf. 75 procent van onze mensen is ingenieur. Die zijn over het algemeen van de rationele fact based logica. Dat zit diep in ons DNA. We zijn altijd succesvol geweest met grote projecten, met engineerings-oplossingen zoeken, met op schaal bouwen in moeilijke omstandigheden. Maar zoals gezegd: ik kom oorspronkelijk uit een andere tak van Shell, een kant die juist enorm klantgericht is. Ik denk dat we die klantenkant meer moeten benadrukken. Zeker ook met het oog op de energietransitie. De echte oplossing ligt namelijk bij het veranderen van de vraag van de klant. Als we dat voor elkaar krijgen, heeft dat gigantische gevolgen. Ik ben er stellig van overtuigd dat je het samen met je klanten moet doen. Maar let wel, als je naar de energietransitie kijkt, zie je meteen dat de oplossingen per klantengroep verschillen. Voor het gewone autoverkeer zal de oplossing liggen in elektrisch rijden. In de transportsector ligt de oplossing wellicht meer in biobrandstoffen. Maar er is meteen wel een dilemma: biobrandstof is 10 tot 30 cent per liter duurder dan gewone brandstof. En daar zie je meteen het probleem. Een transportbedrijf zal zeggen: leuk die biobrandstof, maar als ik overschakel, gaat mijn concurrent er met de opdrachten vandoor.’

Dus moet de overheid ingrijpen?
‘Een van mijn belangrijkste inzichten van de afgelopen jaren is dat vrijwillige stappen niet werken. Althans niet in voldoende mate. Je zult ook moeten reguleren. Wij zijn een van de grootste handelaren in biobrandstoffen. In Europa hebben we afgesproken dat 6 procent van de brandstoffen die in de luchtvaart worden gebruikt in 2030 sustainable aviation fuel moet zijn. Een dergelijke afspraak – die wat mij betreft veel scherper gesteld had mogen worden – is essentieel om de vraag te creëren. Ook daar hetzelfde dilemma: KLM wil best overschakelen, maar als ze dat nu doen, worden ze weggeconcurreerd. We zullen het speelveld moeten veranderen. We moeten onszelf dwingen om wat te doen. En daar heb je de politiek voor nodig.’

Is dit een pleidooi voor industriepolitiek?
‘Een pleidooi voor energietransitiebeleid. Kijk, wij willen als bedrijf graag vooroplopen. Maar ver voor de muziek uit heeft geen zin. We hebben honderden waterstofstations gebouwd in Duitsland. We dachten: die vraag komt wel. Maar die vraag is nooit gekomen. Als ik een tweede waterstoffabriek wil bouwen, dan kan ik dat alleen doen als de eerste een succes is. Iets is pas duurzaam als het ook financieel duurzaam is. Helaas wordt dat niet altijd goed begrepen. We willen graag pionieren, maar wel “op schaal”. Als we met waterstof maar zes automobilisten per dag bedienen, heeft het geen enkele zin.’

Wat zou jouw oplossing zijn?
‘We moeten niet langer op “tonnenjacht”, we moeten op “investeringsjacht”. Ja, de tonnen uitgestoten CO2 moeten omlaag, maar dat gaat ons alleen lukken als we flink investeren. We moeten naar grootschalige investeringen die waarde creëren voor producten waar vraag naar is en op die manier de emissies verminderen. Dat is ingewikkeld. Dat krijg je als bedrijf alleen niet voor elkaar. Het lukt ons op dit moment niet om serieuze stappen te maken, omdat het ontbreekt aan industrieel beleid. Gelukkig wil de nieuwe Europese Commissie onder leiding van Ursula von der Leyen inzetten op een Industrial Deal. Die is echt hartstikke nodig. De industrie in Europa staat er niet goed voor. De chemie draait al een aantal jaren echt dramatisch slecht. Die sector staat in Europa onder gigantische druk, terwijl chemie aan de basis staat van een enorme hoeveelheid waardeketens. Als we groen staal willen, zullen we het zo moeten inrichten dat er een markt voor komt. Tata Steel kan dat nooit alleen voor elkaar krijgen. De sleutel voor de komende periode is: marktwaarde creëren voor circulaire chemische producten en producten die een lagere koolstofintensiteit hebben.’

Hoe zie je je eigen rol in dat debat?
‘We proberen in ieder geval met de Nederlandse industrie gezamenlijk op te trekken en in gesprek te gaan met de overheden. Ik praat met mensen uit het kabinet, ik praat met de beleidsmakers in Brussel, ambtenaren op de ministeries, klanten, andere bedrijven. Wat ik proef, is dat veel mensen het in grote lijnen eens zijn met het rapport van de voormalig president van de Europese Centrale Bank Mario Draghi over de toekomst van de Europese industrie, waarin om grootschalige investeringen wordt gevraagd. Maar ik ben teleurgesteld in de reactie van de Nederlandse regering, die bij de investeringsagenda toch al snel naar anderen wijst en stelt dat we van Nederland als grote “nettobetaler” in de EU niets extra’s mogen verwachten. Dat is een groot risico. Straks wordt Europa in 2030 wakker en moeten we concluderen dat alle maakbedrijven verdwenen zijn. Dan moeten we al onze spullen importeren. En is het emissieprobleem dan opgelost? Verre van.’

