Trudy Onland (Stedin): ‘Versnellen met de techniek van morgen’

Wat zijn je hoogtepunten sinds je benoeming tot ceo?
‘Ik ben nog maar net gestart, dus er is niet veel tijd geweest voor hoogtepunten. De eerste dag als ceo binnenkomen was wel even speciaal, maar het was ook gewoon een normale werkdag. De overgang van mijn vorige functie in de raad van bestuur ging geleidelijk. Ik wist al lang dat dit eraan kwam en hoeveel er moest gebeuren. Dus het was meteen volle kracht vooruit.’

Als je terugkijkt op je periode als coo, waar ben je dan het meest trots op?
‘Ik ben op verschillende dingen trots. We zetten binnenkort een grote stap met de introductie van een “stekkerverbinding” voor kabels. Dit maakt het werk, dat nu nog heel arbeidsintensief vakmanschap vereist, net zo eenvoudig als het aan elkaar koppelen van je tuinslang.
Ik ben ook trots op de strategische wending die we als bedrijf hebben gemaakt. In het verleden waren we erg gefocust op financiën. Met de vorige raad van bestuur hebben we dat omgedraaid. Onze strategie beschrijft wat we moeten doen, we hadden het vertrouwen dat de financiering zou volgen zodat we onze investeringen konden blijven doen. Dat is ook gebeurd.’

Wat is je tegengevallen en wat heb je niet bereikt wat je jezelf wel als doel had gesteld?
‘Sommige zaken gaan trager dan zou moeten. Zoals die stekkerverbinding: daar is 2,5 jaar aan gewerkt. Ik had het fijn gevonden als we dat eerder hadden kunnen introduceren. Een ander voorbeeld is een project waarbij we mensen uit detentie aan een baan bij Stedin willen helpen. We hebben een project opgestart, maar hebben daar niemand voor kunnen krijgen. Het vak van monteur bij ons is niet heel laagdrempelig; het vereist veel opleiding. De feedback was dat het lange opleidingstraject een te hoge drempel vormde.’

Hoe ga je om met niet gerealiseerde doelen of resultaten naar jezelf en je omgeving?
‘Ik ben dan streng voor mezelf. Tegelijkertijd vind ik het belangrijk dat het doel ergens op gebaseerd is. Als ik een te strakke deadline stel, is dat niet erg, maar als het doel helemaal nergens op slaat, is dat geen leiderschap.
Met het project voor mensen uit detentie kregen we wel aanmeldingen, maar mensen haakten af, soms al na het eerste of tweede gesprek. Contact leggen met de inrichtingen ging goed, maar er gebeurde telkens weer iets waardoor het niet doorging. We hebben het geprobeerd.’

Welke doelen heb je jezelf gesteld als ceo van Stedin en wat is de impact die je wilt maken?
‘Stedin staat in de frontlinie van de energietransitie. Onze primaire opdracht is het onderhouden van het bestaande gas- en elektriciteitsnet én het net verzwaren zodat wind, zon en nieuwe dragers zoals waterstof probleemloos kunnen worden aangesloten. De energiesector bevindt zich momenteel op een cruciaal omslagpunt: aan het einde van één S-curve en in de overgang naar de volgende. Met andere woorden: het traditionele fossiele energiesysteem heeft zijn grenzen bereikt, terwijl een nieuw, duurzaam energiesysteem nog in aanbouw is. Mijn doel is om te zorgen dat we de komende tijd grote, concrete stappen zetten naar dat nieuwe systeem.
De impact die ik wil maken, gaat vooral over maatschappelijk verder komen, niet alleen over Stedin. Als wij groeien, moeten de problemen in de maatschappij juist kleiner worden – dat is mijn ESG-gedachte. Stedin telt zo’n 6.000 medewerkers in drie provincies, en we hebben de sociale plicht om bij te dragen aan bestaanszekerheid, inclusie en opleiding. Door toegankelijke vakopleidingen, ondersteuning bij persoonlijke vraagstukken en mentorsystemen, herstellen we vertrouwen in de arbeidsmarkt én in netbeheer. Vertrouwen is de zachte kern van onze onderneming.’

