De wereld is niet maakbaar, publiek-private samenwerking wel
Veertig buren delen één zaklantaarn. In normale tijden werkt dat prima – iedereen gebruikt hem af en toe, en het bespaart geld. Tot er een stroomstoring komt en iedereen tegelijk in het donker staat. Dan staan 40 mensen elkaar te verdringen voor het schuurtje waar de zaklantaarn ligt. Terwijl niemand licht heeft en de stroomstoring niet wordt opgelost.
Deze simpele metafoor illustreert hoe onze wereld is veranderd sinds corona. Het echte kantelpunt was niet de coronacrisis zelf – die was slechts de katalysator die ons wakker schudde uit een illusie. De illusie dat de wereld maakbaar was, dat we alles onder controle hadden. We dachten dat just-in-time-leveringen en wereldwijde toeleveringsketens een toonbeeld waren van efficiëntie. Nu, drie jaar later, wordt steeds duidelijker dat die efficiency gepaard gaat met een enorme kwetsbaarheid. Er hoeft maar ergens in de keten iets mis te gaan of het kan gevolgen hebben voor de hele keten. Er hoeft maar een leverancier af te haken en iedereen verderop in de keten ondervindt de gevolgen. Importeurs, producenten, exporteurs en consumenten zitten dan opeens zonder.
Dat een leverancier vaak niet kan leveren (en al helemaal niet ‘just in time’) is ook duidelijk. Op allerlei markten bestaat of dreigt – door demografische, economische of geopolitieke ontwikkelingen – schaarste aan grondstoffen, aan halffabricaten, aan eindproducten. En niet alleen op goederenmarkten is het schaarste wat de klok slaat. Er is schaarste aan personeel, en de krapte op de arbeidsmarkt zal de komende jaren blijven bestaan. Er is schaarste aan frisse lucht en schaarste aan schone natuur, en ook die problemen zullen niet van de ene op de andere dag verdwenen zijn, ondanks allerlei ambitieuze klimaat- en milieudoelstellingen. Er is schaarste aan veiligheid en aan militaire slagkracht, en het blijkt maar wat moeilijk om over te schakelen naar een samenleving die goed is voorbereid op oorlog. De wereld is niet of slechts zeer beperkt maakbaar.
Nieuw samenwerkingsmodel
Dit betekent nogal wat voor de manier waarop bedrijven het beste met elkaar en met overheden kunnen samenwerken. Vroeger – toen de wereld nog maakbaar leek, en elk product met een druk op de knop kon worden besteld – was de noodzaak tot samenwerking beperkt. In tijden van schaarste ligt het voor bedrijven daarentegen voor de hand om intensief samen te werken. Niet alleen met andere bedrijven, maar ook met overheden en kennisinstellingen.
De traditionele oude publiek-private samenwerking (PPS) – met een overheid die regels stelt en het bedrijfsleven dat deze uitvoert, en sterk gericht op specifieke, afgebakende projecten – is niet geschikt om de complexe, onderling verbonden uitdagingen van deze tijd effectief aan te pakken. Daarvoor ontbeert de overheid de benodigde expertise en menskracht en is ze onvoldoende ingesteld op snelle innovatie.
Er is dus een nieuw samenwerkingsmodel nodig. Deze samenwerking is volgens evofenedex absoluut noodzakelijk om kansen te benutten en uitdagingen het hoofd te bieden in een wereld waar handel en logistiek door internationale geopolitieke verschuivingen, digitalisering en duurzaamheidsdoelstellingen voortdurend uitgedaagd worden tot verandering. Niet voor niets zijn de thema’s internationaal, digitalisering en duurzaamheid speerpunten in de strategie van evofenedex. Dit nieuwe samenwerkingsmodel moet gebaseerd zijn op drie principes: idealiter is een PPS programmatisch, volgordelijk en proportioneel.
1 | Programmatisch: een samenhangende visie
In de eerste plaats is een PPS idealiter geen samenraapseltje van losse projecten, maar gebaseerd op een samenhangende visie met concrete doelen en mijlpalen. Met andere woorden: de samenwerking is programmatisch. De overheid moet binnen zo’n programmatisch samenwerkingsverband een andere rol op zich nemen dan in een traditionele PPS. Niet als regelgever op afstand, maar als actieve regisseur die een duidelijke visie neerzet en het vertrouwen van het bedrijfsleven wint. Ook bedrijven moeten hun rol anders invullen. Ze investeren in samenwerkingsverbanden, delen kennis en data en kijken verder dan de volgende kwartaalcijfers.
