Brian Tjemkes over publiek-private samenwerking: ‘Iedereen is bezig met zijn eigen puzzelstukje’

Samenwerken is dus niet gemakkelijk. Waarom gaat het zo vaak mis?
‘Om daar een goed antwoord op te kunnen geven, moeten we even uitzoomen en de wereld in ogenschouw nemen. Er wordt vaak gezegd dat we van crisis naar crisis gaan, maar als ik de werkelijkheid zou moeten beschrijven, gebruik ik eerder het woord “chaos”. We moeten erkennen dat we in een chaotische wereld leven. Geopolitieke kwesties domineren het debat, er is oorlog, er zijn grote klimaatproblemen en bovenal woedt over vrijwel alles een ideeënstrijd, een battle of ideas. De polarisatie neemt toe, er is grote sociale onrust, er is wantrouwen in de overheid. In deze chaotische wereld zijn ook nog eens allerlei ongekende ontwikkelingen gaande op het gebied van digitalisering en artificial intelligence. In dit woelige vaarwater, met een toekomst die volstrekt ongewis is, moeten overheden en bedrijfsleven zien te navigeren.’

En als we inzoomen op bedrijfsleven en overheid, de partners in een publiek-private samenwerking?
‘Alle partijen in een publiek-private samenwerking hebben te maken met hun eigen problemen en betrouwbaarheidsissues. De overheid is bij herhaling een onbetrouwbare partner gebleken, die al naar gelang de politieke wind proefballonnetjes oplaat, gedoogt, complexe wet- en regelgeving introduceert, en deze weer wijzigt als het beoogde effect niet wordt gehaald. Het bedrijfsleven heeft eveneens te maken met betrouwbaarheidsissues. Er zijn oneindig veel voorbeelden te noemen waarbij het bedrijfsleven het moreel kompas verloren is. Als nota bene oonaangevende accountantskantoren zich schuldig maakt aan examenfraude, dan zegt dat iets. Bedrijven denken gemiddeld genomen nog altijd te veel in aandeelhouderswaarde, hun efficiency-denken is doorgeslagen. Vaak gebeurt dat overigens gewoon netjes binnen de wettelijke lijnen, maar moreel kun je vragen stellen bij sommig gedrag. Chemours heeft zijn afval vast geloosd binnen de vergunning, maar ecologisch en sociaal gezien kun je er vragen bij stellen.’

Maken die betrouwbaarheidissues samenwerking extra moeilijk of zelfs onmogelijk? Ik denk dat veel individuen van goede wil zijn en ook volstrekt integer…
‘De problemen ontstaan op een meer systemisch niveau. Partijen staren te veel naar de eigen navel en maken bepaalde keuzes vooral uit eigen belang. Het is net als bij mijn verbouwing: het zal de timmerman worst wezen op welke problemen de loodgieter stuit. Iedereen heeft zijn eigen startpunt. Het bedrijfsleven heeft een bepaalde corporate logic, de overheid heeft een eigen social logic en kennisinstellingen zijn ook bezig met hun eigen logica. Ze hebben allemaal andere belangen, andere incentives, andere prikkels. Ze kijken niet over de eigen silo heen, of ze kijken alleen naar de korte termijn en vergeten de lange termijn. Een voorbeeld: Nederland ligt inmiddels aardig vol met zonnepanelen. Dat is allemaal mooi nieuws, maar tien jaar geleden wisten we al dat ons dit een groot recycle-probleem zou gaan opleveren. We hebben destijds willens en wetens een toekomstig probleem gecreëerd, omdat men alleen naar de korte termijn heeft gekeken.’

Is het allemaal te complex?
‘Ja, het is te complex en er zijn te veel organisatorische weeffouten. We gaan te veel uit van de klassieke organisatiekunde, die gericht is op efficiency. Jij hebt met jouw unit een bepaalde taak. Om die zo goed en efficiënt mogelijk uit te voeren, ga je regels bedenken.
Maar het gevolg is dat je vooral bezig bent met de interne organisatie. Als je breder kijkt – naar het grotere belang – dan is efficiency wellicht niet het enige, laat staan het belangrijkste doel. Het doel zou wellicht “meer duurzaamheid” of “het absorberen van technologie” moeten zijn. Iedereen is nu bezig met zijn eigen puzzelstukje, of hooguit met zijn eigen hoekje van de puzzel. Maar wie heeft het overzicht? Wie gaat de totale puzzel leggen?’

