‘De publiek-private setting is een ecosysteem geworden’

We gaan het hebben over hoe publiek-private samenwerking kan helpen bij de duurzaamheidstransitie. Hoe belangrijk is die transitie voor uw organisaties?
Zonneveld: ‘De duurzaamheidstransitie is bij Invest- NL diep verweven in de organisatie. Het is onze raison d’être. Wij investeren eigenlijk alleen in bedrijven die de maatschappelijke transities in Nederland kunnen versnellen. Wij willen impact creëren met onze investeringen. Dat is het doel. Het maken van rendement is slechts een middel.’
Labe: ‘BNG investeert al ruim een eeuw in verduurzaming, al werd het 100 jaar geleden nog niet zo genoemd. Toen waren wij al bezig met het financieren van de aanleg van riolering in Nederland. Tijdens de Eerste Wereldoorlog hielpen wij gemeenten met het financieren van de opvang van Belgische vluchtelingen. Nu, 100 jaar later, doen we in de kern nog steeds hetzelfde. We helpen nog steeds gemeenten met hun maatschappelijke opgaven, zoals de zorg voor Oekraïense oorlogsvluchtelingen door de gemeenten bijvoorbeeld een prepaid pinpas aan te bieden om vluchtelingen leefgeld te kunnen verstrekken. En we financieren verduurzamingsoperaties van woningcorporaties, zorginstellingen en andere instellingen in het publieke domein.’
Voppen: ‘Ook voor ProRail is de duurzaamheidsagenda belangrijk. Het spoor staat voor duurzame mobiliteit. De trein scoort op het gebied van uitstoot nu eenmaal veel beter dan de gemiddelde auto. En ook sociaal hebben we een rol te spelen, bijvoorbeeld door vervoersarmoede tegen te gaan. Er zijn best veel mensen die geen auto hebben. Zij krijgen mede dankzij ons toegang tot vervoer.’

Alle drie heeft u ruimschoots ervaring met publiek- private samenwerking. Ik ben benieuwd hoe u uw rol ziet, te beginnen bij Invest-NL.
Zonneveld: ‘Invest-NL opereert als publieke speler in een private omgeving. Wij moeten bij iedere investeringsbeslissing kijken of er wel een rol voor ons is weggelegd. Als er niet voldoende private financiering is, komen wij in beeld. We hebben intussen allerlei spelregels als organisaties bij ons aankloppen. Ze moeten bijvoorbeeld een aantal afwijzingen van private financiers laten zien. Maar uiteindelijk weet je dondersgoed wanneer je wel of niet iets in een deal te zoeken hebt. En in toenemende mate spelen ook strategische of zelf geopolitieke overwegingen een rol.’

Kunt u daar een voorbeeld van geven?
Zonneveld: ‘We zijn bijvoorbeeld vooral uit strategische overwegingen ingestapt bij Mosa Meat, een bedrijf dat kweekvlees maakt in Maastricht. Een paar jaar geleden hadden zij al een succesvolle financieringsronde, die destijds opzien baarde omdat acteur Leonardo DiCaprio en Google-oprichter Sergey Brin eraan meededen. Invest-NL deed toen niet mee, juist omdat er genoeg privaat geld binnenkwam. Maar de go to market-strategie van Mosa Meat loopt vanwege de Europese wetgeving via Singapore naar de Verenigde Staten. En in Singapore was de eerste vraag die aan het bedrijf gesteld werd: waarom doet het Nederlandse staatsinvesteringsfonds eigenlijk niet mee? Dat vonden ze verdacht. Ze zien deelname van ons als een soort goedkeuringsstempeltje. Een ander voorbeeld van zo’n strategische of geopolitieke afweging: als een Nederlands bedrijf een financieringsaanbod van een Amerikaanse investeerder heeft liggen, moet je soms toch mee, omdat anders het gevaar dreigt dat het bedrijf naar de VS vertrekt. We merken ook dat met name China toegang probeert te krijgen tot Nederlandse technologische kennis. Wij hebben daarvoor nu zelfs een speciaal potje gereserveerd waarmee we kunnen interveniëren als vreemde machten Nederlandse technologiebedrijven proberen binnen te komen.’