Brancheorganisaties zoals evofenedex vervullen hierin een cruciale brugfunctie. Ze brengen partijen bij elkaar, faciliteren kennisdeling en helpen bij de ontwikkeling en uitvoering van concrete projecten. Hun traditionele rol als belangenbehartiger is grotendeels ingeruild voor een rol als actieve partner in innovatie en verduurzaming. Hierdoor wordt het vertrouwen tussen partijen en de bereidheid tot kennisdeling en transparantie én de actieve betrokkenheid van bedrijfsleven en kennisinstellingen gestimuleerd, zo blijkt bijvoorbeeld nu al bij groeifondsprogramma’s waarin consortia van bedrijven, kennisinstellingen en overheden samen werken aan maatschappelijke vraagstukken.
2 | Volgordelijk: een stapsgewijze aanpak
Ten tweede is in de samenwerking nieuwe stijl volgordelijkheid cruciaal. Dit betekent dat er een duidelijke, logische volgorde moet zijn in de aanpak van complexe uitdagingen, waarbij eerst de basis wordt gelegd voordat er aan meer ambitieuze doelen wordt gewerkt.
Zo kunnen bedrijven geen betrouwbare CO2-data verzamelen als ze hun digitalisering niet op orde hebben. Zonder deze data is het onmogelijk om effectief te verduurzamen en te voldoen aan nieuwe wetgeving. Het groeifondsproject Digitale Infrastructuur Logistiek (DIL) focust daarom ook op het creëren van een Basis Data Infrastructuur (afsprakenstelsel BDI) als fundament voor verdere verduurzaming. Deze stapsgewijze aanpak is ook cruciaal voor ketensamenwerking: een keten is zo sterk als de zwakste schakel en pas als partners in de keten een bepaald niveau van digitalisering en datagedrevenheid hebben bereikt, is werkelijk goede ketensamenwerking mogelijk. Dit vereist een programmatische aanpak met duidelijke visie en regie om de juiste volgorde van acties te bepalen en te bewaken.
3 | Proportioneel: behapbare samenwerking
Dat brengt me op het derde punt: het is belangrijk dat maatregelen en projecten worden afgestemd op de schaal en capaciteit van verschillende organisaties. Samenwerking moet behapbaar zijn voor alle partijen. Het is niet realistisch om te verwachten dat mkb-bedrijven dezelfde complexe stappen kunnen zetten als multinationals. De aanpak moet, met andere woorden, proportioneel zijn. Dit betekent laagdrempelige toegang tot kennis en middelen voor alle deelnemers.
Zoals in het groeifondsproject DIL ook het geval is: alle bedrijven, van mkb tot multinational, kunnen op dezelfde manier data delen. Om bedrijven te stimuleren tot participatie in publiek-private samenwerkingsverbanden, moeten er bovendien concrete voordelen op korte termijn zichtbaar zijn. Want uiteraard is het belangrijk dat deelname aan deze samenwerkingsverbanden vrijwillig blijft. Dwang werkt averechts – de kracht zit juist in gedeeld commitment en intrinsieke motivatie. Voordelen kunnen kostenbesparingen zijn. Of toegang tot nieuwe markten. Of verbetering van de efficiëntie, zoals in het DIL-programma: bedrijven kunnen de data die ze uitwisselen gebruiken om hun logistieke processen te optimaliseren.
Extra momentum
Kortom: een publiek-private samenwerking nieuwe stijl heeft een gestructureerde aanpak, waarbij de samenhangende visie centraal staat, rekening wordt gehouden met de diversiteit van bedrijven en bovendien stapsgewijs te werk wordt gegaan. Zo’n aanpak biedt uitgelezen kansen om het hoofd te bieden aan de complexe uitdagingen in een wereld die niet meer maakbaar is. Die aanpak vergroot de kans op succesvolle implementatie van PPS-projecten waarin het voor veel bedrijven aantrekkelijk is om te participeren. Door te beginnen met haalbare doelen en gaandeweg successen te boeken, wordt ook nog eens momentum gecreëerd voor ambitieuze projecten in de toekomst.
De uitdagingen waar we voor staan, zijn te groot voor individuele oplossingen. We kunnen niet allemaal onze eigen zaklantaarn hebben. Maar door slim samen te werken, kunnen we voorkomen dat we geheid in het donker komen te staan.
Dit essay door Johan Kerver, lid van het managementteam van evofenedex, is gepubliceerd in Management Scope 01 2025.