Ketenverantwoordelijkheid nemen en samen sneller gaan
Hoe zien bedrijven hun rol in de waardeketen? Omarmen bestuurders de trend naar ketenverantwoordelijkheid of zien ze het vooral als een extra belasting? Voor een serie artikelen over de ‘onderneming van de toekomst’, een initiatief van Management Scope en Allen & Overy, hebben we in de afgelopen tijd over dit onderwerp gesprekken gevoerd met bestuurders en experts. Wat positief opvalt: intrinsieke motivatie blijkt steeds vaker een belangrijke drijfveer bij het duurzamer en eerlijker willen maken van de keten. Veel leiderschapsteams committeren zich echt aan verandering. Ze beseffen dat er in de afgelopen decennia, in het algemeen, te weinig focus is geweest op de (indirecte) gevolgen van bedrijfsvoering voor mens en milieu. Nu willen ze het voortouw nemen om het beter te gaan doen. Zowel ten aanzien van hun directe impact, als voor de scope 2 en 3 footprint van hun bedrijf.
Competitief voordeel
Naast die intrinsieke motivatie maken ze wel degelijk ook een zakelijke afweging. Toen de Koninklijke BAM Groep bijvoorbeeld besloot bij aanbesteding van grote projecten alleen te bieden als het bedrijf zich kan onderscheiden op duurzaamheid, was dat niet uit liefdadigheid. Het bouwconcern accepteert bewust minder groei op de korte termijn, in de verwachting dankzij de nieuwe duurzaamheidsstrategie op termijn een competitief voordeel én een mooie winstmarge te kunnen halen. Director strategy & sustainability Mark van Kruijsbergen: ‘We doen het voor de maatschappij én voor onze aandeelhouders.’
Daarmee wil BAM ook een voorbeeld zijn voor de hele industrie. Dat geldt ook voor chocolademerk Tony’s Chocolonely, in 2005 opgericht om te bewijzen dat je als verantwoorde cacao-onderneming wel degelijk succesvol kunt zijn. Bestuursvoorzitter Douglas Lamont: ‘Om in de industrie de angst voor verandering weg te nemen, moet ik laten zien dat ik “ondanks” of juist dankzij onze missie 10 procent winst kan maken, klanten aan kan trekken én een positieve reputatie kan opbouwen.’
> Lees ook het dubbelinterview met Mark van Kruijsbergen en Douglas Lamont: 'De uitdagingen in het verduurzamen van de value chain'
Veranderende mindset
Naast intrinsieke motivatie zien onze gesprekspartners genoeg andere prikkels om iedere bestuurder aan te sporen ketenverantwoordelijkheid te nemen. Intern zijn werknemers een cruciale factor. Zij zien of datgene wat op papier wordt uitgedragen ook werkelijk in detail wordt uitgevoerd, vragen hun bestuur steeds vaker daar verantwoording over af te leggen, en komen zelf ook met suggesties hoe het anders kan. Niet alleen bij de bedrijven die idealisme al vanaf de oprichting hoog in het vaandel hebben, maar ook bij de meer traditionele bedrijven wordt intern discussie gevoerd over de vraag of de transitie wel snel genoeg gaat. Naarmate er meer jongeren instromen, zal de stem die vraagt om cultuurverandering en het continu verbeteren alleen maar luider worden: zowel in de bestuurskamer als in de rest van het bedrijf.
Een externe motivatie om te veranderen is simpelweg het feit dat bedrijven zelf inmiddels last krijgen van hun weinig duurzame beleid van de afgelopen decennia. Cacao- oogsten bijvoorbeeld, vertelt Lamont, zullen vaker mislukken door klimaatverandering, wat de industrie miljarden gaat kosten. ‘En zo worden in tal van industrieën nu de gevolgen zichtbaar van de korte-termijn-alles-gaatgoed- bubbel waarin we in de afgelopen 40 jaar hebben geleefd. Daardoor verandert de mindset.’