Wijst de industrie niet te veel naar de overheid? Moet het bedrijfsleven niet meer zelf in de spiegel kijken?
‘Maar dat hebben we gedaan. We hebben de emissies flink teruggedrongen. Tot 30, 40, 50 procent. Maar als je naar 80, 90 of 100 procent wil in 2040, moet er iets radicaal anders gebeuren. Wij hebben 1 miljard euro geïnvesteerd in een waterstoffabriek. Eén miljard! Maar er is geen markt! We zijn onze eigen klant! We doen wat we kunnen. We hebben een groot laboratorium in Amsterdam waar 800 mensen aan het werk zijn om oplossingen te bedenken. Met waterstof, met biobrandstof, met synthetische brandstof. Technisch weten we best hoe dat moet. Maar als je biobrandstof al duur vindt, zal je zien dat synthetische brandstoffen nog vele malen duurder zijn. Wie gaat dat ooit op schaal uit zichzelf kopen? Heus, we zitten niet meer te wachten op technologische doorbraken.’

Had de Frans Everts van 30, 40 jaar geleden kunnen bevroeden dat we de overheid zo hard nodig zouden hebben?
‘Nee, niet. Maar dat heeft alles met de transitie te maken. We zullen echt de spelregels totaal moeten veranderen. Anders gaat het ons niet lukken. Transities gaan goed en snel als het voor klanten goedkoper wordt. Beter wordt. Kijk naar zonne-energie. Dat is zoveel goedkoper geworden dat het nu min of meer vanzelf gaat. Half Nederland ligt vol met zonnepanelen. Waarom? Omdat het beter is voor de portemonnee. Daar begint het bij.’

In Nederland wordt altijd extra op Shell gelet. We zien het kennelijk nog altijd als Royal Dutch Shell. Hoe verklaar je dat?
‘We zijn over de hele wereld actief en juist in Nederland liggen we het meest onder vuur. De verwachtingen ten opzichte van een bedrijf als Shell zijn in Nederland hoger dan waar ook ter wereld. Dat heeft te maken met de historie, de oorsprong van dit bedrijf. Maar ook omdat we simpelweg een grote speler zijn in Nederland. We zijn als Shell een heel grote vis in een heel kleine vijver. Wat dan ook nog speelt, is het typisch Nederlandse verhaal van de koopman en dominee. En het laatste punt is dat sommige mensen kennelijk denken dat er een hek om Nederland zit. Dat we het hier allemaal wel kunnen oplossen.’

Merk je die spanning in het Shell-netwerk? Bijvoorbeeld omdat Shell Nederland harder wil dan de rest?
‘We lopen binnen de groep in veel dingen voorop. Veel dingen doen wij als eerste. Of het nu wind op zee is, of het nu waterstof is.... Shell Nederland fungeert een beetje als proeftuin voor “global”. Dat neemt ook wel druk met zich mee. Want ik wil laten zien dat het wel kan, dat het werkt. Technisch en bedrijfseconomisch. Ik wil laten zien dat we competitief kunnen bouwen. Vanuit global wordt dat natuurlijk met interesse en ook wel trots gevolgd. Maar er moet wel geleverd worden. Het moet ook een succesvol businessmodel opleveren.’

Heeft de zaak van Milieudefensie tegen Shell je iets goeds gebracht?
‘Het besef dat we in gesprek moeten blijven met elkaar. Ngo’s spelen een belangrijke rol in het maatschappelijke debat. Wij willen met hen in gesprek blijven. We willen luisteren, we willen begrijpen, we willen zoeken in oplossingen. Dat heeft er bijvoorbeeld voor gezorgd dat we meer inzetten op het verlagen van de absolute emissies. Wij zijn natuurlijk blij met de uitkomst van de uitspraak van het Hof. Het is niet alleen voor Shell een goede uitspraak, maar ook voor de rest van de industrie in Nederland en voor de wereldwijde energietransitie. Milieudefensie heeft ook andere bedrijven op de korrel, over het algemeen allemaal bedrijven die in hun sector vooroplopen. Van ING kun je veel zeggen, maar in de financiële wereld doen zij echt wel goede dingen. Het zou heel slecht zijn als bedrijven gedwongen worden kleiner te worden, want daar komt het dan op neer, omdat ze toevallig een Nederlands hoofdkantoor hebben. Dat draagt helemaal niets bij aan de oplossing.’

Heb je het gevoel dat je hier op de goede positie zit, om ook maatschappelijk je steentje bij te dragen?
‘Ik heb me voorgenomen me daar nog harder voor in te zetten. Ik moet me vocaal meer laten gelden – richting stakeholders, richting politiek. Daar zie ik echt een rol voor mezelf. Ik wil voorkomen dat we over vijf jaar ineens met elkaar constateren dat we geen Europese industrie meer hebben. Want als we er niet met z’n allen hard aan gaan werken, wordt dat de uitkomst. Ik hoop dat we ons op tijd realiseren dat je die bedrijven ook nodig hebt. Maar dat je dat echt ook in Europees verband dan moet aanpakken. Dat besef hoop ik aan te wakkeren. Ook in Nederland. Nederland heeft een gigantisch goede uitgangspositie. We liggen aan de Noordzee, we hebben een hightech haven, we hebben wegen, spoorlijnen, waterwegen, we hebben een achterland met 350 miljoen relatief rijke consumenten. Mensen zijn hier hoogopgeleid, de kennisinstellingen staan goed bekend. Het potentieel is nog altijd enorm.’

Dit interview was gepubliceerd in Management Scope 02 2025.