Rutger van der Leeuw (Enexis): ‘Meer koper in de grond is niet de oplossing’

De energietransitie heeft de rol van de netbeheerder behoorlijk veranderd. Toen je 13 jaar geleden in dienst trad was Enexis nog een beheerorganisatie, nu sta je in het volle licht. Welke verwachtingen brengt dat met zich mee?
‘Onze rol is inderdaad veranderd, er staat veel meer druk op. Vroeger opereerden we in stilte, wat ook wel past bij de aard van ons werk: onze infrastructuur zit letterlijk onder de grond. Nu staan we in de spotlights omdat we een bepalende speler zijn voor het slagen van de energietransitie. Natuurlijk is onze kerntaak het beheren van gas en elektriciteit – en dat willen we degelijk, solide en op de achtergrond blijven doen – maar wat daarbij is gekomen is dat we ons meer moeten uitspreken over het nieuwe energiesysteem, dat we immers zelf gaan meehelpen ontwerpen. We zijn een grote bouwpartner die omgevingsprocessen regisseert en van wie oplossingen gevraagd worden voor het optimaal uitnutten van het netwerk. We komen er niet door simpelweg meer koper in de grond te stoppen; daarvoor is het energievraagstuk te complex geworden. Het is mijn taak als bestuursvoorzitter om duidelijk te maken waar we naartoe willen, wat we daarvoor nodig hebben en met wie we dat gaan doen: aandeelhouders, leveranciers en burgers. Energie gaat iedereen aan. We hebben allemaal een rol in het verantwoord en solidair gebruik van gas en stroom. Dat het licht gaat branden als je op een knopje drukt, is niet zo vanzelfsprekend als we denken.’

Iedereen kijkt naar jou als leidinggevende van één van de zes netbeheerders in Nederland. Hoe ervaar je die druk?
‘Als gezonde spanning. Toen ik bij Enexis begon, 13 jaar geleden, was netbeheer minder spannend. De omslag kwam met het Klimaatakkoord van Parijs in 2015. Sindsdien is alles in een stroomversnelling geraakt. De aandacht voor stikstof en koolstofemissies groeide. In tien jaar tijd nam het aantal zonnepanelen op huizen toe met een factor 14. Elektrische auto’s werden gemeengoed. En sinds de oorlog in Oekraïne zijn er complexe factoren bijgekomen zoals veiligheid, security of supply en oplopende kosten van schaars wordende grondstoffen. We willen niet meer afhankelijk zijn van gas en olie uit Rusland of de Verenigde Staten. Het is mijn taak om ervoor te zorgen dat de maatschappelijke druk proportioneel in de organisatie landt. We mogen niet zoveel stress voelen dat we niet meer vooruitkomen. Daarom ga ik telkens terug naar de basis en blijf ik onze doelstellingen herhalen: waarom doen we wat we doen en wat is jouw rol daarin? Ik wil medewerkers het gevoel geven dat zij ertoe doen en dat zij een concreet aandeel hebben in de energietransitie. Hun inzet neem ik niet voor lief. En omdat we er ieder jaar medewerkers bij krijgen die onze doelstellingen nog niet kennen, blijf ik die herhalen, zodat ook zij snel betrokken raken bij onze missie.’

Bouwen, netcongestie, veiligheid en weerbaarheid vragen om een gezonde balans. Hoe zorg je daarvoor?
‘Dat is een continue weging. Zoals ik al zei: veel praten, duidelijk maken wat we willen bereiken. Voors en tegens afwegen. Wat heel erg helpt, is dat we geïnvesteerd hebben in leiderschap en in een inclusieve samenstelling van ons bedrijf. Daardoor kunnen we complexe problemen vanuit verschillende kanten belichten. Natuurlijk is het makkelijker om een team van gelijkgezinden te hebben die het allemaal met elkaar eens zijn, maar dan krijg je suboptimale oplossingen. Wij hebben bovenmatig loyale medewerkers. Dat wij een nutsbedrijf zijn met een maatschappelijke opdracht, trekt mensen aan met het plichtsbesef en de bereidheid om aan het algemeen belang te werken.’