Ook de maatschappelijke druk op bedrijven neemt toe. Toch vormen consumenten onvoldoende motivatie om in beweging te komen, weet hoogleraar Kitty Koelemeijer. ‘Consumenten willen weliswaar dat bedrijven hun ESG op orde hebben, maar hun koopgedrag, zowel fysiek als online, ligt in het hier en nu. Ze willen niet ter plekke moeten nadenken over hoe verantwoord een product is.’ In de zakelijke markt daarentegen is de klant wel degelijk een factor van belang. ‘Om succesvol te zijn, moeten onze klanten die duurzame oplossingen willen’, weet Van Kruijsbergen van BAM. Nu is dat nog een minderheid, maar de hoop en verwachting is dat dit de komende jaren gaat kantelen.
> Lees ook het interview met Kitty Koelemeijer: ‘Toekomstbestendig worden? Supply chain aanpakken’
Gelijk speelveld
Wij voerden onze gesprekken nog voordat de EU-staten op 15 maart een akkoord bereikten over de Corporate Sustainability Due Diligence Directive (CSDDD), die van bedrijven vraagt om risico’s in de toeleveringsketen te identificeren, te voorkomen en te verminderen. Opmerkelijk genoeg zag geen van onze gesprekspartners deze en/of andere regelgeving als dé belangrijkste stok achter de deur om te veranderen. Ook zonder dat is de mindset in veel organisaties al veranderd. Dat betekent volgens hen echter zeker niet dat wetgeving er niet toe doet. De CSDDD-richtlijn zal er ongetwijfeld voor zorgen dat meer mensen zich bewust worden van scope 2 en 3. Dat kan helpen om de achterblijvers in allerlei sectoren alsnog in beweging te krijgen.
Nog een belangrijke functie van wetgeving heeft te maken met de afhankelijkheid in de keten. Wetgeving kan verandering afdwingen bij partners in de keten die minder intrinsiek gemotiveerd zijn, maar met wie je soms wel moet samenwerken. Zeker naarmate de supply chain ingewikkelder en vervuilender is, is wetgeving bovendien nodig uit oogpunt van concurrentievervalsing. Een gezamenlijke Europese wet zorgt voor een gelijk(er) speelveld. Nog mooier en effectiever zou (wereldwijde) internationale wetgeving zijn.
Samenwerking op sectorniveau
Samenwerking op sectorniveau wordt nu nog te weinig gezien als een van de manieren om de waardeketen sneller eerlijker en duurzamer te maken. De problemen – van klimaatverandering tot geopolitieke uitdagingen, van grondstofschaarste tot inflatie – zijn voor individuele bedrijven te groot om op te lossen. Met name de horizontale samenwerking staat nog in de kinderschoenen, constateert Kitty Koelemeijer. Onder meer ‘omdat partijen heel bang zijn om met hun concurrenten data te delen’. Tony’s Chocolonely kiest er juist bewust voor z’n methodes en kennis aan andere chocoladeproducenten beschikbaar te stellen via een open chain-model. ‘Daardoor gaan we allemaal sneller’, aldus Douglas Lamont.
Ook in de bouw is meer samenwerking nodig, stelt Mark van Kruijsbergen. ‘Je kunt een inkoopbeleid voeren met voorkeursleveranciers die je zelf controleert of die door anderen zijn gecertificeerd, maar je kunt daar nooit helemaal op vertrouwen. De industrie als geheel zal afspraken moeten maken over het uitbannen van uitwassen.’
Meer samenwerking in de keten is bovendien geen noodzakelijk kwaad. Volgens Kitty Koelemeijer valt er juist enorm veel te winnen op het gebied van efficiency en service. ‘De supply chain speelt een heel grote rol in het toekomstbestendig maken van ondernemingen.’
De doorslaggevende factor
In deze serie over ondernemen in de toekomst onderzoeken we wat bedrijven nú goed moeten, kunnen en willen doen om over vijf tot tien jaar ook nog ‘het goede’ te doen. Als het gaat om de waardeketen lijkt leading by example de doorslaggevende factor. Bedrijven als Tony’s Chocolonely en BAM laten zien dat kapitalisme met een betere balans tussen winst, planeet en mensen mogelijk is. Het is beter om als bedrijf én als keten vanuit intrinsieke motivatie zelf gedurfde stappen te zetten dan verandering te laten afdwingen door wetgeving.
Dit artikel is gepubliceerd in Management Scope 04 2024.