Maar dan zou juist samenwerking toch een onderdeel van de oplossing moeten zijn?
‘Ja. Alle grote, belangrijke thema’s waarmee we geconfronteerd worden – de klimaattransitie, de energietransitie, alle sustainable development goals van de VN – kunnen alleen aangepakt worden via samenwerking. Er is niet één partij – overheid noch bedrijfsleven noch kennisinstellingen – die daar alleen een oplossing voor heeft. Partijen zullen dus op een slimme manier moeten samenwerken in ecosystemen, waarin je in een gezamenlijke organisatievorm waarde creëert. Het voordeel van een ecosysteem is dat, als je het slim doet, je samen de puzzel kunt leggen. Er is echter een probleem: samenwerken is misschien wel de meest onderschatte kunde in de wereld.’

Hoe komt dat?
‘Een van de redenen is omdat we “interactie” te snel “samenwerking” noemen. Heel veel wat nu tegenwoordig ‘samenwerking’ heet, is dat helemaal niet. Een overheid die gaat outsourcen werkt niet samen, een overheid die een bouwbedrijf opdracht geeft een viaduct te bouwen werkt niet samen. Dat is gewoon klassiek opdrachtgever/opdrachtnemerschap. Belangenbehartiging of lobby is géén samenwerking. Het gevolg is dat partijen met een verkeerde verwachting en aanpak hun verbintenis proberen te organiseren. Een andere belangrijke reden dat het misloopt, is dat de intenties vooraf niet duidelijk zijn gemaakt. Waarom zou ik in een ecosysteem stappen? Vaak wordt dan het begrip “vertrouwen” opgeworpen: je moet elkaar vertrouwen. Maar ik stap niet in een samenwerkingsrelatie omdat ik een ander vertrouw. Ik stap in een relatie omdat er iets te halen valt voor mij.
Je moet van tevoren duidelijk zijn over wat jij denkt te halen, zowel op de korte als op de lange termijn. De korte termijn lukt meestal nog wel. Kijk bijvoorbeeld naar overheidssubsidies om mensen met een achterstand tot de arbeidsmarkt aan het werk te helpen. De eerste prikkel is helder, maar wat zijn de langetermijnprikkels? Waarom zou een bedrijf mee blijven doen op het moment dat de subsidiëring stopt? Daar moet je van tevoren over nadenken.
Het is bij samenwerking extreem belangrijk om ook te kijken onder welke voorwaarden je de samenwerking ooit stopt. Hoe ga je straks uit elkaar? Er zijn consultants die zeggen dat samenwerking een huwelijk is. Maar als romanticus ben ik het daar niet mee eens: een huwelijk is namelijk voor altijd, een samenwerking is dat per definitie niet. Een alliantie is eindig. Die stopt. Je gaat tijdelijk samenwerken om een doel te bereiken. En of dat nu een jaar is of 40 jaar – uiteindelijk houdt het op. Dat betekent dat je aan het begin heel helder met elkaar moet afspreken onder welke voorwaarden je de samenwerking gaat beëindigen, en hoe je de onderliggende doelen en activiteiten zonder een partner doorzet of stopzet. Dat wordt vrijwel altijd vergeten. Spreek dus van tevoren duidelijk uit waarom je meedoet. Als je dat niet bespreekt met elkaar, gaat het geheid ergens mis. En dat gebeurt altijd op een moment dat niet is voorzien. Dan krijg je conflict, en schiet iedereen in zijn eigen reflex, blijft iedereen in zijn eigen beelden hangen en ontstaat er polarisatie.’

Hoe voorkom je dat het best?
‘Om die eerste processen goed te leiden, heb je echt alliantiemanagers of samenwerkingsmanagers nodig. Verbinders. Bruggenbouwers. Mensen die empathisch zijn en die over goede interpersoonlijke vaardigheden beschikken, mensen die begrijpen dat er verschillende inzichten bestaan, dat er verschillende ritmes zijn. Maar dit wordt volstrekt onderschat. Iedereen denkt namelijk dat-ie kan samenwerken. Samenwerken is een expertise, het is een uitzonderlijke vaardigheid waar niet iedereen over beschikt. Inkoopmanagers worden zonder duidelijke reden tot samenwerkingmanagers benoemd. Maar een inkoopmanager moet over totaal andere vaardigheden beschikken. Die moet kunnen onderhandelen over de beste prijs. Dat is “wij” versus “zij”. Dat is een heel andere manier van opereren. Bij samenwerking gaat het om “ons”.’

