Transformatie vergt keuzes
In het huidige bedrijfsleven is stilstand achteruitgang, lijkt het. Inderdaad moeten vrijwel alle bedrijven zich aanpassen aan allerlei veranderingen in hun omgeving, willen ze overleven. Maar anders dan vaak wordt gedacht verschilt de aard van die transitie en het tempo waarin deze zich het beste kan voltrekken.
Dat blijkt ook uit de interviews met chief technology officer Pieter Heij van HEMA en Gerrit Buitenhuis, chief supply chain officer van Sligro Food Group, die ik voor Management Scope heb gehouden. Twee bedrijven die wezenlijk van elkaar verschillen. Om de meest in het oog springende verschillen te noemen: HEMA bedient de consument, Sligro de zakelijke afnemer. Ze bedienen hun klanten grotendeels via verschillende kanalen: HEMA via vele winkels en een webwinkel, Sligro via de groothandels en omvangrijke bezorgservice.
HEMA: de volatiliteit te lijf
HEMA heeft te maken met een consumentenmarkt, en de consument van tegenwoordig is mondig, veeleisend, grillig en niet meer in een hokje te plaatsen. Wil je als bedrijf de consument met z’n veranderlijke behoeften toch goed kunnen bedienen? Dan is het zaak die volatiliteit het hoofd te kunnen bieden. Dat is nog niet eenvoudig. Veranderingen in het assortiment nemen nu eenmaal enige tijd in beslag. Aanpassingen van andere activiteiten in de retail helemaal: of het nu gaat om de bouw van nieuwe distributiecentra, uitbreiding van het aantal overslagpunten of van het aantal fysieke winkels – de doorlooptijd bedraagt al snel enkele jaren. Wat vandaag besloten wordt, is niet meteen werkelijkheid. Dat duurt even. En je loopt altijd het gevaar dat die werkelijkheid er in de toekomst heel anders uitziet dan je vandaag vermoedt.
Wendbaarheid
HEMA slaagt er desondanks goed in om zich voor te bereiden op de toekomst en snel in te spelen op veranderingen. Dat komt onder andere doordat het bedrijf de kunst van het scenarioplannen tot in de puntjes beheerst. Het bedrijf heeft hierdoor een duidelijke visie ontwikkeld en een strategie geformuleerd. Tegelijkertijd is het bedrijf voldoende wendbaar om van plannen af te kunnen wijken als blijkt dat daar aanleiding toe bestaat.
Een mooi voorbeeld is de keuze om een distributiecentrum dat was ontworpen met overcapaciteit voor toekomstige groei uit onlineverkopen een herbestemming te geven. Toen bleek dat die groei minder groot uitpakte dan voorspeld, besloot HEMA de overtollige ruimte te gebruiken voor de opslag van pallets en niet voor gemechaniseerde distributie zoals aanvankelijk de bedoeling was.
Sligro: operationeel excelleren
Sligro is een heel ander verhaal. De klanten van Sligro zijn uitermate loyaal. Ze komen keer op keer terug, en het is van tevoren bekend wat ze dan zullen bestellen. Uiteraard moet ook Sligro plannen maken. En uiteraard bereidt ook Sligro zich voor op de toekomst. Want, zoals Gerrit Buitenhuis zo mooi zegt: ‘Zonder vandaag is er geen morgen. Dat is iets dat ons directieteam zich erg goed realiseert. Ons hele team bestaat uit mensen die het leuk vinden om in de business te zitten.’ Alleen: ‘We zijn geen types die op afstand grote vergezichten of ingewikkelde strategische plannen bedenken. Wij zijn heel erg bezig met de markt van nu. Er is dit en komend jaar een hoop werk te verzetten en daarop ligt de focus.’
Het accent hoeft daarbij minder te liggen op de volatiele afnemer, en kan meer op operational excellence worden gelegd. Zo blijkt uit het interview met Gerrit Buitenhuis dat het bedrijf onderzoekt hoe het miljoenen kan besparen door elk klantbezoek dat een chauffeur aflegt met een minuut te verkorten of de route te verleggen, waardoor die chauffeur dagelijks een extra klant kan bezoeken.
