Maria Montenegro (Wolters Kluwer) : ‘Gestage, continue transformatie’

Je bent van Portugese komaf. Uit wat voor gezin stam je?
‘Ik ben geboren en getogen in Porto en heb in Lissabon gestudeerd. Mijn ouders wonen nog altijd in Porto. Mijn moeder is arts. Ze werkt, hoewel ze 73 is, nog steeds als fysioloog en is gespecialiseerd in sportgeneeskunde en -revalidatie. Mijn vader is een gepensioneerd econoom, die lang voor de Portugese overheid en de fiscus heeft gewerkt. Verder heb ik twee oudere broers. Eentje woont in Mozambique, waar hij en zijn vrouw actief zijn in de internationale ontwikkelingssamenwerking; zij hebben twee dochters. En dan is er nog mijn oudste broer, die architect is en die een zeer internationaal leven leidt in Zwitserland, het Verenigd Koninkrijk en Portugal.’

Je hebt lang bij McKinsey gewerkt. Wat heb je daar geleerd?
‘Ik dacht eigenlijk altijd dat ik mijn leven lang consultant zou blijven en het werk bij McKinsey beviel me heel goed. Ik was er dol op. Ik heb er een kleine tien jaar gewerkt en was vooral gecharmeerd van de samenwerking in de teamomgeving, de niet-hiërarchische structuur, het afwisselende werk, de kijkjes in de verschillende sectoren en functies en het werk in opkomende markten. Ik heb gewerkt in Brazilië, Angola, Sao Tomé en Principe, Zuid-Afrika, Nederland, het VK, de Verenigde Staten en Portugal. Ik heb er veel geleerd. Ook de cultuur sprak me aan, vooral de obligation to dissent, ofwel de verplichting om je uit te spreken en dingen ter discussie te stellen. Ik ben daar groot voorstander van en ik moedig het ook aan in mijn teams bij Wolters Kluwer.’

En toch ben je gezwicht voor de verleidingen van Wolters Kluwer. Kende je het bedrijf?
‘Nee, ik kende Wolters Kluwer niet. Of niet echt. Ik had weleens van hun bestaan gehoord en kende sommige merken, zoals UpToDate. Ik heb veel tijd geïnvesteerd om het bedrijf goed te onderzoeken. En terwijl ik dat deed, werd ik gegrepen. Door de transformatie van het bedrijf, maar vooral door de breedte van het portfolio. Uiteindelijk gaf een gesprek met Nancy (McKinstry, sinds 2003 en nog tot februari 2026 ceo, red.) de doorslag. Zij deelde haar visie en de kansen die ze zag en heeft me echt enthousiast gemaakt. Dus heb ik “ja” gezegd. Ik ben erg dankbaar voor de mogelijkheid die Nancy me heeft gegeven. De overgang verliep soepel. Ik ben begonnen op Valentijnsdag in 2022. Ik zie het dan ook maar als het begin van een liefdesverhaal.’

Je had het net over de obligation to dissent. Nu staan Nederlanders bekend om hun directheid. Sluit dat daarbij aan?
‘Ik waardeer die Hollandse directheid. Nederlanders hebben weinig met hiërarchie. Dat past bij mij. Ik denk dat Nederlanders en Portugezen meer overeenkomsten hebben. Misschien komt het omdat Nederland en Portugal van oudsher zeevarende naties zijn. We staan open voor handel en open voor de wereld. Ik waardeer de Nederlandse cultuur heel erg. De directheid, de openheid, de bereidheid om uit te dagen – dat bevalt me. Ik denk dat het zorgt voor een interessanter en gezonder debat op de werkvloer.’

Aan de andere kant: hoe Nederlands is Wolters Kluwer eigenlijk?
‘Wolters Kluwer is een Nederlands bedrijf met sterke Nederlandse roots. Daar zijn we heel trots op. We hebben een aanzienlijke aanwezigheid in Alphen en op meer plaatsen in Nederland, en de Nederlandse waarden zijn onderdeel van onze cultuur. Tegelijkertijd is het inderdaad een bedrijf dat wereldwijd actief is met een grote diversiteit aan activiteiten en medewerkers. Ook daarom past het bij me.’

De geschiedenis van het bedrijf is een mooi transformatieverhaal…
‘Dit bedrijf ademt transformatie. Ik houd van verandering. Dit is een totaal ander bedrijf dan in 2003, toen Nancy het stokje overnam. We waren een traditionele uitgeverij, moesten het hebben van print. We zijn volledig geëvolueerd, van print naar digitale content. Dat gebeurde door middel van portfoliowijzigingen, door overnames en desinvesteringen, maar ook door grootschalige investeringen in productontwikkeling en innovatie. Nu maken we een reis: van leverancier van digitale content worden we een techbedrijf dat expert solutions en software levert. Op dit moment vormen expert solutions zo’n 60 procent van onze omzet. Onze transformatie heeft voor een enorme toename aan recurring revenues gezorgd, tot de huidige circa 82 procent. Onze activiteiten zijn schaalbaar geworden, waardoor we onze marges met de tijd kunnen verhogen. Dit alles heeft tot enorme waardecreatie geleid – de koers van ons aandeel is 12 keer hoger dan toen Nancy ceo werd. En het is een verhaal van continue transformatie. Gestaag. Maar continu. “Maak het beter” is één van onze bedrijfswaarden en we leven daar elke dag naar.’

