Pieter Heij (HEMA) over een efficiënte logistieke keten

Het productassortiment is opgeschoond en tegenwoordig richt HEMA zich ‘op goede spullen die langer meegaan. Zo helpen wij samen met onze klanten de CO2-voetafdruk te verkleinen’, zoals de nieuwe ceo Saskia Egas Reparaz het in 2021 uitdrukte bij de presentatie van de nieuwe strategie. ‘We nemen daarmee steeds meer afstand van de wegwerpmaatschappij. Wij blijven kiezen voor producten die herkenbaar zijn door hun typisch Nederlandse design, die duurzaam zijn geproduceerd en die betaalbaar zijn voor iedereen.’
Deze strategie brengt de nodige uitdagingen en beslissingen over huidige en toekomstige logistiek met zich mee. Vanwege het brede assortiment en om de missie van HEMA om met ‘producten het alledaagse leven beter te maken en de wereld van alledag een beetje mooier’ invulling te kunnen geven. Vanwege de sterk uiteenlopende distributiekanalen: een online kanaal, het winkelkanaal, het wholesalekanaal (om de winkels van Jumbo te bedienen) en dan nog enkele kleinere kanalen zoals het verskanaal (waarlangs bijvoorbeeld de bekende taarten van HEMA vanuit de bakkerijen naar de winkels worden gedistribueerd). Vanwege de vele pieken en dalen in de vraag op korte termijn. Vanwege de (mogelijk) verdere verschuiving van de vraag naar online op lange termijn. Vanwege de eisen die HEMA zichzelf stelt ten aanzien van duurzaamheid, het financiële rendement en het sociaal beleid – om maar enkele complicerende factoren te noemen.

Hoe zorgt u ervoor dat het logistieke apparaat en de activiteiten daarbinnen optimaal aansluiten op al die verschillende doelstellingen?
‘Wij maken gebruik van scenarioplanning. We kiezen drie of vier scenario’s, die gebaseerd zijn op verschillende aannames over de markt, het winkelnetwerk, het assortiment, de klantproposities, de concurrentie en de wetgeving. We kijken welke logistieke oplossing daar het beste bij past en wat de kosten en baten zijn van elke optie. Vervolgens kiezen we het logistiek netwerk dat het gekozen scenario met wat duwen en trekken het beste kan ondersteunen. We proberen zoveel mogelijk flexibiliteit in te bouwen, hoe lastig dat ook is. Want je kan niet altijd heel kort op de bal zitten en snel reageren op wat er gebeurt. Voordat je een nieuwe logistieke locatie hebt vastgesteld en alle voorwaarden in kaart hebt gebracht, ben je bijvoorbeeld zo twee, drie jaar verder. Het inrichten van de locatie kunnen we vervolgens wel vrij snel.
Een van de belangrijkste dimensies is de onzekerheid van de groei van de onlinemarkt. Die groeit niet meer zo snel als tijdens de coronacrisis. Maar inmiddels bedraagt de omzet uit online verkoop toch al 20 procent van onze totale omzet, en we denken dat die zal blijven doorgroeien. Ook kijken we naar het aantal nieuwe winkels dat we denken te gaan openen – iets dat vooral afhangt van de beschikbaarheid van geschikte locaties en de financiële prestaties van HEMA. Een derde aandachtspunt vormt het aantal en het soort producten dat HEMA wil voeren. Momenteel zijn dat er 15.000 per seizoen, maar dat aantal brengen we omlaag en daarbinnen vinden wisselingen plaats. Dus niet meer 15 soorten badsponzen in het assortiment, maar de beste vijf. Slimme voorkeuze noemen wij dat. We kijken goed naar de ontwikkeling van de vraag naar producten en productcategorieën en naar de marge die we daarop maken, en dus naar de kosten.
Inmiddels is het zo dat als we ergens een nieuwe winkel openen, we precies weten wat we kunnen verwachten. Door het gemiddelde inkomen, de bevolkingssamenstelling en andere demografische factoren te bestuderen, kan HEMA zeer nauwkeurig voorspellen wat de prestaties van de nieuwe winkel zullen zijn: hoeveel omzet de nieuwe winkel waarschijnlijk zal genereren, en uit welke producten.’

