De uitdagingen in het verduurzamen van de value chain

Tony’s Chocolonely begon dus met een missie en werd in 2005 een bedrijf. BAM, ruim 150 jaar oud, heeft vorig jaar een uitgebreide strategie met doelstellingen op het gebied van duurzaamheid geformuleerd. Kunt u beiden iets vertellen over de reis die sindsdien is afgelegd?
Lamont: ‘Onze missie is nog steeds dezelfde: bewijzen dat je verantwoord cacaobonen kunt verbouwen, mensen fatsoenlijk kunt betalen, kinderarbeid kunt aanpakken en tegelijk een succesvol bedrijf kunt zijn met dubbelcijferige groei. Wij zijn geen goede doelen- organisatie in de chocoladehandel. Ik geloof in kapitalisme, maar wel in een duurzaam kapitalisme met een betere balans tussen winst, planeet en mensen. Tony’s is in de afgelopen decennia uitgegroeid tot een van de leidende chocolademerken in Nederland, met vorig jaar een omzet van 150 miljoen euro, op weg naar 200 miljoen dit jaar. Ook in Europa en de rest van de wereld groeien we snel, omdat ons merk bij consumenten resoneert. Dat is fantastisch.’
Van Kruijsbergen: ‘In 2020 kwam BAM na aantal megaprojecten met miljoenenverliezen in de problemen en moesten we in vrij korte tijd onze strategie herzien. Onze nieuwe ceo, Ruud Joosten, besloot te focussen op een beperkt aantal markten en een aantal Duitse en Belgische dochterbedrijven te verkopen. Over duurzaamheid ging het toen nog nauwelijks. Een heel bewuste keuze, want als het bedrijf in brand staat, zei Ruud, zit niemand te wachten op mooie, groene verhalen. Maar zodra de strategie er lag, zijn we daar wel aan gaan werken en vorig jaar hebben we onze duurzaamheidsstrategie gepresenteerd met ambitieuze doelen op het gebied van onder andere decarbonisatie, circulariteit, klimaatadaptatie en biodiversiteit. Ook zijn mensgerichte doelen gesteld op het gebied van bijvoorbeeld sociale waarden en inclusiviteit. Duurzaamheid is nu een integraal onderdeel van onze bedrijfsstrategie. Building a sustainable tomorrow: dat wordt de kern van wat we de komende jaren gaan doen. Het halen van sommige doelen zal een grote uitdaging zijn, maar daar zijn we erg transparant over.’

Hoe kunt u ervoor zorgen dat andere actoren in de supply chain, op wie u geen directe invloed hebt, dezelfde focus hebben?
Lamont: ‘Uiteraard is elke industrie anders, maar het begint met een systeem van controle. We hebben 17.000 kleine boeren als directe toeleverancier. Die worden elk jaar door ons bezocht om te kijken of er geen misstanden zijn. Vervolgens is gedrag belangrijk. Tony’s is verre van perfect, maar als dingen fout gaan, brengen we dat zelf naar buiten: we hebben het verknald, maar dat hebben we juist ontdekt omdat we een controlesysteem hebben. Veel bedrijven trappen in de valkuil dat ze dingen die misgaan niet naar buiten brengen uit angst voor negatieve publiciteit of een koersdaling. Mijn droom zou zijn dat bedrijven al hun vuile was buitenhangen en zeggen: dit is de huidige situatie. We hebben een lange reis voor de boeg, maar die reis gaan we consequent maken en daarbij voortaan heel transparant zijn over wat er wel of niet goed gaat. Bestuurders zijn te bang voor de gevolgen van transparantie, terwijl die angst onnodig is als je transparant bent met de intentie om beter te worden.’
Van Kruijsbergen: ‘Het inrichten van controlesystemen is voor een bedrijf als BAM met 24.000 toeleveranciers nog niet zo makkelijk te managen, maar daar zijn we wel mee bezig. Tegelijk moeten we eerlijk zijn. Je kunt een inkoopbeleid voeren met voorkeursleveranciers die je zelf controleert of die door anderen zijn gecertificeerd, maar je kunt er nooit helemaal op vertrouwen dat er geen misstanden zijn. In de bouw werken mensen soms onder erbarmelijke omstandigheden en ik durf niet met 100 procent zekerheid te zeggen dat dat in onze projecten, waar elke dag 50.000 à 60.000 mensen aan het werk zijn, niet gebeurt. Uiteindelijk zal de industrie als geheel afspraken moeten maken over het uitbannen van uitwassen. Daar heb je bovendien je klanten bij nodig. Als die voor de goedkoopste optie gaan, zal het toch misgaan.
Ook voor duurzamer werken geldt: om succesvol te zijn, moeten onze klanten die duurzame oplossingen willen, en dat is eerlijk gezegd nog een minderheid. Niet voor niets is de aanbesteding van de Van Brienenoordbrug in Rotterdam mislukt doordat zich maar één partij meldde. BAM heeft inmiddels besloten bij grote projecten niet meer te bieden als we ons niet kunnen onderscheiden met duurzaamheid.’
Lamont: ‘De problemen zijn zo enorm dat er uiteindelijk niets gebeurt als elk individueel bedrijf het op z’n eigen manier probeert op te lossen. Ook ik ben een groot voorstander van samenwerking in de keten. Wij hebben daarom Tony’s Open Chain-model gelanceerd, waarbij we onze manier van werken en kennis met andere chocoladeproducenten delen. Anderen kunnen zo onze bonen eerlijk inkopen. Zo gebruikt Albert Heijn ze in hun private label-chocolade. Door in het schap te concurreren maar aan de achterkant tot op zekere hoogte samen te werken, gaan we allemaal sneller.’

