Employee well-being: aandacht voor de mens achter het takenpakket
We care about employee well-being. Onder dit motto zal ik de komende maanden voor Management Scope in gesprek gaan met deskundigen en bestuurders van grote bedrijven over een van de belangrijke boardroom topics van het komende jaar. Het thema well-being zal in veel bestuurskamers topprioriteit zijn – of zou dat in elk geval moeten zijn. Waarom? Vanwege het toenemende inzicht dat zakelijk succes vrijwel onmogelijk is als de gezondheid en het welzijn van medewerkers worden genegeerd of verwaarloosd. En omdat door aandacht te geven aan employee well-being het leven voor iedereen beter wordt. De komende maanden zal ik in de ins en outs van het thema duiken. Bij wijze van ‘aftrap’ zal ik hier alvast stilstaan bij enkele belangrijke begrippen uit het ‘employee well-being-alfabet’.
De ‘M’ van movement
Dat well-being een extreem belangrijk thema is, wordt bevestigd door onderzoek van Aon. De internationaal consultant hield een survey onder 1.100 bedrijven in 46 landen en daaruit komt naar voren dat 87 procent van de bedrijven well-being van medewerkers op nummer 1 heeft staan van de prioriteiten, boven het aantrekken en behouden van talent en boven het verbeteren van de financiële marges. En dat is uiteraard niet voor niets. We kunnen spreken van een heuse well-being movement, een beweging waar organisaties bij willen of zelfs moeten horen om het beste uit zichzelf te halen. Jongere generaties kiezen hun werkomgeving veel vaker op purpose en well-being-aspecten. Je zou dus ook kunnen zeggen dat het je concurrentiekracht op de arbeidsmarkt vergroot als je hoog scoort op well-being.
De ‘R’ van risicobeperking
Er is een directe link tussen de well-being van medewerkers en het beperken van risico’s van een organisatie. Door het welzijn en gezondheid van medewerkers te verbeteren, wordt het people risk binnen de organisatie gereduceerd. Dit risico staat bij veel bedrijven in de top-3 van de operational risk self assessment. Werken aan well-being reduceert dit risico enorm, met voordelen voor zowel werknemer als werkgever. Bij risicobeperking hoort een goede balans tussen werk en privé. Zijn er binnen de organisatie wel voldoende mogelijkheden om af en toe ‘af te schakelen’? Worden werknemers buiten werktijd voldoende met rust gelaten, of worden ze geacht altijd ‘aan’ te staan? Is er voldoende begrip voor de ‘P’ van ‘Privé’?
De ‘T’ van tertiaire arbeidsvoorwaarde
Nederland doet het overigens helemaal niet zo slecht op het terrein van employee well-being. In allerlei internationale lijstjes over levensgeluk en arbeidsvreugde scoort Nederland – samen met Zwitserland en de Scandinavische landen – meestal buitengewoon goed. Als vanouds is er in Nederland bij cao-onderhandelingen ook aandacht voor de ‘tertiaire arbeidsvoorwaarden’, waarbij zaken als bedrijfsuitjes, kerstpakketten en een gezellige koffiehoek worden afgevinkt. Maar in het woord ‘tertiair’ schuilt direct ook het gevaar – well-being wordt wellicht te veel gezien als een extraatje of een optioneel voordeeltje. Het moge duidelijk zijn dat employee well-being niet in de hoek van de extraatjes terecht mag komen. Natuurlijk: loon, werktijden, pensioenregelingen zijn voor medewerkers uitermate belangrijk. Maar employee well-being is dat evenzeer.
De ‘S’ uit de ESG-doelstellingen
Dit alles wordt bevestigd door de ESG-agenda, die vrijwel alle organisaties hebben. Al het beleid dat tegenwoordig wordt gemaakt, wordt langs de lat gelegd van de milieu-, sociale en bestuurscriteria. Waar mede onder druk van wet- en regelgeving de nadruk de afgelopen jaren met name lag op de ‘E’ en de ‘G’ uit de afkorting (‘Environmental’ en ‘Governance’), zal de komende periode de ‘S’ (‘Social’) de aandacht opeisen. Bedrijven zullen invulling moeten geven aan het begrip social responsibility. Dit begint altijd met de vraag hoe de organisatie zich tot de samenleving verhoudt en wil verhouden. Daaruit kunnen verschillende vragen voortvloeien. Is de populatie binnen het bedrijf een goede afspiegeling van de samenleving? Voelt iedere medewerker zich eigenlijk wel ‘thuis’? Zo niet, dan is het nodig met personeelsbeleid aan de slag te gaan en te streven naar betere verhoudingen en meer inclusie. Werkgevers kunnen ook groepen minderbedeelden uit de samenleving een hart onder de riem steken. Of de strategie aanhangen om zoveel mogelijk de lokale economie te ondersteunen. Of zoek het dichter bij huis: ‘er zijn’ voor de eigen medewerkers en hun families. Wat gebeurt er al en wat kan er nog gedaan worden om hun well-being te vergroten?
