Yvette Heijwegen (AS Watson): ‘Beslissen met oog voor technologische flexibiliteit’

Bij de inrichting van de supply chain is het vaak nodig jaren vooruit te plannen. Hoe bedrijven daarmee omgaan hangt sterk af van het businessmodel, blijkt uit eerdere gesprekken met retailbedrijven voor deze reeks interviews. HEMA moet zich bijvoorbeeld richten op de zeer volatiele consumentenmarkt en leunt daarvoor sterk op scenarioplanning. Een B2B-bedrijf als Sligro, met een voorspelbare vraagontwikkeling, is veel sterker gericht op efficiency. Hoe pakt AS Watson het aan?
‘We zijn de hele dag bezig met aanpassingen in de supply chain. Vaak op basis van scenario’s, zeker als het gaat om grote investeringen die soms pas over een jaar of twee, drie vruchten gaan afwerpen. Tegelijkertijd moeten we ook van die scenario’s kunnen afwijken als dat zo uitkomt. Voor onze supply chain zijn namelijk drie zaken van belang. In de eerste plaats moeten we altijd de juiste capaciteit hebben, als het even kan niet te veel maar zeker nooit te weinig. Flexibiliteit is een ander belangrijk kenmerk: we moeten kunnen meebewegen als de markt verandert. We willen altijd klaar zijn voor alle kansen die we zien. Efficiëntie is ook cruciaal, dat in de derde plaats. Als voordeeldrogist moeten we nu eenmaal lage kosten hebben om lage prijzen te kunnen bieden.
Het dc in Oosterhout, dat we ongeveer anderhalf jaar geleden hebben geopend nadat we decennialang centraal vanuit Heteren hadden gewerkt, is een goed voorbeeld van hoe wij te werk gaan. Zeer kostenefficiënt, maar op termijn niet flexibel genoeg. We hebben daarom besloten voor een nieuw dc, in de vorm van een huurpand met mogelijkheden tot capaciteitsuitbreiding. We hebben daarbij nadrukkelijk gekozen voor snelheid. Zelf een nieuw pand neerzetten duurt te lang; hier konden we binnen een half jaar nadat we de locatie hadden gevonden intrekken. En we hebben het pand as is in gebruik genomen: met handmatige order picking, zonder mechanisering. We konden dus meteen aan de slag en ondertussen aanzien hoe de markt zich zou ontwikkelen en leren hoe de nieuwe processen moesten lopen met twee dc’s. Na een jaar bleek dat de groei onze grootste verwachtingen overtrof. Toen wisten we dat we meer moesten investeren in mechanisering dan we eerder hadden gedacht. En we hadden een goede indruk hoe we de goederenstroom van en naar het nieuwe dc moesten combineren met de stroom van slowmovers vanuit Heteren naar Oosterhout. Ook hebben we steeds meer winkels kunnen aansluiten op het nieuwe dc en hebben we ervoor gezorgd dat steeds meer leveranciers konden aanhaken. We zijn kortom stapsgewijs te werk gegaan, met maximale flexibiliteit.’

U hebt het over ‘we’. Wie zijn dat?
‘Het supply chain-managementteam. Vaak bespreek ik als lid van de directie zaken ook met onze ceo en andere directieleden. En als we grote investeringen willen doen, gaan we naar een investment-comité in Hongkong, waar ons moederbedrijf is gevestigd. Tot dusver zijn onze plannen overigens altijd goedgekeurd. Ik denk omdat we in de Benelux een heel succesvolle formule hebben. Al met al hebben we als supply chain-managementteam veel vrijheid. Ik moet mijn eigen plannen maken, mijn eigen discussies voeren met leveranciers en mijn eigen budget halen.
We rapporteren wel aan Hongkong, maar ze vertellen ons niet wat we moeten doen. Er spreekt veel vertrouwen uit. Het is zelfs zo dat wij invloed op de rest van de groep kunnen hebben. Zo hebben wij het initiatief genomen om voor replenishment ofwel ‘bevoorrading’ het systeem van Slim- Stock te kiezen. Dat hebben andere bedrijven binnen AS Watson vervolgens overgenomen en inmiddels is het een groepsoplossing.’

