De commissaris als hoeder van de toekomst

De meeste commissarissen zullen in principe het goede willen doen. Wat maakt het, naast regeldruk en crises, lastig om invulling te geven aan die rol van ‘hoeder van de toekomst’?
Hofsté: ‘Als je als commissaris op dit gebied naar voren stapt, kom je onmiddellijk terecht in de discussie over “wie gaat er over de strategie”. Volgens wet- en regelgeving is dat het bestuur, maar het bestuur heeft daarvoor ook de rvc nodig. Het is voor commissarissen ongelooflijk belangrijk om zich bezig te houden met waar de organisatie voor staat en waar ze naartoe wil. Onze belangrijkste rol is immers het kiezen van bestuurders die dat pad kunnen vormgeven, en hen daarbij te ondersteunen en te helpen ontwikkelen. Bovendien helpt het vizier op de toekomst ook om naar de juiste, meer langetermijnrisico’s te kijken.’
Ritsema van Eck: ‘Wat mij betreft zit er een spanningsveld tussen het goede willen doen en de reacties daarop van toezichthouders en maatschappij. Dat merk ik als commissaris, maar misschien nog meer in mijn rol als bestuurder van de Alliantie. We zijn een van de grootste corporaties van Nederland en we bouwen veel woningen. Om dat te kunnen doen, moeten we woningen verkopen. Dan krijgen we keer op keer te maken met actiegroepen, toezichthouders en politiek die tegen zijn omdat we die woningen zouden onttrekken aan de “sociale voorraad”. Het feit dat we voor elke verkochte woning meer nieuwe woningen bouwen en de woningvoorraad dus juist toeneemt, krijgen we niet goed over de bühne. Het vergt lef om ondanks die tegenwerking toch het hogere doel in het vizier te houden, namelijk bijdragen aan het oplossen van de woningcrisis. Het is continu zoeken. Dat voelt als balanceren op een dun koord.’
Messerschmidt: ‘Je hebt bovendien een verantwoordelijkheid naar alle stakeholders. Als toezichthouder en commissaris heb ik ook te maken met leden en deelnemers. Het geld dat we beheren is hun inkomen en hun bestaanszekerheid, dus daar ga je gewoon heel voorzichtig mee om. Dan kijk je met een heel andere pet op naar het maatschappelijke perspectief en neem je alleen beheerste risico’s met beleggingen.’

Tegelijk willen we die transitie naar een meer duurzame en menswaardige economie. Hoe zet u zich daar concreet voor in?
Hofsté: ‘Ik vind dat heel ingewikkeld. Ik heb zeker de ambitie om het goede te willen doen en de wereld voor mijn dochter en haar kinderen een goede wereld te laten zijn, maar ik ben geen revolutionaire koploper. Voor bedrijven vind ik het ook ingewikkeld. Als je alles een beetje goed wilt doen, creëer je geen echte impact. Je zult dus keuzes moeten maken en focus moeten aanbrengen. Zeker als belangrijke speler in een veld heb je de verantwoordelijkheid een stap verder te gaan, en kun je je dat ook veroorloven. Daarbij is het wezenlijk om je te richten op iets dat past bij je organisatie. Een goed voorbeeld is Zilveren Kruis, dat zich als zorgverzekeraar ook nadrukkelijk bezighoudt met preventie en bijvoorbeeld met het indammen van de enorme hoeveelheid afval in ziekenhuizen. Zo kunnen zij impact maken op mensenlevens en op CO2-uitstoot.
Keuzes maken vergt best moed van bestuurders en commissarissen, want in feite zeg je: “Hier staan we voor. Daar kunnen we het gesprek over voeren, maar kom niet aan met 1.000 andere bloemetjes.” Natuurlijk probeer ik daar het goede te doen, maar dat is niet waar mijn kracht ligt.’
Ritsema van Eck: ‘Noblesse oblige, inderdaad. Als een van de grootste woningcorporaties in Nederland wil de Alliantie vooroplopen als het gaat om bijvoorbeeld verduurzaming. We hebben veel innovatiekracht en ontwikkelen veel dat we vervolgens ook delen met andere organisaties. Maar ik ben bijvoorbeeld ook enthousiast over de Triodosbank. Zij zijn niet de grootste bank en halen niet het hoogste rendement, maar ze zijn wel koploper in duurzaam investeren. Als kleine speler kun je in een niche dus wel degelijk een voorbeeld zijn.’
Messerschmidt: ‘Soms is je impact bovendien veel meer indirect. Zo is BumaStemra voortrekker in het versterken van de positie van vrouwen in de muzieksector en hebben de financiële instellingen waar ik aan verbonden ben impact door de keuze waarin ze de gelden investeren.’