En de kosten, laten die zich ook nauwkeurig ramen?
‘Ook de kosten kunnen we goed inschatten. Niet alleen de loonkosten en de huurkosten van de winkel, maar ook allerlei logistieke en andere indirecte kosten. De schatting daarvan is in de afgelopen jaren nauwkeuriger geworden, aangezien we ook steeds beter inzicht krijgen in deze schatting; we kijken niet meer alleen naar inkoopprijzen, maar proberen de totale logistieke kosten mee te wegen.
Vandaar ook dat we ernaar streven om zoveel mogelijk kleine, makkelijk te vervoeren producten te verkopen. We zorgen bijvoorbeeld dat onze succesvolle “Takkies” – een knuffel naar de beeltenis van het hondje van Jip en Janneke – vacuüm worden verpakt zodat ze in een handzaam pakje kunnen worden verstuurd. Producten waarbij dat niet kan, zoals tuinstoelen of tv’s, zul je niet gauw in ons assortiment aantreffen. Artikelen die ingewikkeld zijn om te verpakken evenmin, al kan het natuurlijk zijn dat een bepaald artikel zo populair is dat we toch overstag gaan. In België bieden we daarom bijvoorbeeld de daar zeer geliefde droogbloemen aan. En natuurlijk verkopen we ook andere kwetsbare producten, zoals kerstballen en servies, online. Gelukkig kunnen we het overgrote deel van onze producten goed vervoeren, opslaan en naar de klanten distribueren. Dat komt omdat wij al onze non-food producten zelf ontwerpen, de specificaties voor de verpakking ontwikkelen, de producten laten produceren en zo dus kunnen zorgen voor uniforme formaten, die makkelijk zijn op te slaan en te vervoeren. En ook goed passen in onze omverpakkingen.’

Data worden ingezet voor strategische keuzes. Hoe wordt de kwaliteit van die data beoordeeld?
‘Data zijn belangrijk. Maar veel belangrijker is het definiëren van heldere strategieën en scenario’s. Dat heeft veel meer impact. Dit geldt zeker voor keuzes over logistieke vraagstukken. Daarvoor heb je al snel voldoende hoogwaardige data. Als het gaat om klantdata is het misschien een ander verhaal; die moeten van superieure kwaliteit zijn, wil je daar met je CRM-systeem allerlei inzichten aan kunnen ontlokken. En dan moet je dus ook zeer nauwlettend toezien op de kwaliteit. Maar aan logistieke data heb je snel genoeg. Misschien denken andere retailers er niet zo over – maar dat is mijn visie.’

Hoe is de keuze voor de huidige distributiecentra tot stand gekomen?
‘Ook die keuze is op basis van die scenario’s genomen. Onze twee belangrijkste distributiecentra bevinden zich in Utrecht, eentje voor de online verkoop en eentje voor de verkoop via de winkels. We hebben gekozen voor die tweedeling omdat de dynamiek binnen de twee kanalen volstrekt verschillend is. De winkels hebben een stabiele en voorspelbare vraag, die we kunnen bedienen met een vast ritme en een vaste capaciteit. De online verkoop heeft een veel grilliger en onvoorspelbaarder vraag, die we moeten bedienen met een variabel ritme en een variabele capaciteit. Door die twee kanalen te scheiden, kunnen we ze allebei optimaal bedienen, zonder elkaar in de weg te zitten.
Het online distributiecentrum is specifiek ontworpen met overcapaciteit voor toekomstige groei. Nu blijkt die groei minder groot uit te vallen dan we tijdens de coronacrisis voorspelden, maar dat is geen bezwaar. De overcapaciteit kan op verschillende manieren worden aangewend. Momenteel gebruiken we de ruimte voor de opslag van pallets, en niet voor gemechaniseerde distributie zoals aanvankelijk de bedoeling was. In de toekomst willen we van daaruit mogelijk de winkels van Jumbo met HEMA-artikelen bevoorraden. Dat hebben we nu geoutsourced, maar we zouden het veel liever zelf doen.’

