Frans Muller (Ahold Delhaize): ‘We willen harder groeien dan de markt’

Goed, Ahold Delhaize dan maar. Ruim tien jaar geleden trad Frans Muller aan als ceo van de Belgische supermarktketen Delhaize. Onder zijn leiding werd dat bedrijf samengevoegd met het Nederlandse Ahold, beide internationaal opererend. ‘Ik kijk er met trots op terug’, zegt hij. Na de fusie en het vertrek van ceo Dick Boer kwam Muller in Zaandam aan de leiding te staan van Neerlands grootste internationale (supermarkt) concern. Dit voorjaar presenteerde hij een update van de strategie voor de komende jaren. De voornemens zijn ambitieus. Muller wil met Ahold Delhaize ‘harder groeien dan de markt’, hij wil inzetten op meer huismerken, hij wil meer gezonde producten in de schappen en hij wil vergaand digitaliseren. Charles Honée, partner bij advocatenkantoor A&O Shearman, vraagt Muller om verdere uitleg.

U heeft dit voorjaar uw strategie-update gepresenteerd. Wat is de kern van die nieuwe strategie?
‘We willen vooral een zeer solide bedrijf zijn voor onze stakeholders, dan gaat het om onze klanten, collega’s, aandeelhouders, leveranciers, de maatschappij waarin we opereren. En de kern zit ’m in de dimensie “groei”. Dat wordt echt belangrijk: we willen harder groeien dan de markt. We willen marktaandeel winnen. Dat is een interessante en ambitieuze combinatie die we de komende jaren zullen gaan uitwerken. We maken een aantal duidelijke keuzes, bijvoorbeeld voor iets meer flexibiliteit in onze marge om de groeiambitie ook echt te kunnen waarmaken.’

Hoe is de aankondiging wat u betreft ontvangen door de stakeholders?
‘Ik merk dat ze enthousiast zijn over de inhoud, omdat die veel velden bestrijkt. Alleen merk ik in de reacties ook wel wat afwachtendheid. Zo van: laat ons maar zien dat je ook kunt executeren. Dat is geen onlogische houding. Maar ik ben daar niet bevreesd voor. Juist voor die executie zijn we als team ingehuurd. Dus dat zullen we gaan doen. Met z’n allen. We hebben de strategie met onze top-100 executives uitgedacht; ze waren er allemaal bij betrokken. Het voordeel daarvan is dat je meer betrokkenheid hebt, dat je op één lijn zit, dat je de vaart erin houdt. Iedereen weet wat hem of haar te doen staat.’

In uw strategie-update ging het veel over vertrouwen én verbinding met de lokale gemeenschap. Waarom is dat zo belangrijk voor u?
‘Omdat we met onze merken midden in de maatschappij staan. We hebben 7.700 winkels. Dat zijn 7.700 buurten of gemeenschappen. Die zijn allemaal verschillend, qua inkomen, qua etniciteit, qua alles. We hebben tijdens de COVID-pandemie en tijdens de periode van hyperinflatie opnieuw gemerkt dat klantvertrouwen enorm belangrijk is. We hebben tijdens COVID een heel goede job gedaan door de schappen te vullen en onze klanten en collega’s veilig te houden. Het vertrouwen in ons is groter geworden.
We willen dan ook onze verantwoordelijkheid nemen. Als bedrijf of als winkel willen we een vast anker zijn voor een gemeenschap – een plek waar je met plezier komt om de dagelijkse boodschappen te doen. Maar ook een bedrijf dat anderen helpt, bijvoorbeeld door donaties aan de voedselbank. Mensen gaan alleen naar een winkel waar ze zich goed voelen. Dat gaat verder dan product en prijs. Klanten stellen zich ook de vraag: doet dit bedrijf de goede dingen, voor ons, voor de wereld? Dat willen we elke dag weer laten zien. Daarom is vertrouwen en verbinding het allerbelangrijkst. Niet alleen naar de klant, maar ook naar de medewerkers. Zeker ook voor hen wil je de goede dingen doen. Ook als management moeten we zo in de wedstrijd staan: betrouwbaar en consistent.’