Vraagt samenwerking ook iets extra’s op het gebied van leiderschap?
‘Mensen in beweging krijgen, mensen engageren, motiveren, mensen laten samenwerken – dat is het moeilijkste wat er is. Natuurlijk ligt daar een taak voor leiders. Het vraagt een andere vorm van leiderschap, iets wat ik eerder wel humanized leadership heb genoemd. Leiders die in staat zijn om te gaan met paradoxen en dilemma’s. Dat zou binnen organisaties een aandachtspunt moeten zijn. Momenteel gaat het nog te vaak of mensen hun kpi’s of targets halen. We hebben meer transitiedenkers nodig. En bij leiderschap hoort ook zoiets als eigenaarschap of accountability. Wie is nu eigenaar van welk probleem?
Wat je ziet, is dat al die partijen zich alleen verantwoordelijk voelen voor hun eigen stukje en niet voor het andere. Maar wie neemt verantwoordelijkheid voor het geheel? Dat is bij een samenwerking ook heel belangrijk om te bespreken. Bij een publiek-private samenwerking dragen de partijen gezamenlijk de verantwoordelijkheid. Alle betrokken partijen zijn gewend om te werken in een hiërarchie. Maar in samenwerkingen is er geen hiërarchie. Meestal begin je op basis van gelijkwaardigheid, zonder dat één partij beslissingsbevoegd is. Dus wat je als eerste moet doen is onderling een hiërarchie met elkaar afspreken. Hoe gaan wij om met besluitvorming? In klassieke transactionele relaties is het duidelijk: de opdrachtgever is de baas. Die bepaalt wat er gebeurt; de andere partij voert uit. Als je het gezamenlijk gaat doen, dan heb je gedeelde verantwoordelijkheid. Dan krijg je plots een heel andere manier van denken.’

Wat is een goede raad voor bijvoorbeeld bedrijven of voor raden van commissarissen?
‘Ik denk dat we vooral af moeten van het idee dat de wereld maakbaar is. Dat zit zo bij iedereen ingebakken: als we nu maar de juiste maatregelen nemen, dan komt het allemaal goed. We doen “dit” en dat leidt tot “dat”. Er is een probleem en dat lossen we op. Als we nu die juiste maatregelen nemen, dan heeft iedereen in Nederland bestaanszekerheid, dan is het stikstofprobleem opgelost, dan reduceren we CO2. Dat gaat allemaal uit van een heel diepe assumptie van maakbaarheid. Ik denk dat de wereld bestaat uit paradoxen, uit tegenstellingen, die per definitie niet op te lossen zijn. De wereld is niet gemaakt voor efficiency, in de wereld is continue groei helemaal geen noodzakelijkheid. Dat zijn allemaal slechts aannames. En op basis van die diepgewortelde assumpties worden besluiten genomen.
We zullen toe moeten naar een reframing van een aantal basisassumpties. Het wordt tijd dat we de assumpties gaan bevragen en mogelijk gaan herzien. Voor politici, of bestuurders van grote bedrijven, vergt dat nogal een mind shift. Het vraagt om een andere manier van denken. Ik denk dat bij bedrijven met name een raad van commissarissen de taak heeft om deze ontwikkelingen te vertalen. Ik zie als belangrijke taak van een rvc vooral het bevragen van de assumpties die onder de strategie liggen, en daarmee de noodzakelijkheid en relevantie van het participeren in samenwerkingsverbanden en ecosystemen.’

Wat zou bedrijven verder helpen?
‘Ik geloof dat organisaties baat zouden hebben bij twee zienswijzen. Allereerst is dat het toestaan van rebellie en andersdenkenden. Ik denk dat veel grote organisaties daar baat bij zouden hebben, bij een cultuur waarin mensen zich mogen, of zelfs moeten uitspreken, hun kont tegen de krib mogen gooien. Daarmee los je de blinde vlekken op. Je gaat anders naar de wereld kijken. Het tweede is dat er veel meer gekeken moet worden naar cross-silo denken. Dus mensen opleiden, coachen, begeleiden, een carrière geven om daadwerkelijk bruggen te bouwen tussen units in de organisatie. Als men intern bruggen kan bouwen, dan is de stap naar extern bruggen bouwen, bijvoorbeeld tussen publieke en private sectoren, een logisch vervolg.’

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 10 2023.