En de rol van BNG? Hoe ziet u die?
Labe: ‘Bij BNG zitten we met ons businessmodel op het snijvlak van publiek en privaat. Als intermediair tussen de internationale kapitaalmarkt en het Nederlandse publieke domein trekken we via onze obligaties veel privé-investeerders aan waarmee we uiteindelijk de transitie in de publieke sector aanjagen. We hebben wereldwijd uitstekend toegang tot die private beleggers en zijn continu in gesprek met bijvoorbeeld private assetmanagers. Zij hebben veel interesse in duurzame beleggingen, maar hebben er ook veel vragen over. Wij helpen ze daarbij.
We luisteren naar de private sector die met concrete eisen komt om via de obligaties van BNG de publieke sector te kunnen faciliteren. Een goed voorbeeld daarvan is dat we ons raamwerk voor ESG-obligaties regelmatig aanpassen, zodat wij aan de verwachtingen en eisen van de private beleggers kunnen blijven voldoen. Het is nu zo ingericht dat er meteen een link is tussen het beschikbare kapitaal en de Sustainable Development Goals van de Verenigde Naties. Zo maken we inzichtelijk hoe het geld van de beleggers daadwerkelijk wordt geïnvesteerd in die SDG-doelen. We zijn nu net bezig ons raamwerk een update te geven. Want de wereld verandert steeds: de eisen veranderen, de regelgeving wordt terecht steeds strenger.’

Kunt u een voorbeeld noemen van succesvolle publiek- private samenwerking voor ProRail?
Voppen: ‘Ik denk dan direct aan een grootschalig project van ons in Vught, waar we onder meer bezig zijn om het spoor te verdiepen. Bij dat soort werkzaamheden komt veel zwaar materieel kijken – vrachtwagens, graafmachines. We wilden dat materieel graag elektrisch laten rijden. Alleen heb je daar wel een gigantisch laadstation voor nodig. Het vergt nogal wat om dat te regelen. Technisch is het niet eens heel ingewikkeld, maar qua wet- en regelgeving is het dat wel degelijk. Uiteindelijk is het ons via publiek-private samenwerking gelukt. Ik moet erbij zeggen dat dat alleen kon door er een pilot van te maken. Als je er een pilot van maakt, is er plots veel mogelijk. Dat is enerzijds prettig, maar anderzijds ook jammer. Want eigenlijk wil ik helemaal geen pilot, ik wil juist schaal kunnen maken en succesvolle projecten op meerdere plekken kunnen uitrollen.’

Nu zijn er natuurlijk ook obstakels die een succesvolle publiek-private samenwerking kunnen belemmeren. Heeft u daar voorbeelden van?
Voppen: ‘Wat ik zelf heel lastig vind in de publiek-private samenwerking is het zoeken naar standaardisatie en tegelijkertijd ruimte geven aan innovatie. Standaardisatie hebben wij als organisatie nodig om schaal te kunnen maken. We willen bijvoorbeeld niet telkens een ander systeem voor het opladen van vrachtwagens. Maar je wilt ook bedrijven de kans geven om te innoveren. Dus het is altijd zoeken hoe we innovatiekracht en standaardisatie hand in hand kunnen laten lopen.’
Zonneveld: ‘De wetgever loopt altijd een beetje achter op wat er gebeurt in de maatschappij. We zien bijvoorbeeld dat de huidige wetgeving de versnelling naar een circulaire economie nogal belemmert. Bepaalde producten mogen nu op een bepaald moment niet meer hergebruikt worden. Of we zien dat recycleerders van plastic in de financiële problemen komen door concurrentie van plasticproducenten in Azië. Wetgeving legt dan vanaf 2027 beperkingen op, maar dat is voor die recyclebedrijven veel te laat.’
Labe: ‘In Nederland is men erg rolvast en koersvast. Met aan de ene kant de overheid die de regels bepaalt en aan de andere kant de private partijen die daarmee moeten zien te dealen. Er wordt te weinig echt samengewerkt. In mijn geboorteland Frankrijk is dat anders. Daar is veel meer samenwerking met het oog op het nationale belang. De Franse overheid is er heel goed in om de private sector te mobiliseren én te helpen. De regelgeving gaat daardoor vaak ook sneller. Ik denk dat we daar best van kunnen leren.’
Voppen: ‘Wat ik zelf ook lastig vind, is dat politieke belangen wisselen. Ik kan heus zelf een kosten-batenanalyse uitvoeren om te kijken wat voor ons de beste investering is. Maar ik kan niet altijd politiek inschatten of we bijvoorbeeld een investering in of buiten de Randstad moeten doen, of dat we moeten investeren in een goederen- of een passagierslijn. Er spelen soms verschillende politieke belangen.’