Vaak hoor je dat aandeelhouders alleen voor waardevermeerdering op de korte termijn gaan en zo de duurzaamheidstransitie afremmen. Is dat herkenbaar?
Van Kruijsbergen: ‘Natuurlijk is de zorg om de aandeelhouderswaarde een punt, dus dat moet je goed managen. Maar zowel in ons bestuur als bij de rvc is de toewijding op dit gebied enorm gegroeid in vergelijking met toen ik hier acht jaar geleden begon. Onze keuze voor duurzaamheid komt absoluut voort uit innerlijke motivatie. We geloven dat we de intelligentie in ons bedrijf kunnen gebruiken om met meer duurzame oplossingen te komen dan in het verleden. Tegelijk denken we daarmee een competitief voordeel én een mooie winstmarge te kunnen halen. Ook wij zijn zeker geen liefdadigheidsorganisatie. We doen het voor de maatschappij én voor onze aandeelhouders. Op de korte termijn moeten we niettemin accepteren dat het niet per se alleen om groei gaat. We zullen vaker ‘nee’ moeten zeggen tegen projecten omdat ze niet passen bij onze purpose. Dat is een bewust besluit. Door zelf het goede te doen, hopen we uiteindelijk de hele industrie vooruit te kunnen helpen.’
Lamont: ‘Als een leiderschapsteam met passie uitdraagt waar het naartoe wil, zoals bij BAM het geval lijkt, zal volgens mij geen enkele groep aandeelhouders op de rem gaan staan en alleen voor de kortetermijnwinst gaan. Middelmatige leiders verstoppen zich soms achter dat argument, maar ik vind dat niet geloofwaardig. Het gaat echt om de mindset van de bestuurders.’

Je kunt nog zo goed weten wat moreel juist is, het moet ook renderen. Hoe maakt u in de dagelijkse praktijk bij beslissingen die afweging?
Lamont: ‘Er is een verschil tussen het hebben van een purpose en het zijn van een purpose-gedreven bedrijf. In het laatste geval stuurt die purpose al je handelen en wordt het veel gemakkelijker om bij beslissingen te kiezen uit de vele tinten grijs. Ons doel is om kinderarbeid en uitbuiting de wereld uit te helpen, niet alleen bij Tony’s maar in de hele industrie. Als het alleen om ons ging, zouden we minder winst kunnen accepteren door bijvoorbeeld nog meer te investeren in het verder verbeteren van de waardeketen. Maar om in de industrie de angst voor verandering weg te nemen, moeten we laten zien dat we “ondanks” of juist dankzij onze missie 10 procent winst kunnen maken, klanten aan kunnen trekken én een positieve reputatie kunnen opbouwen. Ons kleine Nederlandse bedrijf wil leidend zijn in cacao en de hele industrie veranderen. Melk en suiker proberen we ook zo goed en verantwoord mogelijk te doen, maar daar steken we niet dezelfde energie in. Op die gebieden willen we goed genoeg zijn, maar moeten anderen het voortouw nemen.’
Van Kruijsbergen: ‘We hebben ruwweg 14.000 werknemers. Om de juiste beslissingen te kunnen nemen, is het nodig dat al die mensen begrijpen wat we aan het doen zijn en op basis daarvan de juiste beslissingen nemen. Om dat te bereiken, hebben we onder andere het stage-gate-tender-proces anders ingericht. Vroeger was mijn afdeling daar helemaal niet bij betrokken. Nu kijken we bij alle grote aanbestedingen naar sociale en milieuaspecten. Als er op dat gebied uitdagingen zijn, adviseren we het bestuur alleen akkoord te gaan als de klant bereid is een duurzame oplossing te accepteren. Het is al voorgekomen dat een aanbestedingsteam dat maanden heeft gewerkt vervolgens op het hoogste bestuursniveau te horen krijgt: we gaan dit niet doen, tenzij… Geloof me: die boodschap gaat vervolgens heel snel de organisatie in, met als gevolg dat medewerkers anders naar het onderwerp gaan kijken en met betere analyses en voorstellen komen.’