Allebei agile
De noodzaak om wendbaar te zijn, is tegenwoordig een conditio sine qua non voor elk bedrijf, of het nu in de b2bmarkt of in de b2c-markt actief is. Daarin verschillen HEMA en Sligro ook niet van elkaar. Wel is de noodzaak tot wendbaarheid bij HEMA wellicht groter, aangezien het bedrijf met die volatiele consument van doen heeft. Dat neemt niet weg dat ook voor Sligro – ondanks de trouwe klanten, ondanks de grote voorspelbaarheid van de marktontwikkelingen – wendbaarheid prioriteit heeft. Dit geldt zeker als het gaat om de personele bezetting. Dat is de les die het bedrijf uit de coronacrisis heeft getrokken: dat het met een grotere flexibele schil makkelijker kan open afschalen als de vraag aantrekt of juist inzakt.
Die keuze van Sligro is begrijpelijk, maar het is geen wet van Meden en Perzen dat je je flexibele schil moet vergroten om wendbaarder te worden. Je kunt er ook voor kiezen om met je bestaande personeel de agility te vergroten. Dit is de weg die HEMA bewandelt. Het bedrijf heeft ervoor gekozen om in deze tijd van aanhoudende personeelsschaarste juist extra inspanningen te verrichten om veel mensen aan zich te binden met vaste contracten en goede arbeidsvoorwaarden.
Dataminded
Nog een overeenkomst is het belang van de juiste data om geïnformeerde beslissingen te kunnen nemen. En wat die ‘juiste data’ zijn? Het zal geen verrassing zijn dat dit grotendeels verschilt van bedrijf tot bedrijf. Zo is HEMA voor scenario’s sterk afhankelijk van externe data die afkomstig zijn van marktonderzoeken en data over macro-economische ontwikkelingen. Niet alleen kwantitatieve data, ook kwalitatieve data kunnen een waardevolle asset vormen als pijler onder de visie en strategie van de onderneming. Daarnaast vormen data die afkomstig zijn van interne operaties een belangrijke bron van inzicht. Bijvoorbeeld als het bedrijf wil kunnen bepalen of het loont om ergens een nieuwe winkel te vestigen, om de impact van robotisering op de efficiency te bepalen of de beste locatie van een distributiecentrum te kunnen kiezen.
Ook Sligro maakt dankbaar gebruik van data. Maar de data die nodig zijn voor een gedegen onderbouwing van een beslissing om de chauffeurs efficiënter in te zetten, verschillen van de data die nodig zijn voor een scenario door te rekenen. Voor deze operationele verbetering zijn bovenal nauwkeurige meetgegevens nodig van aankomsten vertrektijden van chauffeurs en veranderingen daarin als hun dagplanning wordt aangepast.
Met andere woorden: elk vraagstuk is gebaat bij andere data. Dat neemt niet weg dat een goed georganiseerde datastructuur altijd noodzakelijk is, plus een bedrijfscultuur die de waarde van data erkent. Elk bedrijf moet hoe dan ook dataminded zijn – met andere woorden: met begrip van het belang van data, met inzicht over welke data het bedrijf zou moeten beschikken en hoe die data kunnen bijdragen aan betere besluitvorming.
Ken u zelve – en uw omgeving
Daarmee is de vergelijking tussen bedrijven in de b2c en b2b en de verschillen en overeenkomsten in de bedrijfsvoering niet compleet, maar de conclusie is desondanks duidelijk: er is geen one size fits all als het gaat om veranderen. Welk verandermodel het beste is, hangt helemaal af van een groot aantal uiteenlopende zaken. Om te beginnen: in welke markt bent u actief? Of liever gezegd: in welke markt wilt u actief zijn? Want dat is natuurlijk een keuze. Wat je kiest is vervolgens grotendeels een kwestie van de bedrijfsvisie, de marktpositionering die wordt nagestreefd, van de bedrijfscultuur en van de mensen en van beschikbare middelen.
Uiteindelijk draait het bij de keuze om twee zaken: de omgeving en hoe volatiel die is, en van uzelf en hoe vernieuwend u kunt en wilt zijn. Bent u sensitief voor wat er om u heen gebeurt, zodat u een goed idee hebt wanneer verandering nodig is? En weet u waar uw sterke punten liggen en hoe u het beste een transformatie kunt doorvoeren? Vrij naar de oude Grieken: ‘Ken uzelve en ken uw omgeving’.
Dit essay is gepubliceerd in Management Scope 03 2024.