U kiest nog altijd voor een relatief groot aantal verschillende merken onder de vlag van het moederbedrijf. Waarom?
‘We hebben heel bewust gekozen om met 16 merken te blijven werken. Sommige retailers hebben één merk op de gevel staan. Wij hebben verschillende merken omdat we sterk geloven dat retail vooral heel lokaal is. De lokale binding van de supermarkten met de community is er soms al generaties lang. Mensen gaan al ruim 155 jaar naar Delhaize, ruim 135 jaar naar Albert Heijn of 140 jaar naar Hannaford – dat moet je koesteren. Dus ook in de toekomst willen we het aan de voorkant zo gedifferentieerd en zo lokaal mogelijk houden. Aan de achterkant gaan we natuurlijk wel voor schaal en synergie, op die manier verlagen we onze kosten zodat we de verkoopprijzen concurrerend kunnen houden. Daar moeten we gezamenlijk optrekken op het gebied van supply chain, inkoop, technologie en administratie.’

Nu bent u actief op verschillende markten, in verschillende landen. Hoe realiseer je één gezamenlijke strategie voor markten die aanzienlijk van elkaar verschillen?
‘De groepsstrategie is gelijk, maar je moet rekening houden met de verschillende levenscycli in markten. Soms moet je aan de ene kant van de oceaan wat harder lopen, soms aan de andere. Als ik kijk naar digital en artificial intelligence (ai), dan hebben de Amerikanen een heel sterke positie en is er in sommige delen van Europa nog wat te doen. Tegelijkertijd vinden wij in de Europese wetgeving hierover een basis voor ons hele bedrijf.
Bij de invoering van huismerken is het andersom. We hebben gezegd dat we naar 45 procent huismerken toe willen. Hier in de Benelux is dat geen probleem. Bij Albert Heijn bijvoorbeeld zitten we er al ruim boven. Maar in de Verenigde Staten ligt het nog een stuk lager: iets boven de 30 procent. Klanten willen hier en daar iets anders.
Vanuit de strategie bezien zullen alle landen moeten meehelpen om gezamenlijk rond die “45” te komen. Dat geldt voor al onze groeidoelen en duurzaamheidsdoelen. We gaan al die doelen vertalen naar onze merken. Voor elk merk gaan we kijken welke stappen er nodig zijn om mee te gaan in de beweging. Dat vergt wat balancing, maar dat is het mooie van een portefeuille van verschillende merken. Je kunt dus heel goed een groepsstrategie hebben met verschillende implementatieschema’s. Iedereen beweegt wel richting dezelfde finishlijn.’

Een belangrijke ambitie in uw strategie is verdere digitalisering. Ligt u op schema?
‘We zijn altijd al een bedrijf geweest dat veel geïnvesteerd heeft in technologie. Wij geloven in omnichannel-bedrijven, dus het combineren van winkels met online shoppen. De verschillende klantenreizen hebben we sinds een jaar of vijf echt goed verankerd. We zijn er met Albert Heijn to go voor een kopje koffie, ook op het station, we zijn er in het weekend voor de volle boodschappenkar in de supermarkt en doordeweeks komen we bij de klant aan de deur. Al die verschillende momenten wil je onder één merk vangen, met dezelfde prijsstelling en dezelfde bonuskaart. En je wilt ook nog gepersonaliseerde aanbiedingen kunnen bieden.
Om dat te kunnen, moeten we de klant goed kennen. En dat betekent per definitie informatie en data veilig beheren. Dat hebben we in alle jaren opgebouwd. We gaan daar zorgvuldig mee om en hebben een goede track record in de industrie. We hebben de afgelopen jaren enorm veel geleerd op het gebied van digitalisering. Het wordt steeds beter, want op dit gebied zie ik nog steeds veel kansen. Niet alleen aan de klantenkant, maar ook aan de achterkant, onder de motorkap. In Zwolle staat nu een compleet gemechaniseerd warehouse dat per week 55.000 extra bestellingen kan doen. En ook met ai zijn we volop bezig. We zijn met ING, KLM en NS een van de kartrekkers van het initiatief Kickstart AI, waarmee we bijvoorbeeld voedselverspilling tegengaan. We hebben inmiddels elektronische shelf labels die zo slim zijn geworden dat ze zelf producten kunnen afprijzen. Daar heeft de klant iets aan, daar heeft de maatschappij wat aan want het voorkomt voedselverspilling, en daar hebben wij wat aan.’