Hebben we wetgeving nodig of is het genoeg als leiders verantwoordelijkheid nemen?
Van Kruijsbergen: ‘Wetgeving helpt wel degelijk. Twee jaar geleden waren maar weinig mensen binnen BAM geïnteresseerd in onze duurzaamheidsprestaties. We rapporteren er al jaren over, maar pas door de CSRD staat het nu op ieders netvlies – ook bij de mensen die misschien wat minder intrinsiek zijn gemotiveerd. Aan jongeren hoef ik niets uit te leggen. Die kiezen juist voor BAM vanwege onze duurzaamheidsambities.’
Lamont: ‘Je hebt wetgeving nodig om de kudde in beweging te krijgen. De taak van Tony’s is om het plafond te verhogen en te laten zien wat er mogelijk is. De taak van de wetgever is het om de bodem te verhogen – want de overgang naar een duurzamere manier van zakendoen gaat niet snel genoeg. Ik verwacht dat de CSRD en de CSDDD een grote verschuiving teweeg gaan brengen. Er zullen altijd bedrijven zijn die het minimale doen, maar op enig moment wordt het meer werk om simpelweg vakjes aan te kruisen dan om gewoon het goede te doen. In de cacao-industrie bijvoorbeeld ontstaat nu paniek omdat de oogst vorig jaar heel slecht was. Dat kost de industrie miljarden extra in de komende maanden en de verwachting is dat dit door klimaatverandering vaker zal gebeuren. Dat besef dringt langzaam door. Zo worden in tal van industrieën nu de gevolgen zichtbaar van de korte-termijn-alles-gaat-goed-bubbel waarin we in de afgelopen 40 jaar hebben geleefd. Daardoor verandert de mindset. De vraag is waar het kantelpunt ligt.’

Wat moeten bestuurders nu in essentie doen – of anders doen – om over tien jaar te kunnen constateren dat ze inderdaad de juiste dingen hebben gedaan?
Lamont: ‘Kijk in de spiegel en vraag jezelf eerlijk af of je dan trots zult zijn op wat je nu hebt gedaan. Heb je oprecht de goede intentie of blijft het bij mooie woorden? Het is duidelijk dat we nu niet genoeg bestuurders hebben met de juiste intentie, want anders zouden veranderingen veel sneller gaan. We zijn de meest inventieve en bekwame soort op aarde en kunnen met aandacht en focus heel veel, maar er is simpelweg niet genoeg aandacht en focus. De vraag hoe we die mindset kunnen veranderen, houdt me elke dag bezig.’
Van Kruijsbergen: ‘Er zijn zo veel zaken die prioriteit hebben, dat je ze simpelweg niet allemaal op hetzelfde moment en met dezelfde snelheid aan kunt pakken. Wij kiezen ervoor te focussen op de onderwerpen waar we de meeste kans op impact hebben. Tegelijk proberen we op andere vlakken wel een beweging op gang te brengen. Zo hebben we ecologen in dienst die zich vooral op biodiversiteit richten, ook al is dat een nog niet heel goed uitgewerkt onderwerp. Anderen zijn vooral bezig met elektrificeren en waterstof. Hun werk stimuleert weer anderen en heeft op termijn hopelijk een uitwaaier-effect op de hele organisatie.
Toen we onze duurzaamheidsdoelen opstelden, hebben we gediscussieerd over de vraag of we oplossingen op het gebied van klimaatadaptatie en biodiversiteit zouden aandragen bij klanten die er zelf niet om vragen. Veel mensen zagen dat niet zitten in een aanbestedingscompetitie. Ons bestuur heeft besloten het toch te doen, om te beginnen bij de grotere projecten. Als we over tien jaar zo purpose-gedreven zijn dat we geen enkele klus meer aannemen als de klant “nee” zegt tegen bijvoorbeeld ons biodiversiteitsplan, zou ik tamelijk onder de indruk zijn van de vooruitgang die we hebben geboekt. Daar zijn we nog niet, maar de basis is gelegd.’ 

Dit dubbelinterview is gepubliceerd in Management Scope 04 2024.