Je hoort wel dat bestuurders door de druk vanuit wetgeving en samenleving risicomijdend gedrag gaan vertonen en zich niet meer durven te committeren aan ambitieuze doelen. Is dat herkenbaar?
Hofsté: ‘Dat is iets van de laatste jaren. Door de ontwikkelingen op claimgebied wordt minder ingezet op doelen die we ambiëren en meer op wat we echt kunnen halen. Wetgeving als de CSRD-richtlijn beloont bovendien geen ambitie maar feiten, die natuurlijk ook belangrijk zijn.’
Messerschmidt: ‘In een van de bedrijven waar ik commissaris was, wilden ze het voldoen aan de CSRD-richtlijn zo lang mogelijk uitstellen. Deels vanwege de werklast, maar vooral uit huiver om transparant te maken waar je staat. Uiteindelijk is de implementatie versneld, maar het heeft voor de nodige discussie in de boardroom gezorgd.’
Ritsema van Eck: ‘Daarmee raak je wat mij betreft de essentie van bestuurlijk lef. Je weet wat belangrijk is, maar tegelijk is er die angst voor claims. Ik vind dat bedrijven – zowel publiek als privaat – te vaak naar de overheid en de regelgeving wijzen om de eigen verantwoordelijkheid te vermijden. Dat vind ik een zwaktebod. We zitten allemaal aan het stuur. Sterker nog: ik zou organisaties willen aanmoedigen om breed te kijken naar waar ze nog meer het verschil kunnen maken. Je kunt als bedrijf niet álles doen, maar vaak kun je meer doen dan alleen jouw kernactiviteit.’
Hofsté: ‘Toch zit daar wel weer een spanningsveld. Op het moment dat je een extra bijdrage wilt leveren, komt er bijna automatisch een mechanisme van maatschappelijke en politieke verwachtingen en eisen op gang – die dan dreigen uit te monden in extra regelgeving. Zowel burgers als de overheid hebben de neiging om veel problemen – en de kosten voor de oplossingen – af te wentelen op individuele bedrijven, terwijl we toch allemaal een bijdrage moeten leveren.’