Waar ben je trots op als je je eerste jaren hier overziet?
‘We hebben een hoop in gang gezet. We zijn begonnen met de salestransformatie en het opnieuw vormgeven van de prijsstrategie, we hebben een portfolio-reorganisatie doorgevoerd en we hebben een nieuwe divisie, corporate performance & ESG, opgericht. Zo’n grootschalige interne reorganisatie was hier alweer een tijdje geleden, dus dat was echt een grote klus. We zijn begonnen met het ontwikkelen van een meer systematische aanpak van strategie en marktonderzoek, zodat we meer fijnmazig kunnen besluiten waar we actief willen zijn. Als gevolg daarvan hebben we ook een paar mooie overnames kunnen doen in Europa en de VS.
En er staan nog meer dingen op stapel. Mijn verantwoordelijkheden zijn steeds verder geëvolueerd en uitgebreid. Ik ben begonnen met een team van tien; nu heb ik een team van zo’n 70 mensen. Tot nu toe doen we het goed, zou ik zeggen. Het is een fantastische reis geweest tot dusver en ik kijk uit naar wat er nog gaat komen. We kunnen met de nieuwe strategie veel impact maken.’

Wat zijn belangrijke dingen voor de komende periode op je agenda?
‘We zijn bezig met de implementatie van onze nieuwe strategie, die loopt tot en met 2027. Onze voornaamste pilaren zijn schaalvergroting van onze expert solutions, een versnelling van groei en een doorontwikkeling van onze capaciteiten. Belangrijk bij de vergroting van onze schaal bij expert solutions is de voortzetting van de verschuiving naar software as a service, SAAS, en de versnelling van de integratie van (Gen)AI in de workflow van onze klanten. We zijn al minstens 15 jaar met ai bezig met ons AI Center of Excellence en vandaag de dag is zo’n 50 procent van onze digitale omzet gekoppeld aan ai. Met GenAI heeft dat een nieuwe impuls gekregen en we investeren in meer productontwikkeling om meer mogelijk te maken. Wolters Kluwer heeft er altijd bekend om gestaan dat het 8 tot 10 procent van de omzet stak in innovatie. Dat percentage verhogen we tot circa 11 procent. Dit is een belangrijke steunpilaar onder de versnelling van onze groei.
Verder zullen we ook weer groeien door partnerschappen en overnames. Als je kijkt naar wat waardecreatie in onze sector stimuleert, dan heeft omzetgroei een grotere impact dan margeverhoging. Het moet winstgevende groei zijn. Dus daar richten we ons op. Verder willen we intern werk blijven maken van het ontwikkelen van capaciteiten. We koesteren onze bedrijfscultuur en de werkomgeving. Daar zijn we erg trots op.’

En jouw afdeling speelt een sleutelrol in elk van die onderwerpen?
‘Precies. Ik werk nauw samen met onze raad van bestuur, bestaande uit Nancy, Stacey (Caywood, de aanstaande ceo, red.) en Kevin (Entricken, cfo, red.). En met de rest van het executive leadership team, vooral met onze cto Dennis Cahill. Wolters Kluwer is meer dan ooit een techbedrijf. Dus Dennis en ik werken nauw samen aan het stimuleren van een innovatieve cultuur.’

Zie je ai vooral als een kans, of toch ook als bedreiging?
‘Ik ben heel positief over de kansen van ai voor Wolters Kluwer. Het biedt ons veel kansen, vooral gezien onze proprietary of bedrijfseigen content, en een aantal van deze kansen hebben al tot het nodige geleid. Veel van onze klanten vertrouwen op onze diepgaande vakkennis om cruciale beslissingen te nemen voor zichzelf en hun klanten. Of het nu gaat om bijvoorbeeld belastingen, juridische zaken of de gezondheidszorg. En ik denk dat het ons concurrentievoordeel gaat geven – we hebben al veel expertise die we met ai nog beter kunnen benutten. Ik ben als het gaat om ai echt een “het glas is halfvol”- type.’

Nu is Wolters Kluwer een bedrijf met een duidelijk Amerikaanse kant. En is er op geopolitiek gebied nogal wat aan het schuiven, kijk alleen maar naar de tarievenoorlog. Is dat iets wat Wolters Kluwer treft?
‘We verkopen niet echt fysieke goederen. We drukken nog wel wat boeken, maar dat is maar een heel klein deel van ons portfolio. We verkopen software en informatiediensten en hebben zo geen grote blootstelling aan de importtarieven, die vooral op producten gericht zijn. Verder is 80 procent van onze inkomsten terugkerend van aard. Dus wat er ook gebeurt in de wereld, we kunnen tegen een stootje. Natuurlijk kunnen sommige van onze klanten blootgesteld worden aan bepaalde, stormachtige economische krachten. Maar we kunnen ze juist helpen om de storm te doorstaan.’