Kunt u een businesscase noemen die snel werd goedgekeurd?
‘Ons nieuwe robotiseringsproject. Net voor corona hadden we een plan gemaakt om het e-dc in Ede uit te breiden. Dat werd toen goedgekeurd, waarna we aan de slag konden. Omdat we onzeker waren over hoe de vraag naar onze producten zich zou ontwikkelen, wilden we niet meteen een geheel gemechaniseerd magazijn. Wel hebben we toen 1,2 kilometer aan transportbanden ingezet om kratten met producten en pakketten met klantorders te verplaatsen. De IT-systemen zijn vernieuwd en er wordt gewerkt met algoritmes om zo efficiënt mogelijk orders te verzamelen. Daarnaast hebben we tussenverdiepingen gebouwd om extra ruimte te creëren.
De beslissing voor het robotiseringsproject is genomen op basis van scenario’s, met oog voor technologische flexibiliteit. Dat laatste wil zeggen: we wisten toen niet hoe de vraag naar onze producten zich zou ontwikkelen en we realiseerden ons dat we in de toekomst technologieën zouden moeten inzetten die op dat moment nog niet gebruiksklaar waren. Technologieën zoals robotisering: dat zat eraan te komen, maar was nog niet voldoende ontwikkeld. Maar we wilden er wel klaar voor zijn om robots te kunnen integreren in ons magazijn. Inmiddels hebben we verschillende robotproeven gehad en zijn we klaar om orders te verwerken en artikelen op de transportband te zetten. Door dit nieuwe, snel goedgekeurde goods to person-robotiseringsproject kunnen we een verdere mechanisering doorvoeren. Hierdoor kunnen we toekomstige groei aan met hogere efficiency en wordt het werk voor onze mensen fysiek minder zwaar.’

U had het eerder over drie beslissingscriteria. Hoeveel gewicht krijgt efficiency daarin nog? Is beschikbaarheid van producten – en dus capaciteit en flexibiliteit – niet altijd belangrijker? Even in absolute termen: heeft u liever maximale beschikbaarheid tegen wat hogere kosten of zo laag mogelijke kosten tegen een lagere beschikbaarheid van producten?
‘Het is niet zo zwart-wit. We streven eerder naar een optimale balans tussen beschikbaarheid en efficiency, waarbij we steeds meer moeite moeten doen om die optimale beschikbaarheid voor elkaar te krijgen. In de eerste plaats omdat het steeds moeilijker is om de vraag van consumenten te voorspellen. We kijken daarom in toenemende mate hoe we de flexibiliteit in de hele keten kunnen vergroten, van leverancier tot aan het schap in de winkel. Om de sterke groei van e-commerce het hoofd te kunnen bieden, hebben we bijvoorbeeld gekozen voor een eigen marktplaats, waar onze verkooppartners direct bestellingen kunnen ontvangen van consumenten. Een beperkt aantal leveranciers, welteverstaan, het is dus geen open marktplaats.
Maar niet alleen de ontwikkelingen aan consumentenzijde vormen een belangrijke drijvende kracht achter de inrichting van onze supply chain en investeringen in capaciteit en flexibiliteit. We houden ook rekening met de aanhoudende arbeidstekorten en de verdere vergrijzing. En we kiezen er eerder voor investeringen te doen in een distributiecentrum als het werk in de winkel daardoor wordt vergemakkelijkt, en ze daar met minder mensen meer kunnen doen. Met andere woorden: welke taken kunnen we verplaatsen van de winkel naar het dc? Hoe kunnen we bijvoorbeeld een artikel direct op de plank in de winkel krijgen? Dus zonder dat het daar eerst in het magazijn hoeft te worden opgeslagen, zodat onze collega’s in de winkel zich volledig kunnen concentreren op de klanten die de winkel bezoeken. Zeker met de fast movers en de actiegebonden in-out-producten streven we steeds vaker naar just in time-leveringen op grond van data uit ons replenishment-systeem.
Een ander thema dat aan belang wint, is verduurzaming. We halen al jaren al het plastic en karton op uit de winkels om deze te verwerken in een eigen recyclecentrum. En wij werken nu ook met leveranciers samen om te kijken of ze hun producten slimmer kunnen verpakken – met minder plastic strips en verpakkingsmateriaal of met plastic dat het milieu minder belast.’