Hoe gaan jullie personeelstekorten tegen?
‘We hebben op dit moment slechts een derde van het aantal monteurs dat nodig is om de geplande netuitbreiding op schema te krijgen. Tegelijkertijd trekken we actief nieuw personeel aan, waaronder statushouders, en bieden we toegankelijke opleidingen en taalonderwijs. Stedin is een grote werkgever en we zetten in op goed werkgeverschap, wat bijdraagt aan hoge werknemerstevredenheid en betrokkenheid.
Maar het tekort kunnen we niet alleen oplossen door mensen aan te trekken – daarvoor is de arbeidsmarkt te krap en is er te weinig animo voor mbo-opleidingen. We pakken dit daarom meervoudig aan. Ten eerste maken we het werk van monteurs zelf minder arbeidsintensief. Er zijn voldoende technieken om het werk drie keer minder zwaar te maken. Ik noemde al de stekkerbare verbindingen, om dit arbeidsintensieve werk te versnellen. Monteurs behouden hun normale werkritme, maar profiteren van efficiëntere tools die hen meer werk laten verzetten zonder harder te hoeven werken. Zo verhoog je de productiviteit, maar niet de werkdruk op individueel niveau. Het ergonomischer maken van het werk helpt ook om mensen fit te houden tot hun pensioenleeftijd.
Daarnaast zetten we volop in op andere vormen van technologische innovatie. Dit omvat nieuwe vormen van opslag in het netwerk om verzwaren minder snel nodig te maken, maar ook het benutten van data uit onze verdeelstations om het verkeer op het net beter te regelen. We denken na over hoe technologieën zoals ai kunnen helpen bij het benaderen van oplossingen. Het is belangrijk om niet vast te blijven zitten in de techniek van gisteren, maar te versnellen met die van morgen.
Cruciaal is ook de samenwerking met andere partijen. Vooral met de markt, omdat die gewend is zaken snel te ontwikkelen. De samenwerking met andere netbeheerders is de afgelopen jaren geïntensiveerd. Wij wisselen allerlei kennis en ervaring uit, delen kennis met elkaar en verdelen taken. Zo zijn wij verantwoordelijk voor het opzetten van basiskennis en taaltraining voor statushouders voor de hele sector. Alliander en Enexis doen weer andere dingen. We komen samen bij Netbeheer Nederland omdat we het maatschappelijke geld niet drie keer aan hetzelfde willen uitgeven.’

Jullie nemen elke maand honderden nieuwe mensen aan. Hoe houd je het upscalen beheersbaar met zo’n grote toestroom?
‘Dat is een ontzettend goede vraag. Als je honderden mensen per maand aanneemt, moet je blijven kijken en nadenken of al die nieuwe mensen gelijk goed van start kunnen. Op welke plek is het niet nodig om veel mensen aan te nemen, omdat het geen groeimarkt is? Of is het beter even te stoppen met het aantrekken van nieuwe mensen vanwege afhankelijkheden? Als je 13 mensen aanneemt voor een bepaald project, maar die moeten wachten op tien andere mensen, is het de vraag of je die 13 nu al wilt aannemen.
En dan is er nog de vraag hoe iedereen betrokken blijft en verantwoordelijkheid neemt bij zo’n snelle groei. Stedin test jaarlijks de betrokkenheid van medewerkers en scoort hier hoog op, met een betrokkenheidsscore die stijgt en ruim boven de benchmark in de sector ligt. Er wordt veel gedaan aan onboarding en we doen er alles aan om te zorgen dat mensen zich hier thuis voelen. De cultuur bij Stedin, waar mensen zich snel deel voelen van een team, helpt hierbij. De uitdaging is wel om te zorgen dat deze cultuur niet verwatert door de instroom van veel nieuwe mensen.’

Wat is jouw visie op de huidige wet- en regelgeving? In hoeverre belemmert die een soepele energietransitie?
‘De bestaande regelgeving stamt vaak uit een fossiel tijdperk. We merken dat dit echt aan het kantelen is en dat de Autoriteit Consument en Markt (ACM) en andere partijen welwillend zijn om mee te experimenteren, als je ze op tijd aanhaakt en het binnen bepaalde ruime kaders past. Het zou mooi zijn als bedrijven die zich flexibel opstellen met wanneer ze energie gebruiken, nog veel meer ruimte krijgen. Dat die ruimte er nog niet is, is geen onwil van wie dan ook, het is gewoon nieuw.’