Hoe bepaal je wat je in de logistieke keten zelf doet en wat je uitbesteedt? Zoals in dit specifieke geval, waar het gaat om de bevoorrading van de winkels van Jumbo. Waarom dat niet blijven outsourcen?
‘De initiële keuze om met Jumbo samen te werken is in 2019 genomen onder tijdsdruk en een behoefte om snel resultaten te behalen. Uitbesteden werd gezien als de snelste route. En terecht, want er zijn nog wel wat hindernissen die we moeten nemen voordat we Jumbo zelf kunnen bedienen vanuit onze distributiecentra. Zo hebben wij blauwe kratten en Jumbo niet. Onze omverpakking is anders. En zo zijn er wel meer verschillen. Maar het is wel ons streven om de uitbestede activiteiten te insourcen. Alle distributiecentra van HEMA in Utrecht zijn tenslotte dicht bij elkaar gevestigd. Dat maakt het mogelijk om de arbeidspool evenwichtig te verdelen over alle locaties. De werktijden van teams kunnen worden afgestemd op de specifieke vereisten van elk kanaal. Winkelteams bijvoorbeeld, die vastzitten aan specifieke levertijden, kunnen optimaal worden benut. Tegelijkertijd kan het online team in de avond werken, en wordt het Jumbo-team in de ochtend ingezet.
Overigens gaan we niet zo ver dat we mensen ook nachtdiensten laten draaien. Niemand vindt dat leuk, het is slecht voor de gezondheid van onze medewerkers en daarmee in strijd met ons streven een goed werkgever te zijn. De meeste klanten hebben geen dringende behoefte aan de producten die HEMA aanbiedt, en vinden het niet erg als hun bestelling binnen twee of drie dagen wordt geleverd. En als iemand toch enorme haast heeft, kan hij even naar een winkel gaan. Dat is natuurlijk ook een voordeel als je een uitgebreid netwerk van fysieke winkels hebt: dat het bijdraagt aan de keuzemogelijkheden voor klanten. Overigens wordt het overgrote deel van de online bestellingen de volgende dag thuisbezorgd, maar het gaat om de piekmomenten waarop dat soms niet lukt.’

Hoe voorkomt HEMA dat het te maken krijgt met structurele logistieke ondercapaciteit omdat er te weinig mensen rondlopen om alle bestellingen goed te verwerken?
‘We proberen pieken en dalen te vermijden, door de acties en promoties beter te spreiden over het jaar. We stemmen ook af met onze leveranciers, zodat we niet te veel of te weinig voorraad krijgen. Zo kunnen we de logistieke operatie zo efficiënt en effectief mogelijk laten draaien.
Maar de arbeidsmarkt is krap en blijft dat de komende jaren. De huidige looninflatie zet denk ik ook door. De enige oplossing is mechanisering. In de afgelopen jaren hebben we hier al zwaar op ingezet, met name in ons online distributiecentrum, waar we voor elke type product een andere aanpak hebben. Voor slow movers hebben we een shuttlesysteem. Voor fast movers komt nog iemand in een orderpickcar langs. En voor de groep daartussenin hebben we een dynamic picking system. Het is zeer efficiënt allemaal. Een jaar of 20 geleden heette het dat je verlies leed op orders onder de 50 euro. Dat geldt voor ons al lang niet meer. Omdat we alles zelf ontwerpen en de verpakkingen ontwerpen en laten produceren. En omdat we het zo efficiënt verspreiden.’

En bezorging aan huis? Voor die last mile huurt u nu DHL in. Waarom gaat HEMA dat niet zelf doen? Of, nu we het er toch over hebben, waarom niet wat je de last yard zou kunnen noemen erbij nemen en pakketjes vanuit de winkel aan particulieren gaan bezorgen? Zoals flitsbezorgers doen, en zoals concurrenten ook zijn gaan doen sinds de coronacrisis?
‘We hebben ons proces van thuisbezorging nu zeer efficiënt ingericht. Door uniforme doosformaten te gebruiken, maximaliseert HEMA de laadcapaciteit van de trailers van DHL voor de thuisbezorging, wat resulteert in aanzienlijke efficiëntiewinsten en verminderde milieu-impact. Dat kunnen we niet overtreffen als we het zelf gaan doen. En flitsbezorging? Misschien als klanten ervoor willen betalen. Het lijkt me onwaarschijnlijk, gezien de kleine bedragen die mensen uitgeven aan onze producten. Bovendien past het niet bij onze duurzaamheidsdoelen om pakketjes vanuit de winkels bij onze klanten te bezorgen. Dat vereist veel extra vervoerscapaciteit en dus ook meer kilometers rijden. Wij kiezen daarom voor bezorgmodellen die passen bij de duurzaamheidsdoelen van HEMA.’ 

Interview door Eelco Simon, partner bij Valcon. Gepubliceerd in Management Scope 01 2024.