Heleen Cocu-Wassink, Trudy Onland en Mariëlle Vogt: ‘We moeten leren experimenteren’

Hoe is het voor u persoonlijk om aan de energietransitie te mogen meewerken?
Vogt: ‘Ik vind het gaaf om mee te mogen werken aan de energietransitie. Vanuit mijn rol als cfo probeer ik er alles aan te doen om energie voor iedereen toegankelijk en betaalbaar te houden.’
Cocu-Wassink: ‘We hebben maar een planeet. Klimaatverandering gaat hard. Ik zie het als een voorrecht om een bijdrage te mogen leveren aan de transitie.’
Onland: ‘We zijn bezig met een op het oog onmogelijke opgave, maar we gaan het wel doen.’ Vogt: ‘We gaan harder dan ooit en er is al heel veel in gang gezet. Het hoge tempo en de grote vraag leveren een aantal uitdagingen op. Er is een gigantisch tekort aan personeel, we hebben gebrek aan ruimte, er zijn uitdagingen op het gebied van materialen en er is een duurzaamheidsuitdaging.’

Heeft de energietransitie de zaken ingewikkelder gemaakt?
Vogt: ‘We waren 100 jaar lang puur en alleen netbeheerder. Dat deden we supergoed. We rekenden alles tien keer na en er ging bijna nooit wat mis. Dat was onze license to operate. Nu zijn we ook netinvesteerder, architect en regisseur van een toekomstbestendig energiesysteem. Het is een heel ander vak geworden.’
Cocu-Wassink: ‘We komen uit een ander soort cultuur, een cultuur van betrouwbaarheid, veiligheid en voorspelbaarheid. Nu zijn er andere waarden van belang. Het moet sneller, we moeten leren experimenteren.’
Onland: ‘Alles wat we gewend waren te doen, moeten we nu anders doen. We moeten soms een bocht afsnijden. We moeten innovatief zijn, we moeten durven te falen met initiatieven – ja, dat is een totaal nieuwe cultuur.’

Een nieuwe cultuur betekent ook afwegingen maken en omgaan met dilemma’s. Hoe doet u dat?
Onland: ‘De energietransitie is slechts een van de transities waarmee we te maken hebben. We zitten ook in een duurzaamheidstransitie. We hebben rekening te houden met biodiversiteit. Mogen we hoogspanningsstations aanleggen ten koste van vleermuizenkolonies? Dat moeten we allemaal afwegen.’
Cocu-Wassink: ‘In Amsterdam is er zo’n gebrek aan ruimte dat de enige plek voor een transformatorhuisje soms een Cruyff Court is, zo’n voetbalveldje. Maar we zijn het met elkaar eens dat je dat niet moet willen. Dus moeten we met elkaar op zoek naar slimme oplossingen. Meestal lukt dat, maar het kost wel tijd.’
Vogt: ‘Vanuit mijn functie als cfo lijkt het ‘t meest logisch om te kijken waar je met je ene euro de meeste impact kunt maken. Maar dan nog moet je soms bijsturen. Wij kunnen de grootste CO2-impact maken op ons primaire proces. Als wij zonneparken aansluiten, elektrische auto’s accommoderen, is de impact vele malen groter dan als we intern vergroenen en ons eigen wagenpark elektrisch maken. Maar we merken ook dat dit bij onze medewerkers niet altijd goed valt. Die werken zich een slag in de rondte om bij te dragen aan de energietransitie en zij willen dat we ook intern ons steentje bijdragen. Dat moet je meenemen in de afwegingen over impact. Dat geldt bijvoorbeeld ook voor omwonenden van een verdeelstation. Zij blijken best bereid om zo’n station voor de deur te accepteren, als er maar iets tegenover staat – bijvoorbeeld een groen dak of een plantsoen eromheen.’

De netbeheerders hebben te maken met overvolle netten, hoewel de echte piekmomenten maar op een beperkt deel van de dag en maar voor een aantal dagen per jaar gelden. Wat is de oplossing?
Cocu-Wassink: ‘We moeten slimmer gebruik gaan maken van de netten die er al zijn. De grootste stap kunnen we maken door gedragsverandering, bijvoorbeeld door middel van economische prikkels.’
Vogt: ‘Begin dit jaar hebben wij een onderzoek gedaan onder alle zakelijke klanten. En daaruit bleek dat 70 procent zich niet bewust was van de netcongestieproblematiek. Dus wij zijn nu ook met bewustwording bezig en wijzen bedrijven erop dat het lang kan duren voordat ze aangesloten worden op het elektriciteitsnet en dat ze daarop moeten anticiperen. Je ziet dan dat we met ondernemers tot slimme oplossingen komen, zoals energiehubs, lokale netwerken en tijdgebonden contracten. Daarmee kun je de piek afvlakken.’

Nu zijn er meerdere netbeheerders in Nederland. Dat vraagt, neem ik aan, om samenwerking..?
Onland: ‘Toen ik hier een paar jaar geleden begon, lag er net een stakeholdersonderzoek waaruit naar voren kwam dat de netbeheerders zo weinig samenwerkten. Ik herkende me daar helemaal niet in. Want als er ergens belangeloos wordt samengewerkt dan is het bij de netbeheerders.’
Vogt: ‘Ik denk dat de energietransitie ons erg geholpen heeft op het gebied van samenwerking. We werken in de sector veel samen op het gebied van Europese wet- en regelgeving als CSRD en CSDDD. Het zou zonde zijn als ieder voor zich het wiel opnieuw moest uitvinden. Wij hebben grotendeels dezelfde leveranciers. Het heeft dan niet zoveel zin om allemaal apart dezelfde vragen te gaan stellen. Wat mij betreft is het uitgangspunt ‘‘samenwerken, tenzij’’.’
Onland: ‘We moeten van elkaar profiteren. Wij hebben een paar jaar geleden binnen de sector de Goed Gejat Bokaal geïntroduceerd, een bokaal voor het beste gejatte idee. We hebben binnen de sector afgesproken dat je klakkeloos ideeën van elkaar mag stelen. Om ervoor te zorgen dat we geen tijd en geld verspillen.’
Cocu-Wassink: ‘Alleen ga je sneller, samen kom je verder – daar geloof ik in. Ik denk dat we op het gebied van samenwerking nog wel stappen kunnen zetten. We zouden bijvoorbeeld best naar een sectorbrede bedrijfsschool kunnen kijken. En ook gezamenlijk arbeidsmarktcampagnes organiseren. Ik weet dat het gevoelig ligt, we zijn immers ook elkaars concurrenten, maar er is wel degelijk een gezamenlijk belang.’