Waar is de afgelopen tijd voortgang geboekt op het terrein van publiek-private samenwerking?
Zonneveld: ‘Waar ik blij mee ben, is dat we stappen hebben gezet om institutioneel kapitaal, dus geld van met name de pensioenfondsen, ten goede te laten komen aan de Nederlandse economie. We hebben een enorme pensioenpot in Nederland, maar er wordt relatief weinig mee in Nederland geïnvesteerd. Daar hebben we nu verandering in weten aan te brengen. De pensioenfondsen hebben aangegeven substantieel meer in Nederland te willen doen. Wij gaan ze daarbij helpen.’

Liggen er nog meer kansen?
Voppen: ‘Het is best een interessante gedachte om bijvoorbeeld ook infrastructuur wel privaat te financieren, waarbij je van infrastructuur een verdienmodel kunt maken. Daar zijn we in Nederland terughoudender dan in andere landen. Wij hebben weleens voorgesteld om het doortrekken van de Noord-Zuidlijn te betalen met een opslag op het ticket naar het vliegveld – wat in heel veel landen gebeurt – maar daar kwam erg veel kritiek op. Op veel van die thema’s rust in Nederland een politiek taboe. We willen niet betalen voor een tolweg, we willen niet extra betalen om naar Schiphol te reizen, we willen geen prijsdifferentiatie... Terwijl ik denk dat daar een versnelling mogelijk is.’
Labe: ‘Wat ik mis is een brede, systematische aanpak. Wij zijn gestopt met het financieren van kleinschalige projecten, omdat het niet de beste manier was om schaal te creëren en om de impact te maximaliseren. Iets wat heel goed werkt, is een systematische aanpak op de sociale woningmarkt. Daar heb je duidelijke landelijke regels en garanties. Het is voor iedereen helder. En breed toepasbaar. Zo kun je schaal maken en zorgen voor impact. We hebben bij het ministerie aangegeven dat we – als het om de energietransitie gaat –veel meer volgens dit model moeten werken, met duidelijke kaders en spelregels.’
Voppen: ‘Wij lopen in onze dagelijkse praktijk aan tegen security of supply-problemen. Als wij het onderhoud aanbesteden en niemand biedt zich aan, dan rijden er straks geen treinen meer in Nederland. Er is vaak geen markt in Nederland, maar de regelgeving doet of er wel degelijk een markt is. Er is in deze branche vaak maar één vrager en een beperkt aantal aanbieders. Wat je dan krijgt: eerst gaat de prijs omlaag, maar daarna gaat de prijs omhoog en de kwaliteit naar beneden. Het is niet makkelijk om uit die spiraal te komen. Wat ik zou willen, is dat we strategische allianties kunnen aangaan zodat we veel makkelijker de risico’s kunnen delen.’