Wat is de impact van het aanstaande vertrek van Nancy McKinstry als ceo?
‘Het is bitterzoet. Weet je, Nancy is zo'n bijzondere ceo. Niet alleen als leider. Ze is ook een geweldig mens. Ze is echt een rolmodel voor mij. En dus, laat ik het positief zeggen, kijken we uit naar de komende maanden met haar.’

Volgend jaar wordt Stacey Caywood doorgeschoven als nieuwe ceo. Hoe beoordeel je dat?
‘Ik ben heel blij met Stacey. Ze is de afgelopen jaren een fantastische mentor voor me geweest en zij is een inspirerende leider. Zij werkt ook al zo lang bij Wolters Kluwer, ze werkt nauw samen met Nancy en de bedrijfsactiviteiten. Vanuit bedrijfsoogpunt is het een voortzetting van wat we deden. Stacey stimuleert innovatie. Ze heeft grote veranderingen doorgevoerd in de juridische portefeuille waar ze jarenlang leiding aan gaf en de innovatie in de gezondheidszorgportefeuille enorm versneld. Het voelt als een natuurlijke keuze. Ik vond het echt heel goed nieuws dat de raad van commissarissen een insider heeft aangesteld. Het betekent dat we een geweldige talentenbron hebben en dat is iets om trots op te zijn.’

Hoe gaan jullie om met die talenten?
‘Er is gelukkig veel diversiteit in de activiteiten in ons portfolio. Er zijn dus veel plekken waar onze medewerkers rond kunnen kijken om zich te ontwikkelen en te groeien. Kijk naar het managementteam. Meerdere van mijn collega’s zijn van portefeuille gerouleerd en hebben verschillende delen van de wereld en het bedrijf gezien. Ik vind het belangrijk dat mensen een verscheidenheid aan ervaringen kunnen opdoen. We proberen onze talenten flexibel in te zetten en tegelijkertijd te voldoen aan de behoefte aan specialisatie. Zelfs in mijn strategieteam behouden we nog steeds een zekere mate van toewijding aan specifieke divisies. Uiteindelijk moeten we experts hebben op elk gebied, in alle verschillende eindmarkten waarin we actief zijn. Het is dus een kwestie van balans vinden tussen flexibiliteit en specialisatie. Ik denk dat dat een heel gezonde manier is om talent te ontwikkelen.’

Hoe zou je jezelf omschrijven als leider?
‘Ik houd van een open cultuur, ik houd van sparren, de status quo ter discussie stellen en het verhogen van ambities. En ik houd nog altijd van de verplichting om je uit te spreken en om van mening te verschillen. Ik wil dat iedereen zich veilig voelt om weloverwogen en op feiten gebaseerde gedachten te delen. Die cultuur probeer ik echt te stimuleren. Ik geniet ook van een niet-hiërarchische cultuur. En ik geniet van verandering, dingen verbeteren, problemen oplossen. Zo moet mijn afdeling ook opereren: we zijn hier om het bedrijf te dienen met de bedrijfswaarde win as a team scherp voor ogen. Zo bereiken we de beste resultaten. Zelf geloof ik ook in een dienende leiderschapsstijl. Ik wil mijn teams helpen, ondersteunen, versterken en dienen. En daarmee bedoel ik zowel mijn strategieteam als het executive leadership team. Ik geloof in openheid, eerlijkheid, transparantie en samenwerking.’

Nu zag je je zelf als een geboren consultant. Ben je toch een beetje blij dat je drie jaar geleden ‘ja’ hebt gezegd?
‘100 procent. Ik hield vooral van de diversiteit aan werk als consultant. De intellectuele stimulans van verschillende werkzaamheden vond ik geweldig. Maar dat vind ik hier allemaal ook, gezien de aard van onze activiteiten. Ik doe juridisch werk, belastingwerk, gezondheidszorg, bedrijfssoftware en digitale content. En dat over de hele wereld. Het is zo leuk. Als je als consultant “naar de andere kant” overstapt, is het altijd spannend. Je moet afwachten wat je aantreft, maar ik had het niet beter kunnen treffen.’

Waar zie je jezelf over vijf of tien jaar?
‘Oh, wie weet? Ik houd echt van dit werk, van de strategische en de M&A-kant. Maar de go-to-market-kant is ook superinteressant. Misschien dat ik uiteindelijk meer richting een operationele rol ga. Er zijn zoveel kansen. Het kan alle kanten op. Maar ik kan me ook zomaar voorstellen dat ik in deze rol blijf omdat er nog zoveel impact gemaakt kan worden. Er zijn hier meerdere paden die allemaal superspannend zijn.’

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 06 2025.