De ‘S’ van skills
Het World Economic Forum publiceert jaarlijks een top- 10 van belangrijke vaardigheden van medewerkers. Vier van de tien skills (waarvan drie in de top-5) uit de meest recente ranglijst hebben te maken met de well-being van de medewerker. Elementen als weerbaarheid, flexibiliteit, wendbaarheid, motivatie en levenslang leren zijn allemaal skills uit de top-5. Andere elementen uit de top-10 (zoals creatief denken en oog hebben voor detail) komen alleen goed tot hun recht als er een omgeving is waarin de medewerker zich als een vis in het water voelt.
De ‘P’ van psychologische veiligheid
Medewerkers kunnen pas excelleren als ze psychologische veiligheid ervaren. Pas dan kunnen ze al hun kwaliteiten ten volle benutten. Pas dan kunnen ze veerkrachtig, flexibel of wendbaar zijn.
Verzekeraars zien een toename in uitval van medewerkers met psychische klachten door een giftige combinatie van onder meer hoge eisen, grote werkdruk en social pressure. De les van de laatste jaren is dat employee well-being veel verder gaat dan alleen fysieke gezondheid. Op dat terrein zijn de afgelopen jaren flinke stappen gezet: werkgevers boden bijvoorbeeld lidmaatschappen van sportscholen aan en toegang tot gezonde voeding op de werkplek. Nu is het tijd om ook de geestelijke gezondheid serieus te nemen en bijvoorbeeld na te gaan denken over programma’s rond stressmanagement en meditatie. Ook het ondersteunen van adviesdiensten rond het emotioneel welzijn van werknemers is een mogelijkheid.
De ‘T’ van technologie
We moeten oog hebben voor de grote voordelen van technologie én eveneens moeten we openstaan voor de menselijke beperkingen. De revolutionaire technische ontwikkelingen gaan zó ongekend snel, dat een mens met een evoluerend brein het simpelweg niet kán bijhouden. Tegelijkertijd biedt technologie interessante, nieuwe mogelijkheden. In Denemarken zag ik een inspirerend voorbeeld van een groot schoonmaakbedrijf dat met behulp van data en artificial intelligence succesvol aan de slag ging met de aanpak van rugklachten, een van de belangrijkste oorzaken van ziekteverzuim. Het project leidde tot minder ziekte-uitval en tot meer werk- en levensgeluk. Wellnessapps en digitale platforms hebben het voor werknemers gemakkelijker gemaakt om hun gezondheid te volgen en toegang te krijgen tot hulpmiddelen. Daar kunnen we zeker gebruik van maken.
De ‘L’ van leiderschap
Inzetten op employee well-being legt een enorme verantwoordelijkheid bij de leiding van organisaties. Het vraagt ánder leiderschap dan we tot dusver gewend waren. Het vraagt om leiders die letten op de mens achter het takenpakket. Het leiderschapsteam zal open moeten staan voor welzijnsinitiatieven, het zal moeten luisteren naar de behoeften van de medewerkers en aandacht moeten hebben voor de wereldwijde trends. Ook moeten leiders de initiatieven zelf promoten en eraan deelnemen om een goed voorbeeld te geven.
Employee well-being staat in elk geval hoog op mijn agenda. In de komende maanden ga ik de hier behandelde begrippen uit het employee well-being-abc verder uitdiepen. Ongetwijfeld komen er nieuwe belangrijke begrippen bij: er is op dit gebied veel gaande. Ik ga op zoek naar concrete handvatten om het welzijn van medewerkers duurzaam te verbeteren. Met als bijkomend, plezierig resultaat: een beter presterend bedrijf.
Dit essay is gepubliceerd in Management Scope 01 2024.