De wereld om ons heen verandert snel, met geopolitieke verschuivingen en digitale kwetsbaarheden. Hoe versterkt Stedin de veerkracht van het net?
‘We zitten in een geopolitiek krachtenveld, er ontstaan bijvoorbeeld nieuwe risico’s omdat landen die ons niet altijd goed gezind zijn leidende posities in kritieke componenten van infrastructuur hebben. Om die kwetsbaarheden tegen te gaan, spreiden we onze technologische keuzes: we werken aan alternatieve leveranciersketens en houden analoge back-upvoorzieningen paraat om bij een grootschalige cyber- of fysieke dreiging snel te kunnen terugvallen.
Daarnaast onderzoeken we of decentrale opslagoplossingen kunnen fungeren als lokale buffers. Voordat we opnieuw tientallen miljoenen in netverzwaring steken, kijken we eerst of we met slimme opslag piekbelasting kunnen afvangen. Daarmee kunnen we enkele jaren ademruimte winnen.’

Welke ervaringen heb je meegenomen als leider die je binnen Stedin toepast?
‘Bij KPMG heb ik leren schrijven, en van leren schrijven leer je ordenen. Ook fijn is dat ik daar in informatiebeveiliging heb gezeten. Nu, als ceo van Stedin, ben ik blij dat ik die bagage heb.
Bij NS heb ik geleerd wat het betekent om in een publiek bedrijf te werken. Als hoofd klantenservice werd ik me ervan bewust dat werkelijk niemand de klantenservice wil bellen. Daar heb ik geleerd hoe je vanuit de klant kijkt, wat superbelangrijk is als je een monopolist bent.’

Wat maakt jou de juiste leider om dit alles te realiseren?
‘Ik denk dat ik het denkvermogen heb om dingen die nog niet bedacht zijn tot me te laten komen of zelf te bedenken. Om de energietransitie zo snel en goed mogelijk te voltrekken, is het nodig om verder te kijken dan de bestaande paden en denkwijzen. Het gaat erom dat je bij alles wat er langskomt, nadenkt over wat het voor jouw organisatie en de maatschappij kan betekenen. Dat je innovaties of nieuwe ontwikkelingen goed op waarde kunt schatten en weet hoe je ze kunt toepassen, om tot nieuwe oplossingen te komen voor de complexe uitdagingen die de energietransitie met zich meebrengt. Een klein, concreet voorbeeld is het nadenken over de bijdrage die monteurs zouden kunnen leveren bij een grote stroomstoring tijdens de NAVO-top in Den Haag, zoals het bevrijden van mensen uit liften. Ze hebben er de gereedschappen voor.
Verder is dit een tijd waarin je niets in je eentje voor elkaar krijgt. Het leiderschap zoals ik dat voorsta sluit daar op aan: onderzoekend en verbindend, met ruimte voor meerdere perspectieven, met een bescheiden ego, maar ook met de moed om strakke deadlines te stellen als die haalbaar zijn.’

Heb je bepaalde rolmodellen naar wie je kijkt?
‘Ik heb niet één iemand. Wel heb ik veel geluk gehad met mijn leidinggevenden. Zoals die partner bij KPMG die mijn eerste rapport vol met doorhalingen in rode inkt en verbeteringen teruggaf. Van hem heb geleerd om goed te schrijven – de manier om je gedachten te ordenen. Naast oud-leidinggevenden kijk ik bijvoorbeeld naar Femke Halsema. Bij Buitenhof zie ik haar uitleggen hoe ze ergens in staat, terwijl ze zoveel over zichzelf afroept en ondertussen zorgt voor een helder verhaal. Daar leer ik van.’

Wat doe je om je hoofd leeg te maken en te ontspannen?
‘Ik sport veel. Ik merk gewoon dat dat goed voor me is. En ik houd van aanrommelen, van kranten lezen en podcasts luisteren. Ik houd ervan om veel informatie te verzamelen over brede maatschappelijke thema’s. En daar dan weer in alle rust over na te denken.’

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 06 2025.