De sector kampt met grote personeelstekorten. Tegelijkertijd moet er snelheid worden gemaakt. Hoe?
Cocu-Wassink: ‘Aan de personeelskant gaat het niet alleen maar over aantallen. Ja, er moeten mensen bij, maar we moeten ook efficiënter en effectiever gaan werken. We hebben niet alleen engineers, monteurs en uitvoerders nodig, maar we moeten ook een slag maken op het gebied van digitalisering, innovatie en slimmer werken. Het is niet alleen recruitment, maar het is ook nadrukkelijk organisatie-effectiviteit, leiderschapsontwikkeling en cultuurontwikkeling. Tegelijkertijd zullen we, om het personeelstekort aan te pakken, toch ook echt medewerkers uit het buitenland moeten gaan halen. Het kan niet anders.’

Veiligheid is in uw sector een cruciale factor. Staat veiligheid een snellere transitie in de weg?
Onland: ‘Daarin hebben we geen keuze, met veiligheid kun je niet marchanderen. Het maakt het alleen soms lastig om tempo te maken.’
Cocu-Wassink: ‘Ervaren monteurs hebben er vaak jaren over gedaan om hun papieren te halen. Als nieuwe monteurs door een nieuwe manier van opleiden in twee jaar worden klaargestoomd, is de perceptie soms dat dit dus niet veilig is, terwijl we hier juist wel prioriteit aan geven. We moeten een omslag in het denken bewerkstelligen. Dat is heel taai, omdat je het over het belang van veiligheid niet oneens kunt zijn. Dat moet je dus challengen vanuit je leiderschap. Hoe kan het veilig, en toch anders?’

Over leiderschap gesproken: hoe is dat in uw organisaties geborgd?
Onland: ‘Alle leidinggevenden bij Stedin hebben daar veel tijd in gestoken. Ook dat zijn spannende keuzes, want het is tijd die je niet direct bezig bent met het opschroeven van de productie. Het heeft er wel voor gezorgd dat we een solide basis hebben, met veel aandacht voor resultaatgericht samenwerken.’
Cocu-Wassink: ‘Wij zien leidinggeven als een vak. Daarom volgt iedereen die bij ons komt leidinggeven daar een opleiding voor. Daarnaast leer je het vak vooral door het te doen; we willen echt dat leren een tweede natuur wordt. Dus proberen we het leren in het werk te organiseren.’
Vogt: ‘Nieuwe leden van onze top-100 gaan altijd door een assessment. Die worden langs onze drie kernwaarden gelegd: duidelijk, inclusief en leren. Je moet die waarden in al je systemen verankeren. Ook in onze voortgangsgesprekken, die we intern energiegesprekken noemen, komen die kernwaarden aan de orde. Het verhaal moet je eindeloos blijven herhalen.’
Onland: ‘Soms hanteren wij ook gewoon de Herman Finkers- methode. Voor de oplossing van het fileprobleem zei hij ooit: ‘‘Ik tel tot drie, en bij drie geven we allemaal gas!’’ Je kunt lang praten, maar op een gegeven moment is het klaar. Af en toe moet je ook denken: een, twee, drie en gaan!’

Wat is er nodig om een stap verder te komen in de energietransitie?
Vogt: ‘Voor mij staat een slimme en inclusieve energietransitie voorop. We moeten daarvoor integraal naar het systeem gaan kijken. We moeten goed nadenken welke interventies we kunnen doen, ook in het kader van de betaalbaarheid. Dat we veel moeten bouwen is een feit. Maar je wil alleen de dingen bouwen die ook echt nodig zijn. Vraag en aanbod moeten dus beter op elkaar worden afgestemd. Als je aan goede energieplanologie doet, valt er veel te winnen. Dan houden we de energietransitie ook betaalbaar voor iedereen.’
Onland: ‘Vanuit mijn coo-functie zeg ik dat we er vooral voor moeten zorgen dat we manieren vinden om te versnellen. Ook al hebben we gebrek aan personeel of aan materieel, we zullen er hoe dan ook voor moeten zorgen dat we verder komen. En ik vind dat we moeten bijdragen aan de energiebalans van het Nederland van de toekomst. Wij moeten een net neerleggen waar de industrie en de samenleving straks mee uit de voeten kunnen. En dat moeten we allemaal zien te doen in balans met onze omgeving, in balans met de toekomst.’
Cocu-Wassink: ‘Ik vind dat onze sector nog veel effectiever moet worden. Proceskwaliteit, leiderschapskwaliteit, datakwaliteit en goede mensen. Het hele palet van een effectieve organisatie. En verder is het voor deze sector van essentieel belang dat we mensen aantrekken. Mijn oproep zou zijn: maak het makkelijker voor nieuwe Nederlanders om aan het werk te gaan, om een opleiding te mogen volgen. En ook breder: stimuleer je kinderen om een technische opleiding te gaan volgen. We hebben echt iedereen nodig.’

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 10 2024.