Bij discussies over de rol van een organisatie in de maatschappij zullen niet alle commissarissen altijd op één lijn zitten. Hoe ga je het gesprek hierover goed aan?
Hofsté: ‘Enerzijds door het organiseren van de agenda. Het gebeurt steeds vaker dat we vergaderingen voorbespreken, om ervoor te zorgen dat de juiste dingen aan de orde komen en lastige onderwerpen voldoende ruimte krijgen. Vervolgens is er ook een nabespreking om te kijken of dat op een goede manier is gebeurd. Daarnaast moet je het gesprek zo voeren dat je tot een afgewogen besluit komt. Dat begint met goed luisteren naar je collega’s en daarop te reflecteren. Het helpt in een rvc ontzettend als je elkaars achtergronden en waarden kent en daardoor begrijpt waarom je collega’s vinden wat ze vinden. Het woord team is misschien wat ingewikkeld als je het over een rvc hebt, maar ik vind het wel degelijk belangrijk dat je met elkaar een team vormt.’
Messerschmidt: ‘Bij de traditionele rvc-taken, zoals het vaststellen of aan regelgeving en compliance is voldaan, is goed luisteren minder complex omdat het kader grotendeels vastligt. Zodra je het hebt over strategie en vooruitkijken, wordt luisteren inderdaad veel belangrijker. Bedrijven worden geconfronteerd met veel disruptieve technologie en wijzigingen in regelgeving. Je moet met elkaar een kant op, maar je weet niet precies waar het naartoe gaat en redeneert veel meer ins Blaue hinein. Je hebt dus veel meer perspectieven en interactie nodig. Ik probeer dan ook altijd heel goed te begrijpen wat mijn medecommissarissen drijft. Als ik weet wat hen drijft, kan ik op zoek naar triggers om hen te bereiken. Bij een van mijn organisaties beginnen we altijd met een rondje: hoe zit je erbij? Wat heb je afgelopen weekend gedaan? De eerste paar keer voelt dat ongemakkelijk. Soms maakt iemand bovendien dingen mee die van invloed zijn op hoe hij of zij die dag in de vergadering zit. Zo’n persoonlijk rondje is overigens lang niet overal gebruikelijk.’
Ritsema van Eck: ‘Het elkaar leren kennen, mag wat mij betreft best ver gaan. Ik wil weten hoe iemand is opgegroeid en wat de meest impactvolle gebeurtenissen zijn die iemand hebben gevormd. Dat is allemaal belangrijk voor iemands leiderschapsbiografie en kan duidelijk maken waar de rode knoppen zitten. Omdat het heel kwetsbare gesprekken zijn, moet je niet alleen luisteren, maar vooral zonder oordeel luisteren. We zijn veel te snel geneigd meteen iets te vinden van wat de ander vertelt.’
Messerschmidt: ‘Je moet elkaar niet alleen persoonlijk leren kennen. Het is net zo belangrijk om te weten welke ingrijpende gebeurtenissen iemand zakelijk en privé heeft meegemaakt, want ook dat bepaalt sterk hoe je onbewust op zaken reageert. Zulke gesprekken leggen overigens de bal net zo goed bij jou neer. Als je kwetsbaarheid van een ander vraagt, mag de ander jouw kwetsbaarheid zien. Je moet dus proberen je bewust te worden van je eigen beperkingen en rode knoppen.’

Hoe ontwikkel je als commissaris lef? Is dat een kwestie van leeftijd en ervaring?
Messerschmidt: ‘Dat is voor iedereen persoonlijk. Als je jonger bent, ben je misschien juist wat onbevangener en heb je wat minder remmingen en rode knoppen waar je op aanslaat. Tegelijk durfde ik toen ik 30 was minder risico te nemen dan nu, omdat ik nog volop ambities had. Ik zeg nu juist eerder wat ik ergens van vind en durf meer risico te nemen. Ervaring en kennis spelen daar zeker een rol, echter op dit punt in mijn carrière kan ik me ook permitteren alleen nog de dingen te doen waaraan ik denk waarde te kunnen toevoegen en daardoor dus energie van krijg.’
Hofsté: ‘Mij helpt het in elk geval dat ik al zo gevorderd ben in mijn carrière dat ik me niet meer hoef te bewijzen. Daardoor kun je inderdaad een zekere openheid hebben.’
Ritsema van Eck: ‘Ik vind dat ik wel degelijk iets te verliezen heb. Op momenten dat ik iedereen over me heen krijg omdat ik bijvoorbeeld die woningen verkoop, speelt reputatie voor mij wel een rol. Ik geloof niet dat het me belemmert in mijn besluiten of in het durven stellen van kritische vragen, maar er is wel dat innerlijke stemmetje dat zegt: je hebt een reputatie hoog te houden.’

Aan de projecten Ongemak in de boardroom en Verdiepte Governance neemt een relatief beperkte groep commissarissen en bestuurders deel, waarschijnlijk vooral degenen die al ‘bekeerd’ zijn en echt een reset willen. Hoe bereik je een bredere doelgroep?
Hofsté: ‘Je zou de inzichten uit het project moeten vertalen naar de algemene governance-opleidingen, zodat ze zich als een olievlek kunnen verspreiden. Daarnaast vind ik dat er meer aandacht moet komen voor leiderschapsontwikkeling bij commissarissen. Nu is het nauwelijks een issue en lijkt het erop dat je – als je die rol krijgt – het allemaal al moet kunnen. Dat voelt soms ongemakkelijk en zorgt ervoor dat commissarissen zich nauwelijks tijd gunnen voor persoonlijke groei of er niet om durven te vragen. Om elkaar als team te leren verstaan en invulling te kunnen geven aan die rol van “hoeder van de toekomst”, is het ongelooflijk belangrijk dat commissarissen investeren in zichzelf én in elkaar.’ 

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 08 2024.