U noemt de strijd tegen voedselverspilling en u had het eerder over ‘goede dingen doen voor de wereld’. Duurzaamheidsdoelen en ESG-beleid zijn belangrijk. Hoe draagt u dat uit?
‘We willen vooral doen, we willen een gangmaker zijn. “Doen” is bij Ahold Delhaize gebaseerd op heel concrete en ambitieuze doelstellingen. We zijn transparant over onze vooruitgang. We willen verantwoordelijkheid nemen om onze voedselketen duurzamer te krijgen, om actie te ondernemen op het gebied van energie, klimaat, verpakkingen en voedselverspilling. Daar kunnen en willen we echt een leidende rol in spelen.
Maar we kunnen het helaas niet helemaal alleen. In het totale speelveld zijn we nog altijd relatief klein. Dus zoeken we samenwerking met andere retailers en fabrikanten en proberen we verbanden op te zoeken waarmee we samen actie kunnen ondernemen. Dat doe ik persoonlijk bijvoorbeeld via het Consumer Goods Forum, waar ik de co-chair ben. Daar bespreken we vooral de zaken die voordeel hebben van een gezamenlijke aanpak, bijvoorbeeld op het terrein van plastic waste. Als we samen kunnen optrekken, komen we verder.’

U loopt al enige tijd rond in de retailbranche. Heeft u de afgelopen decennia veel zien veranderen?
‘Ja, er is zeker een hoop veranderd. De hele duurzaamheidsagenda klinkt bijvoorbeeld duidelijker door dan ooit. Vroeger was duurzaamheid voor het bedrijfsleven nice to have, nu is het gelukkig echt onderdeel geworden van de business-agenda. Ook de mensencomponent is veel sterker geworden. Teams zijn diverser en daardoor effectiever én ook veel leuker geworden. Er wordt ook beter geluisterd naar nieuwe, jonge talenten, zo is mijn ervaring.
Wat écht is veranderd, is de technische kant van het retailvak, de datakant. En verder valt op dat de internationalisering wat aan het teruglopen is. Bedrijven die vroeger de vleugels uitvouwden richting nieuwe markten, zoeken het nu weer iets dichterbij huis. Aziatische retailers zijn geweldig goed geworden. Zij hebben hun eigen markt ontgonnen. Je hoeft Chinese retailers echt niet meer te vertellen hoe ze het moeten doen – dat weten ze zelf fantastisch goed. China heeft een marktfase overgeslagen. Ze hebben nu winkels neergezet die modern zijn en voorzien van de laatste technologie. De afgelopen decennia overziend kun je misschien ook nog wel zeggen dat de markt competitiever is geworden. Dat het lastiger is geworden om echt te winnen. Maar je hoort mijn aarzeling, want dit klinkt misschien een beetje als een oudemannenverhaal.’ Lachend: ‘Als ik dit zeg, hoor ik bijna mijn vader praten.’

Als ik kijk naar uw jaren bij Ahold Delhaize, zie ik een duidelijke lijn: van fusie, naar integratie, naar groei. Laten we eerst nog even teruggaan naar het beginpunt: de fusie. Hoe kijkt u daar op terug?
‘Ik ben vooral trots dat het zo goed is gegaan. Toen Dick Boer (ten tijde van de overname in 2016 ceo van Ahold, red.) en ik eraan begonnen, werden we aan alle kanten gewaarschuwd: Nederlanders en Belgen samen, dat zou toch nooit werken? Dat waren toch twee totaal andere werelden? Maar ik zie dat we samen en met onze raad van commissarissen een goede modus hebben gevonden. Dick en ik hadden ons echt voorgenomen er een goed verhaal van te maken. We wilden niet op de verkeerde manier in onze geschiedenisboeken terechtkomen. We zijn dus heel gefocust geweest op integratie, op mensen bij elkaar krijgen en om synergie aan boord te halen. En intussen zorgen dat de onderliggende business goed blijft draaien. Ja, ik kijk er met trots op terug. Dat hebben we met elkaar goed gedaan, denk ik.’