Uw organisaties hebben alle drie een nationaal profiel, maar de duurzaamheidstransitie houdt natuurlijk niet op aan de grens. Is er veel internationale samenwerking?
Labe: ‘Ik vind dat we internationaal veel meer gebruik moeten maken van elkaars kennis. Er wordt nog te veel nationaal gedacht. We kunnen veel van elkaar leren. Wij zijn pas op studiereis geweest naar Denemarken, waar ze heel ver zijn met de aanleg en financiering van lokale warmtenetten. Daar willen we van leren. Aan de andere kant hebben wij wat te vertellen aan het buitenland. Een mooi voorbeeld is ons project met het gemeentevervoerbedrijf in Amsterdam. We hebben bij de meest recente financieringsronde voor het GVB duidelijke duurzaamheidstargets afgesproken. Dat is een mooi systeem, wat zo in het buitenland zou kunnen werken.’
Voppen: ‘Het spoor gaat steeds internationaler denken. We kunnen niet alleen het spoor in een land optimaliseren. We moeten over grenzen denken. Dat is wel een mega change. We hebben een fantastische spoorlijn naar Londen, maar daar is wel heel veel internationale samenwerking voor nodig. De Eurostar kan zonder extra investering 20 minuten sneller rijden, maar dan moeten we wel accepteren dat binnenlandse treinen in Nederland, België, Frankrijk iets langzamer zullen rijden.’

Bestuurders zien steeds meer de publieke spotlight op zich gericht. Hoe gaat u daarmee om?
Labe: ‘De wereld van de bestuurder is multidimensionaler geworden. Er komt steeds wat bij. Het gaat er bij ons al lang niet meer alleen maar om of je veel leningen verstrekt. Het gaat om de impact die je maakt. Governance, goed werkgeverschap en klanttevredenheid zijn belangrijker geworden. Op de roadshows die ik vaak doe, heb ik een shift meegemaakt van puur het financiële deel naar meer het purpose-deel. Persoonlijk juich ik dat toe. Ik vind het veel interessanter. Het is de taak van de bestuurder om de wereld beter achter te laten dan je hem hebt aangetroffen.’
Zonneveld: ‘Voor mij zijn de spotlights die er tegenwoordig bovenop staan zelfs onderdeel van de fun in het werk. Ik geloof dat je als bestuurder transparant en accountable moet zijn. Ik probeer de spotlights ook te benutten om het verhaal van de organisatie goed uit te dragen. Ik zoek doelbewust pers en politiek op om te vertellen waar we mee bezig zijn. Ik zie het dus vooral als een middel om de doelen te bereiken. Maar aan de andere kant: hoge bomen vangen veel wind. Dus je verhoogt wel je persoonlijke afbreukrisico. Maar dat is dan maar zo.’
Voppen: ‘Wat ik zelf heel interessant vind, is dat het terrein van de bestuurder breder is geworden. De hele publiek- private setting is een ecosysteem geworden, met heel veel verschillende partijen. Als bestuurder gaat de verantwoordelijkheid inmiddels verder dan alleen je eigen organisatie. Een bestuurder heeft nu de verantwoordelijkheid om het hele ecosysteem te laten functioneren. Ik zie het als mijn verantwoordelijkheid dat er genoeg monteurs zijn bij de aannemers, ik zie het als mijn verantwoordelijkheid dat inspectie goed zijn werk kan doen. Als dat allemaal niet functioneert, functioneert het ecosysteem niet en dan functioneert ons bedrijf ook niet. Die visie op verantwoordelijkheid is voor mij wel echt een mindshift geweest. Het betekent dat je veel meer invloed hebt.’
Labe: ‘Ik denk dat wij veel meer dan onze voorgangers te maken hebben met dilemma’s. Ook onze klanten hebben hun eigen dilemma's. Moet een woningcorporatie haar middelen eerst besteden aan het bouwen van nieuwe huizen of aan het verduurzamen van bestaande woningen? Allebei een maatschappelijk probleem. Dat zijn echt moeilijke dilemma’s en ik zie het als onze rol om ze te helpen bij het zoeken naar de juiste oplossing.’

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 07 2024.