Energieleveranciers moeten alle huishoudens en bedrijven gelijk behandelen. In de praktijk worden netten verzwaard die een groot economisch belang of maatschappelijke impact hebben. Hoe worden die keuzes gemaakt?
‘Enexis heeft 3 miljoen particuliere consumenten en 200.000 grootzakelijke aansluitingen. Wij houden ons aan het ACM-prioriteringskader dat bepaalt welke projecten voorrang krijgen bij aansluiting als er sprake is van netcongestie. De meeste potentie ligt wel bij die grote afnemers. Vooralsnog zijn ze terughoudend met het adopteren van flexcontracten, opslag en piekspreiding. Het ontbreekt ook aan kennis bij de installateurs. Goede voorbeelden zijn er wel, vooral in de voedingsindustrie en bij productiebedrijven. Wist je dat, wanneer alle bestaande grootverbruikers 3 tot 5 procent van hun vermogen inleveren, de hele wachtrij opgelost is? Het lastige is dat naarmate de schaarste toeneemt, afnemers minder geneigd zijn om van de capaciteit die ze hebben een stukje weg te geven. Energiehubs zijn een optie, maar zijn erg complex om van de grond te krijgen. Je ziet dat deelnemers bang zijn dat er geen eerlijke verdeling is als een van de partners failliet gaat, of als die plotseling veel meer energie nodig heeft dan zij. Wat wél kan werken, is dat je van tevoren afspreekt dat één van de deelnemers in een hub structureel meer energie afneemt. Nog beter is dat je bedrijven in een hub laat samenwerken die een volledig ander profiel hebben. Denk aan een vervoersbedrijf dat ’s nachts busjes laat rijden en een fabriek die overdag diensten draait.’

Bouwen kan voorzien in de groeiende behoefte aan energie: extra transformatorhuisjes neerzetten, kabels en leidingen leggen. Maar we hebben in Nederland te weinig ruimte, mensen en materiaal. Bouwen is ook politiek een heet hangijzer gezien de stikstofdiscussie. Is er nog een doorbraak mogelijk?
‘Bouwen loopt vooral vast op grondaankoop en het vergunningentraject. Het zou echt helpen als er een stikstofvrijstelling komt en dat vergunningsaanvragen en bezwaar maken minder lang duren. Wij vragen jaarlijks 80.000 vergunningen aan. Vergunningsrondes van grote midden- en hoogspanningsstations duren het langst: vijf tot zeven jaar. Hopelijk levert het nieuwe kabinet een stabiel beleid dat de regeldruk aanpakt en tijdrovende procedures schrapt. We hebben ook duidelijkheid nodig over lastige dossiers als de salderingsregeling en het stikstofvraagstuk. Zo lang die duidelijkheid er niet is, zitten we in een vicieuze cirkel. Immers, zolang wij niet kunnen bouwen kunnen fabrieken niet verduurzamen – en dus blijft het stikstofgehalte hoog. We zetten nu in op het flexibel benutten van het bestaande net. Ieder jaar maken we een tienjarenplan vooruit. Na twee jaar kunnen we de eerste effecten daarvan zien. We hebben met grote industriële afnemers afgesproken dat ze hun plannen met ons delen, zodat we geen overbodige aansluitingen maken.’

Het Internationaal Energieagentschap schat dat de elektriciteitsvraag tot 2027 jaarlijks met 4 procent groeit. Enexis investeert de komende drie jaar ruim 3 miljard euro in de uitbreiding van elektriciteitsnetten. Is dat genoeg? En komt er een moment dat je het investeren kunt afschalen?
‘Dat denk ik wel. We zijn nu op de toekomst aan het voorsorteren, in de verwachting dat we onze investeringen in 30, 40 jaar terugverdienen. Het opbouwen van een toekomstbestendig energienetwerk is wel een complexe puzzel. In de afgelopen 120 jaar heeft Enexis een netwerk gebouwd van 10 gigawatt. Daar bouwen we nu ieder jaar 1,5 gigawatt bij. We verdubbelen dus wat we in 120 jaar hebben opgebouwd in slechts zes jaar. Het synchroon laten lopen van alle processen in de gehele leveringsketen is buitengewoon intensief en vraagt een langetermijnplanning. Dat wordt gehinderd door de steeds veranderende vraag van de buitenwereld. Het is onze taak om aan de voorkant flexibel te zijn, maar aan de achterkant zoveel mogelijk rust te houden. Het werk van onze monteurs, ingenieurs en uitvoerders moet planbaar en voorspelbaar blijven. Dat koppelpunt tussen binnen en buiten is een zaak van continue afstemming. Enige voorspelbaarheid in het beleid van de overheid is dus broodnodig.’