Kiest u er weleens voor om tijdelijk uit te wijken naar een dc van een andere partij, of om een dc door andere partijen te laten inrichten? Kortom: een gedeelte van de supply chain uit te besteden?
‘Wij zien logistiek en warehousing als de kern van ons retailmodel. We denken niet dat iemand dat efficiënter en flexibeler kan doen dan wijzelf. We hebben wel eens om de piekdrukte op te vangen tijdelijk ruimte gehuurd in een extern dc. Maar dat doen we liever niet. De ervaring leert dat je dan óf heel flexibel en duur uit bent, óf heel efficiënt en goedkoop maar inflexibel want gebonden aan allerlei service level agreements. Terwijl wij er bedreven in zijn om de twee te combineren. Daar kunnen wij het verschil maken. De levering van artikelen uit de dc’s naar de winkels besteden we wel uit, waarbij alle pakketten vanuit ons e-dc door PostNL worden verzorgd. Dat gaat om de leveringen aan zowel onze winkels als aan de consument.’

Welke ontwikkelingen voorziet u voor het transport naar de winkels?
‘Zoals gezegd is verduurzaming een belangrijk thema voor ons, en dat geldt hier helemaal. Verdere verduurzaming van het transport ligt voor de hand. Maar makkelijk is dit allerminst. De wet- en regelgeving op dit gebied is nog niet uitgekristalliseerd, dat is al een probleem. Zoals het er nu naaruit ziet, mogen we in 2025 al een stuk of 30 steden niet meer in, tenzij dit zero emissies oplevert. Wij willen dat wel realiseren, maar lopen tegen enkele grote problemen op. Wij hebben een aantal hybride trucks en nu een tweetal elektrisch voertuigen. Maar uitbreiding van deze vloot is onmogelijk, want we kunnen vanwege de elektriciteitsnetcongestie niet aan capaciteit komen om extra voertuigen op te laden. Dus moeten we zoeken naar alternatieven. Misschien moeten we gaan werken met partners? Of moeten we batterijen installeren? We gaan diverse scenario’s uitwerken, hoe moeilijk dit ook is.’

Stelt u zich voor dat u mag dromen over hoe de wereld eruit zal zien in 2030. Welke veranderingen in het bedrijf en in uw werk zou u in de komende jaren willen zien?
‘Verdere groei van het bedrijf, dat om te beginnen. We hebben nu een begin gemaakt van de mechanisering en robotisering; ik hoop dat het zware til- en sjouwwerk dat we nu nog handmatig verrichten dan helemaal door robots kunnen laten doen. Verder hoop ik dat de hele keten, van leverancier tot winkel, naar een hoger niveau is gebracht in 2030. We hebben een strategisch programma, waarvan een van de pijlers is om te vereenvoudigen en te optimaliseren. Dat zal er in 2030 hopelijk toe hebben geleid dat we veel ‘leaner’ zijn geworden doordat we allerlei processen hebben gestroomlijnd en geautomatiseerd. In de dc’s zal de mechanisering en robotisering tegen die tijd veel verder zijn doorgevoerd.
En ik hoop dat dit er allemaal toe zal hebben bijgedragen dat het werk in de winkels leuker en minder stressvol is, doordat de spullen daar nog vaker direct in het winkelschap belanden zonder dat ze in het magazijn hoeven te worden opgeslagen. Zodat de klant in de winkel nog beter kan worden bediend.’ 

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 05 2024.