Zou u nog een keer zo’n grote fusie-stunt willen uithalen?
‘Als de kans zich voordoet: waarom niet? Dan zullen we het zeker bekijken. We hebben de financiële basis om het te kunnen doen. We hebben een sterk balance sheet. Maar een grote fusie of overname moet wel passen, het moet wel kloppen met de strategie en van meerwaarde zijn voor ons stakeholderveld. Het moet zin hebben.’

Ik begreep dat u met name in de Verenigde Staten wil uitbreiden?
‘We willen onze positie in het zuiden van de VS graag verder versterken. Daar is populatiegroei en er is economische groei. Dat is een aantrekkelijke combinatie voor retail. We hebben ook nog een aantal staten waar we wat dunner bezet zijn. Daar zie ik dus wel mogelijkheden. Maar wat ik zeg: je moet het wel doen op een manier die bij de strategie past. En de timing kun je helaas niet altijd zelf uitzoeken. Dingen komen op je af en dan moet je kijken wat je ermee kunt doen.’

Het marktaandeel vergroten, is dat de crux?
‘Ja, dat is zeker het idee. Het zal voor veel bedrijven een uitdaging zijn om competitief te blijven, de wensen van de klant blijven evolueren. En tegelijkertijd ook nog een gezonde bottom line te hebben. Schaal speelt daarbij een grote rol. Vroeger was schaal in de retail vooral een zaak van inkoopkracht. Dat is nog steeds belangrijk. Maar bij schaal is technologiekracht de afgelopen tijd veel belangrijker geworden. En dat geldt ook voor schaal op het gebied van duurzaamheid. Er zijn meer factoren dan alleen de klassieke inkoopschaalkracht. Daar moeten we scherp op zijn.’

Hoe zou u uzelf typeren als leider? En in welke werkomgeving functioneert u het beste?
‘Ik denk dat mensen in mijn omgeving me vooral als energiek zullen omschrijven. Ik houd verder van no-nonsense. Van een bedrijf waar mensen gewoon aan de slag gaan, van een bedrijf waar een goede cultuur is, met weinig politiek. En ik houd van mensen. Als je in retail niet van mensen houdt, gaat dat niet goed aflopen. Of in elk geval: met de leider loopt het dan niet goed af. Ik vind het belangrijk om het bedrijf goed te begrijpen. En ik ben wel iemand die groeigedreven is. Ik houd van internationale diversiteit. Ik heb altijd zeer internationaal gewerkt en gewoond. Dat vind ik prettig. Ik vind het ook leuk om bij een internationaal bedrijf te werken waar je juist lokaal impact kunt maken. De Albert Heijn-winkel in Rotterdam-Charlois is een heel andere winkel dan de Giant Food-winkel in Baltimore. Dat maakt het interessant.’

Wat wilt u dat straks, als u ooit op uw loopbaan terugkijkt, uw legacy is?
‘Ik ben niet zo’n legacy-mens. Zo sta ik niet in het leven. Met vragen als “wat laat je achter?” of “wat staat er straks op je grafzerk?” ben ik niet bezig. Wat ik voor mezelf wil doen – en dat heeft helemaal niets met legacy te maken – is dat ik een serieuze bijdrage wil leveren aan het welzijn van mensen, in een goede toekomst, met gezonde, betaalbare voeding, gecombineerd met een goede toegang tot onderwijs. Ik geloof er heilig in dat het belangrijk dat mensen goed werk hebben. Werk is de sleutel naar zelfrespect en een betere toekomst. Hier bij dit bedrijf kan ik daar een bijdrage aan leveren.
Ik stel mezelf vaak de vraag: is this fulfilling? En ja, dat is het. Van dit werk word ik nog altijd enthousiast. Maar ik denk liever aan morgen dan aan gisteren. Gewoon je best doen en een bijdrage leveren aan het voortbestaan van deze planeet. Dat klinkt wellicht calvinistisch, maar daar geloof ik in.’

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 07 2024.