Hoe zorg je voor een goede balans tussen groei en rendement?
‘De uitdaging is dat de energiebehoefte harder groeit dan wij kunnen bijbenen. Je kunt dus niet inlopen op de markt en de druk neemt toe. Dat is soms frustrerend. We groeien ieder jaar met dubbele cijfers, maar de wachtrij van grootzakelijke klanten is intussen nóg groter geworden. Desondanks komt er een dag dat we die afstand gaan inlopen. Dit jaar boeken we een groei van 37 procent, vorig jaar was dat nog 26 procent. Dat zijn groeipercentages die horen bij een startup. Dat geeft ons het vertrouwen dat we er uiteindelijk wel komen. De kernvraag is nu: hoe kunnen we nóg sneller opschalen? Je kunt een netwerk wel vijf keer uitbouwen, maar dat is vanwege de gigantische kosten geen optie. We zullen een deel fysiek moeten bouwen, terwijl het andere deel komt uit flexibel beheer met congestiemanagement. Bij consumenten gaat dat best redelijk. Kijk naar smart charging van elektrische auto’s buiten piekuren en de groeiende populariteit van thuisbatterijen. De overheid houdt de komende jaren rekening met een investeringsbehoefte van 220 miljard euro. Dat bedrag is gebaseerd op de verwachting dat een groot deel flexibel wordt ingevuld. Als we de energietransitie weg willen houden van steenkool, olie en gas, moeten we die flexibiliteit wel toepassen, anders wordt het zomaar nog eens 30 miljard euro duurder. Tevens is een netwerk op zee nodig. De hoeveelheid windenergie van 30 tot 40 gigawatt is net zoveel als de gasopbrengst die we vroeger uit Groningen haalden. Verdergaande elektrificatie is essentieel voor de duurzame transitie.’

In de afgelopen jaren hebben we gezien dat energie-infra een doelwit kan zijn van sabotage en cybercrime. Lig je daar wakker van?
‘Dat niet, maar we zijn waakzaam. Dreigingsfactoren nemen we uiterst serieus. Wij runnen een bedrijf met vitale infrastructuur. Dat betekent dat geopolitieke bedreigingen hoog bij ons op de agenda staan. Het gaat dan niet om schadeherstel na een aanval – dat valt te repareren – maar om preventie bij de bron. We hebben geïnvesteerd in scenario’s voor onveilige situaties en simulaties van storingen. Het niveau van cyberbeveiliging is drastisch omhooggegaan. Het lastige van een cyberaanval is dat je niet weet tegen wie je het opneemt. Voor fysieke sabotage hebben we een triagesysteem gemaakt op basis van de kwetsbaarste plekken van 200.000 assets, zoals schakelkasten en hoogspanningsstations. Energie is zo vanzelfsprekend geworden dat we niet meer rekenen op stroomuitval. Dat legt een grote verantwoordelijkheid op onze schouders.’

Je hebt een leidinggevende rol gespeeld in de uitbreiding van de netwerkcapaciteit van Enexis en staat voor mogelijk nog grotere uitdagingen. Hoe kijk je over 15 jaar terug op deze periode?
‘Ik kijk dan terug op een dynamisch tijdsgewricht. In de jaren ervoor gebeurde er weinig en nu gebeurde alles in één tot twee jaar – en ook nog gelijktijdig. Over 15 jaar teren we nog op de investeringen die we nu hebben gedaan. Daar ben ik trots op. De inspanningen voor de energietransitie zijn de Deltawerken van onze generatie. Met het verschil dat wij 226 miljard euro aan het investeren zijn, terwijl de Deltawerken omgerekend 25 miljard euro kostten.’

Interview door Roy Seton, partner bij Deloitte. Gepubliceerd in Management Scope 10 2025.